34
компании оплачивало бензин. Средняя сумма, выдаваемая сотруднику на
бензин, рассчитывалась из литража его автомобиля. Так же, при чрезвычайных
происшествиях, таких как срочная операция, руководство компании брало на
себя расходы по лечению, оплачивало даже дорогостоящие операции и
послеоперационный уход за пациентом. Компания могла выдать сотруднику
беспроцентный кредит, если у него возникала в нём потребность. Он
оплачивался с его зарплаты, и позволял сотруднику не беспокоится о
процентах и дополнительных расходах. В редких, тяжёлых случаях, компания
помогала с лечением членам семьи своих сотрудников, помогала приобрести
путёвки в оздоровительные лагеря и госпиталя.
Многие организации рано или поздно сталкиваются с необходимостью
разработки или пересмотра существующей системы стимулирования
персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо
отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не
работала». Практика показывает, что такое положение обычно возникает по
следующим причинам:
1) Служебные функции и критерии оценки персонала четко не
сформулированы или не доведены до работников, которые могут не
представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство
организации.
2) Персонал организации не обладает необходимыми умениями и
навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования
руководителей. В этом случае людей надо обучать.
3) Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам
работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру
трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в
неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от неденежных
видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.),
влияющих на мотивацию и лояльность работников.
35
4) В системе стимулирования персонала преобладают негативные
стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает
их сопротивление.
5) В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки
персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и
руководители не получают адекватной информации о результатах
деятельности своих подчиненных.
6) Программа стимулирования противоречит сложившейся
организационной культуре организации, т.е. эта программа не учитывает
устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в
организации.
7) Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей.
Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на
мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от
постоянной зарплаты.
Известная компания «Лукойл», имеющая солидный имидж, постоянно
разрабатывает, пересматривает и совершенствует систему мотивации. Для
сохранения и утверждения своего имиджа было принято применить всего 2
варианта мотивации.
1) Материальные поощрения — повышение окладов, премии за
перевыполнение плана, бонусные выплаты, премии каждый квартал и
ежегодные, социальные выплаты.
2) Нематериальные — проведение корпоративных мероприятий, на
которых поощряются лучшие сотрудники.
Результат очевиден — эта компания не потеряла своей популярности и
остаётся экономически стабильной.
16
16
Илья Лаптев, система мотивации персонала — эффективные схемы и методы [Электронный ресурс]//
Индивидуальный предприниматель- все об ИП [ Текст] / [сайт] http://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/sistema-
motivatsii-personala.html ( дата обращения 08.05.2018)
36
Процедура разработки и внедрения системы материального и
нематериального стимулирования состоит из двух этапов. Этап 1 –
«Диагностика и оценка персонала». Данный этап включает в себя:
1) Разработка и согласование критериев, описывающих задачи каждого
рабочего места (каждой должности).
2) Анализ распределения функций и зон ответственности за ключевыми
подразделениями. Анализ соотношения официально закрепленных функций и
ролей, которые работники берут на себя в действительности. Определение
критериев оценки эффективности труда, критериев качественной оценки
вклада сотрудников в общий результат работы компании.
3) Разработка и проведение процедур оценки по определению
соответствия работников предприятий занимаемой должности.
4) Исследование, анализ преимуществ и недостатков существующей
системы мотивации персонала в компании (материального и нематериального
стимулирования), целей и потребностей аппарата управления, основанных на
стратегии развития компании.
5) Анализ мотивационных установок персонала различных категорий,
выявление приоритетов.
6) Анализ соответствия структуры, процессов и мотивационной системы
стратегическим решениям руководства.
7) Анализ степени удовлетворенности сотрудников условиями работы и
содержанием труда. Построение профилей условий работы и содержания
труда. Анализ степени удовлетворенности сотрудников стилями руководства.
8) Анализ готовности, желания и способности организации к
изменению.
9) Подготовка обоснованных рекомендаций по снижению затрат за счет
изменения существующей системы мотивации персонала и анализа
существующих проблем.
10) Определение и систематизация проблем сосредоточения и
распределения власти в структуре до, во время и после преобразований.
37
11) Доклад результатов диагностики руководству, разработка
мероприятий по оптимизации мотивационной системы.
В число применяемых методов входят проведение интервью с
руководителями высшего уровня и начальниками подразделений, проведение
тестовых процедур диагностического обзора среди сотрудников, заполнение
сотрудниками специализированных опросников, утверждение материалов
проведенного исследования проектной группой.
Результаты этапа таковы: предоставление отчета о существующей
системе мотивации в компании, возможностях использования отдельных ее
элементов при разработке системы стимулирования, а также о потребностях и
мотивационных установках персонала; предоставление отчета с анализом
функционального распределения между подразделениями, с систематизацией
критериев оценки эффективности труда работников и качественных критериев
оценки вклада работников в общий результат работы. В отчете даются
подробные рекомендации по сокращению затрат за счет изменения
существующей системы мотивации персонала и анализа внутренних проблем.
Этап 2 – «Разработка системы материального стимулирования
персонала (во взаимосвязи с нематериальными факторами вознаграждения)».
Данный этап включает в себя такие шаги, как:
1) Разработка стратегии, общих принципов и механизмов системы
вознаграждения, на которых базируются предлагаемые альтернативные
компенсационные программы.
2) Определение стратегических принципов, критериев и конкретных
финансовых/управленческих механизмов распределения вознаграждения
между подразделениями компании с учетом их дифференциации.
3) Разработка принципов и механизмов системы управления
деятельностью сотрудников (подразделений) как основы системы
материального стимулирования персонала.
4) Разработка основных элементов системы вознаграждения персонала
(материальная/нематериальная составляющие, основные/дополнительные
38
выплаты, долгосрочные/краткосрочные выплаты, постоянная/переменная
части).
5) Определение взаимосвязи между критериями оценки и варьируемыми
составными частями, формами и сроками выплаты вознаграждения.
Результаты таковы:
6) Предоставление критериев оценки результатов деятельности
сотрудников (по мотивационным категориям), подразделений (по
выделенным группам) и компании в целом. Формулирование рекомендаций
по определению значимости критериев в форме и размере распределяемого
вознаграждения;
7) Предоставление описания индивидуальных целей сотрудников,
подразделений и руководства компании;
8) Предоставление альтернативных программ компенсации персонала,
содержащих принципы и конкретные механизмы распределения
вознаграждения между подразделениями (по выделенным группам) и
сотрудниками компании (по мотивационным категориям)
9) Предоставление подробных рекомендаций в отношении
эффективности альтернативных программ.
10) Разработка и утверждение системы стимулирования, обычно
включающей следующее:
11) Разработку структуры основной заработной платы для каждой из
мотивационных категорий персонала;
12) Разработку системы дополнительных выплат в соответствии с
мотивационными категориями;
13) Разработку механизма распределения бонусов по итогам
деятельности компании за год с учетом дифференцированного подхода к
специфике деятельности подразделений, по категориям персонала;
14) Разработку программы долгосрочных поощрений для различных
мотивационных категорий; разработку системы распределения
39
нематериальных факторов компенсации персонала, взаимосвязанной с
материальными факторами поощрения;
15) Проведение совместно с группой специалистов по проекту оценки
эффективности отдельных элементов компенсационного пакета (с учетом
финансовых и нефинансовых факторов) и комплексной системы
стимулирования в целом.
Как в жизни, так и в работе действуют два основных демотиватора. Оба
они рождаются еще в нашем детстве и остаются с нами навсегда. Их часто
называют негативным опытом или условными реакциями на раздражители.
Первый из этих демотиваторов – страх неудачи. Это колоссальное,
единственное в своем роде препятствие для достижения успеха во взрослой
жизни. Из-за уничижительной критики, услышанной в детстве, взрослые люди
продолжают бояться совершить ошибку или не справиться с работой. Страх
парализует их и не позволяет рисковать, добровольно брать на себя новые
обязанности или любым другим способом расширять круг ответственности.
Страх неудачи постоянно создает причины или оправдания для бездействия.
Второй основной демотиватор – страх быть отвергнутым. Это препятствие
зарождается в раннем детстве, когда родители лишь «условно любят» своих
детей, то есть дают им любовь и поддержку, только если поведение или успехи
ребенка соответствуют неким абстрактным высоким стандартам. Поэтому
ребенок вырастает гиперчувствительным к мнению, комментариям или оценке
других, особенно руководителя на работе. Страх быть отвергнутым – та же
боязнь критики, осуждения или порицания, боязнь совершить ошибку и быть
за нее наказанным.
Выводы по Главе 1.
Исследование вопроса современных технологий мотивации персонала и
их использование в практике управления персоналом дало возможность
сделать ряд заключений.
40
В рамках системы мотивации и стимулирования как подсистемы
управления сотрудниками предполагается комплекс требований и
соответствующая система поощрений и штрафных санкций с учётом мотивов,
обуславливающих трудовую деятельность работников. Эта система
предполагает, что организация имеет набор льгот (благ), которые могут
удовлетворить актуально значимые потребности работника и использовать их
в качестве вознаграждения за эффективное выполнение трудовых функций.
Рассмотрены базовые методы мотивации: административные,
экономические и социальные. В экономических методах подробно рассмотрен
инструмент «KPI» (Ключевые Показатели Эффективности).
Достижение идеального уровня мотивации увеличивает трудовую
производительность, эффективность производства, рост компетенций
работников, «лечит» отношения в коллективе.
В заключение следует отметить, что при формировании мотивационной
системы важно рассчитывать стимулы следующим образом:
• Что они базировались на цели, миссию компании и ее стратегию;
• Что они порождают в персонале именно то поведение, ожидающие
от них;
• Что они были ясными, объективными и транспарантными;
• Что они были достижимыми, но не легко достигались.
Только при наличии всех четырех критериев единовременно
разработанная мотивационная система будет работать и принесет компании
ожидаемую пользу.
41
ГЛАВА 2. ПОСТРОЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ
МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ОРИОН».
2.1 Общая характеристика и структура управления ООО «Орион»
Полное наименование
организации –
Общество
с
ограниченной ответственностью «Транспортная компания «Орион», краткое
название – ООО «ТК «Орион».
Официальный адрес: 125373, г.Москва, Походный проезд, домовладение
3, стр.2
Генеральный директор компании – Симонов Дмитрий Владимирович.
Компания является частной собственностью. Она зарегистрирована 19
июня 2009 года.
Основными видами деятельности Общества являются:
продажа авиаперевозок,
железнодорожных
и автомобильных
перевозок, грузовых и пассажирских;
организация доставки и доставка грузов заказчикам (клиентам);
организация и использование контейнерных площадок для
перевалки
(перегрузки) и хранения грузов;
перевозочная деятельность.
Компания
ООО «ТК «Орион»
осуществляет
следующие
дополнительные виды деятельности:
техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;
предоставление прочих видов услуг по техническому
обслуживанию автотранспортных средств;
42
технический контроль автомобилей: периодический технический
осмотр легковых и грузовых автомобилей, мотоциклов, автобусов
и других автотранспортных средств
Уставный капитал по состоянию на 1 декабря 2018 года составляет
10 000 руб.
Высшим органом управления Общества является собрание участников
(учредителей) Общества, решения которого является обязательными для
общества. Руководство
текущей
деятельностью Общества существляется
Генеральным директором, как единоличным исполнителем и Правлением,
как коллегиальным исполнительным органом Общества. Для этого они
наделяются всеми необходимыми полномочиями, в соответствии с
законодательством Российской Федерации, Генеральный директор
осуществляет функции председателя Правления.
Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях
и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает
договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым
законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры
поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в
банках счета предприятия.
Органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой
деятельностью ООО «ТК «Орион» является ревизионная комиссия (ревизор).
Организационная структура ООО «ТК «Орион» представлена на
рисунке 7.
43
Рис. 7 Организационная структура ООО «ТК «Орион»
Организационная структура- линейно функциональная. Линейно –
функциональная структура управления характеризуется, тем что
функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью
подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ,
необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея
данной структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных
функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть
каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на
выполнение отдельных видов деятельности. В организации, как правило,
специалисты одного профиля объединяются в специализированные
структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, плановый
отдел, бухгалтерия, логистики и т.п. Таким образом, общая задача управления
организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному
критерию. Функциональное и линейное управление существуют вместе, что
создает двойное подчинение для исполнителей. Линейно-функциональная