64
из направлений в области политики персонала является повышение
квалификации работников предприятия.
В целях улучшения социально-психологического климата,
удовлетворения потребностей и интересов работников как представлено в
таблице 10 дополнительно выделяются средства в соответствии с
социальным заказом, принятым коллективным договором.
Таблица 10
Объём средств на дополнительное материальное и иное
стимулирование персонала за 2015-2017 гг. (тыс. руб.)
Наименование показателя
Сумма
1. Субсидии для приобретения жилья
596,8
2. Возмещение из себестоимости затрат по
содержанию:
0
- койко-места в общежитии
6,7
- содержание здравпунктов
11
- проведение флюорографии
10
- приобретение путевок в детские оздоровительные
лагеря
46
Итого:
670,5
Приведенные данные в таблице 10 показана что, принятая на
предприятии система отражает политику персонала, которая позволяет
получить объективную картину, сложившуюся за долгие годы деятельности
АО «ВНИИПТхимнефтеаппаратуры» и наметить основные рекомендации,
позволяющие руководству формировать систему стимулирования труда.
Одной из существенных проблем усложняющих данный вопрос, является
существующая на предприятии система нематериальной формы оплаты
труда, которую необходимо пересмотреть, поскольку проблема является
первоочередной для каждого работника.
Следовательно, руководство должно обратить на эти вопросы особое
внимание и предложить работникам иную систему организации
нематериальной формы оплаты труда, которая могла бы существенным
образом изменить существующую мотивацию труда.
Поиск направлений возможного решения вышеперечисленных
вопросов является первоочередной функцией. Для проведения текущей
работы с персоналом РСиС, ежегодно приказом-постановлением по
65
предприятию утверждается комиссия по формированию и подготовке
резерва, представленная в приложении 2.
Резерв начального звена управления включает:
- начальник бригады;
- руководитель отдела;
Резерв среднего звена управления
- начальник отдела
- коммерческий директор:
Резерв высшего звена управления:
- ген.директор
- главный инженер
Степень мобильности персонала обусловлена следующим факторами:
- необходимостью смены работы, определяемой, например,
неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда,
моральным климатом в коллективе;
-желание нового места работы, обеспечивающего улучшение условий
жизни и труда;
- легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с
ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.
В процессе анализа движения персонала предприятия установлено, что
мероприятия по оптимизации численности персонала проводятся не
системно. Как следствие, показатели текучести персонала на предприятии
превышают плановые показатели нормы, это происходит в связи с тем, что
на предприятии комплексно не решаются принципиальные для работников
вопросы, связанные с созданием стабильной системы нематериальной
формы оплаты труда.
В целях внедрения системы непрерывного обучения персонала на АО
«ВНИИПТхимнефтеаппаратуры» создано положение «О внедрении системы
непрерывного обучения» от 13.08.2015 г. Ответственность за внедрение
66
системы непрерывного обучения персонала возлагается на начальников
бригад и отделов.
Непрерывное обучение - система подготовки персонала,
обеспечивающая достижение соответствия квалификации работников
требованиям, предъявляемым к каждому виду конкретной работы. Система
непрерывного обучения персонала предусматривает участие в предприятии
обучения всех руководящих работников - сверху донизу - по каскадному
принципу.
Квалификационные матрицы работника анализируются работником
бухгалтерии АО «ВНИИПТхимнефтеаппаратуры». На основе анализа
составляется план обучения на год с учетом формы обучения:
- самостоятельное повышение квалификации;
- повышение квалификации непосредственно на учебной базе
подразделения;
- повышение квалификации на иногородних учебных базах, в том числе
и за рубежом.
Затраты на внедрение системы непрерывного обучения должны
финансироваться за счет внутренних резервов АО
«ВНИИПТхимнефтеаппаратуры».
С введением положения о системе непрерывного обучения (приказ №
37 от 13.08.2015 года) увеличилось количество обучаемого персонала.
Работники заинтересованы в своем обучении, т.к. это позволяет иметь
большие шансы на повышение в должности, а, следовательно, и заработной
платы.
Как показано обучение персонала АО
«ВНИИПТхимнефтеаппаратуры» в таблице 2.9 проводится в соответствии с
утверждённым годовым планом подготовки, переподготовки и повышения
квалификации [44].
67
Таблица 11
Сравнительный анализ обучения персонала предприятия
(человек)
№
Показатель
2015 г.
2016
г.
Измен.
(+/-)
2017
г.
Измен.
(+/-)
1
Самостоятельное
повышение
квалификации
4
3
-1
4
+1
2
Повышение
квалификации
непосредственно на
учебной базе
подразделения
30
33
+3
30
-1
3
Иногороднее обучение
3
2
-1
3
+1
4
Бюджет затрат
(тыс.руб)
256
342
+86
260
-82
Из данных таблицы 11 видно, что с каждым годом бюджет на обучение
персонала предприятия снижается. В 2015 году в АО
«ВНИИПТхимнефтеаппаратуры» было обучено 34 человек на сумму 256
тыс. руб. В 2016 году затраты на обучение составили 342 тыс. руб. Затраты
на обучение персонала в 2017 году составили 260 тыс. руб., отмечается
отрицательная динамика количества обученных и затрат на обучение
персонала, причина: снижение финансирование программ обучения и
повышения квалификации.
Принципиально новое направление в развитии персонала –
организация стажировок для резерва РСиС. В 2016 году из резерва
руководящего персонала 3 человек прошли стажировки на других схожих
предприятиях и внутри АО «ВНИИПТхимнефтеаппаратуры» в смежных
подразделениях.
Располагая данными о степени развития деловых качеств у
аттестуемых, представлено в таблице 12 получает возможность более
эффективно использовать персонал в соответствии с предъявляемыми
требованиями, подбирать работников на ключевые должности, проводить
внутрикорпоративную ротацию персонала.
68
Таблица 12
Количество человек прошедших и не прошедших процедуру
аттестации (кол-во чел)
№
Показатель
2015 г.
2016 г
2017 г.
1
Плановая аттестация
персонала
18
19
16
2
Внеплановая аттестация
персонала
27
28
25
3
Не прошли процедуру
аттестации
17
18
20
Проведенные данные в таблице 2.10., показано количество человек
прошедших процедуру аттестации за период 2015-2017 г, форма плановой
аттестации в 2017 году составило 16 человек, форма внеплановой аттестации
25 человек. Таким образом, количество человек не прошедших аттестацию
(обе формы) увеличилось, это негативная тенденция, основная причина:
загруженность на работе, практическая неподготовленность.
Рассмотрены в таблице 13 количество случаев карьерного продвижения
персонала за период 2015-2017 г. [44].
Таблица 13
Количество случаев карьерного продвижения персонала
(кол-во чел).
№
Показатель
2015 г.
2016 г
2017 г.
1
Количество случаев карьерного
продвижения персонала
1
0
0
По данным в таблице 2.11. видно, что количество случаев карьерного
продвижения персонала на АО «ВНИИПТхимнефтеаппаратуры» достаточно
невелико, в 2017 году количество случаев карьерного роста составило 0,
всего лишь произошло одно карьерное продвижение в 2015 году. Это
направление кадровой работы необходимо улучшать.
Таким образом, в результате исследования социально-целевого
управления персоналом в АО «ВНИИПТхимнефтеаппаратуры за период
2015-2017 гг., установлены следующие положительные стороны:
- перспективы повышения образовательного уровня у работающих на
предприятии;
- используются различные формы повышения квалификации
сотрудников;
69
- формирование кадрового резерва по трем категориям;
- по проводимой на предприятии кадровой работе по организации
системы обучения и развития персонала можно сделать вывод о том, что в
целом ведётся комплексная управление персоналом, в рамках которой все
категории персонала задействованы в определённой программе развития.
На предприятии разработаны различные программы направленные на
развитие персонала и выделялся бюджет затрат на реализацию принятой
программы при этом в 2017 году отмечается снижение финансирование
программ обучения.
Также в результате исследования социально-целевого управления
персоналом на примере АО «ВНИИПТхимнефтеаппаратуры» за период 2015-
2017 гг., установлены следующие негативные стороны:
- формы нематериального стимулирования сотрудников и заработная
плата сотрудников нуждаются в улучшении;
- отмечается отрицательная динамика количества обученных и затрат
на обучение персонала, динамика текучести персонала АО
«ВНИИПТхимнефтеаппаратуры» за 2015-2017 гг., отрицательная;
- количество человек не прошедших аттестацию (обе формы)
увеличилось в период 2015-2017 гг., негативная тенденция;
- количество случаев карьерного продвижения персонала в АО
«ВНИИПТхимнефтеаппаратуры» крайне мала, за последние три был лишь
один случай продвижения по карьере. Это направление кадровой работы
необходимо улучшать. Текучесть персонала в основном связана с
субъективными причинами, некоторые из них: перевод на другое
предприятие, дисциплинарные взыскания.
4) Основные недостатки в подборе кадров обусловлены даже не
несовершенством методов, а причинами более «низкого уровня» –
нежеланием или неумением их использовать и подбирать кадры,
руководствуясь деловыми и нравственными критериями. На предприятии
кадрами занимается отдельный сотрудник бухгалтерии.
70
2.3. Проблемные аспекты управленческой деятельности в АО
ВНИИПТхимнефтеаппаратуры
Таким образом, после проведенного анализа необходимо представить
скорректированное дерево целей АО «ВНИИПТхимнефтеаппаратуры».
Рисунок. 12. Скорректированное дерево целей в области
стратегии управления персоналом на 2019-2021 год.
Нами было предложено скорректированное дерево целей АО
«ВНИИПТхимнефтеаппаратуры», исходя из них предприятию необходимо:
- реализация стратегии организационного обучения (или управления
знаниями) персонала АО «ВНИИПТхимнефтеаппаратуры»;
- повышение кадрового потенциала персонала предприятия;
- достижение улучшения системы карьерного роста персонала
предприятие;
Мотивация персонала
Нематериальная
Кадровая стратегия предприятия на 2019-2021 год
Материальная
Организация питания
за счет компании
Разработка эффективной
системы оплаты труда
Повышение уровня
квалификации
сотрудников, путем
прохождения ими
специальных
тренингов
Введение системы
премирования
Оптимизация
персонала
Создание службы по
работе с персоналом
Прием на работу
руководителя отдела
персоналом
Прием на работу
специалиста по отбору,
подбору и найма
персонала
Прием на работу
специалиста по
аттестации, обучению и
повышению
квалификации
персонала
реализация стратегии
организационного
обучения
Повышение кадрового
потенциала персонала
предприятия
Улучшения системы
карьерного роста
персонала предприятие
Сокращение текучести
молодых кадров в
первый год после
устройства на работу
Увеличение количества
молодых специалистов
в коллективе
повышение
показателей
удовлетворенности
молодых работников
своим экономическим и
социальным статусом
71
- сокращение текучести молодых кадров в первый год после устройства
на работу;
- снижение текучести кадров среди работников предпенсионного
возраста;
- увеличение количества молодых специалистов в коллективе;
- повышение показателей удовлетворенности молодых работников
своим экономическим и социальным статусом.
- эффективная система целенаправленного использования кадрового
потенциала в решении текущих и стратегических задач персонала
предприятия. Эффективная система поддержки профессионального роста и
повышения деловой и творческой активности молодых работников персонала
АО «ВНИИПТхимнефтеаппаратуры».
Одна из основных проблем, стоящих перед компанией – это текучесть
кадров.
Во-вторых, необходимо отметить, что до сих пор в АО
«ВНИИПТхимнефтеаппаратуры» не была налажена какая-либо работа по
введению в должность нового персонала, что, несомненно, отрицательно
сказывалось на адаптации новичков. Новые сотрудники оказывались
предоставленными самим себе и зачастую допускали довольно грубые
ошибки не по своей вине, а из-за недостаточной информированности. Так,
сложилась ситуация, когда недостаточно проинструктированный менеджер
по продажам по незнанию сообщал конфиденциальную информацию. Также
достаточно типичный случай для компании – это, когда вновь пришедший
сотрудник неделями не имеет собственного места, находится в неведении
относительно того, кто в компании кем является и в чем, собственно,
заключаются его непосредственные обязанности.
Третьей причиной возникновения текучести кадров является
недостаточно развитая система мотивации персонала. На данный момент
основным средством мотивации, применяемым руководством АО
«ВНИИПТхимнефтеаппаратуры» в отношении персонала, является высокий
72
должностной оклад.
Четвертая проблема – высокая загруженность персонала (рабочий день в
среднем составляет 10-12 часов). Высокая загруженность связана с большим
объемом работы. Снижение загруженности на данном этапе невозможно, так
как нет разработанных технологий для уменьшения временных затрат.
Пятой проблемой АО «ВНИИПТхимнефтеаппаратуры» является
неверный подход к обучению персонала. Обучение носит случайный
характер.
Тренинги организовываются в АО «ВНИИПТхимнефтеаппаратуры»
только для руководителей отделов. Руководители должны донести
полученную информацию до своих сотрудников. Но в силу загруженности
руководителей информация до сотрудников не доходит.
Таким образом, в выделены основные проблемы управления
персоналом, стоящие перед АО «ВНИИПТхимнефтеаппаратуры». Прежде
всего, это высокая текучесть кадров, которая порождает дополнительные
затраты и потери рабочего времени, загруженность персонала, возникающая
из-за отсутствия единой централизованной базы данных, а также
непродуктивный подход к обучению персонала.
Таким образом, в результате исследования социально-целевого
управления персоналом в АО «ВНИИПТхимнефтеаппаратуры за период
2015-2017 гг., установлены следующие положительные стороны:
- перспективы повышения образовательного уровня у работающих на
предприятии;
- используются различные формы повышения квалификации
сотрудников;
- формирование кадрового резерва по трем категориям;
- по проводимой на предприятии кадровой работе по организации
системы обучения и развития персонала можно сделать вывод о том, что в
целом ведётся комплексная управление персоналом, в рамках которой все
категории персонала задействованы в определённой программе развития.
73
На предприятии разработаны различные программы направленные на
развитие персонала и выделялся бюджет затрат на реализацию принятой
программы при этом в 2017 году отмечается снижение финансирование
программ обучения.
Также в результате исследования социально-целевого управления
персоналом на примере АО «ВНИИПТхимнефтеаппаратуры» за период 2015-
2017 гг., установлены следующие негативные стороны:
- формы нематериального стимулирования сотрудников и заработная
плата сотрудников нуждаются в улучшении;
- отмечается отрицательная динамика количества обученных и затрат
на обучение персонала, динамика текучести персонала АО
«ВНИИПТхимнефтеаппаратуры» за 2015-2017 гг., отрицательная;
- количество человек не прошедших аттестацию (обе формы)
увеличилось в период 2015-2017 гг., негативная тенденция;
- количество случаев карьерного продвижения персонала в АО
«ВНИИПТхимнефтеаппаратуры» крайне мала, за последние три был лишь
один случай продвижения по карьере. Это направление кадровой работы
необходимо улучшать. Текучесть персонала в основном связана с
субъективными причинами, некоторые из них: перевод на другое
предприятие, дисциплинарные взыскания.
4) Основные недостатки в подборе кадров обусловлены даже не
несовершенством методов, а причинами более «низкого уровня» –
нежеланием или неумением их использовать и подбирать кадры,
руководствуясь деловыми и нравственными критериями. На предприятии
кадрами занимается отдельный сотрудник бухгалтерии.