23
К таким КИС можно отнести такие программные продукты, такие как 1С, БЕСТ,
ИНФИН и др. То есть было бы неразумно внедрение R / 3 на малом предприятии,
как и автоматизировать крупный холдинг с несколькими тысячами рабочих мест,
используя 1С [32].
Следующей причиной является выбор информационной системы без учета
отраслевой специфики предприятия. Это особенно актуально для специфики
производственного учета, который, в свою очередь, должен обязательно найти
отражение в информационной системе. Требования к системе существенно из-
менились в зависимости от производства: единичные или массовые, непрерыв-
ные или дискретные и т. д [34].
Для того, чтобы учесть специфику предприятия, его потребности и воз-
можные проблемы в автоматизации, а также соотнести бизнес-функции с функ-
циями информационной системы, перед внедрением необходимо провести пол-
ноценное обследование бизнес-процессов предприятия. Более того, необходимо
проводить внешними консультантами внешнюю экспертизу предприятия. Как
правило, адекватно оценивать собственные проблемы сотрудники предприятия
не могут.
Еще один вопрос пересекается с этой причиной. Информационная система
должна иметь возможность гибко настраивать или изменять свою конфигура-
цию, особенно для реплицируемой разработки. Внешняя среда, в которой нахо-
дятся предприятия, меняется очень быстро: цены меняются, конкуренция растет,
новые нормативные акты вводятся и т. д. Предприятия, чтобы выжить в таких
условиях, вынуждены перестраивать свои бизнес-процессы, и, следовательно,
корпоративная информационная система должна поддерживать такие потребно-
сти [31].
Что касается группы причин, которые связаны с компетенцией группы по
осуществлению внедрения информационной системы, то они следующие.
Прежде всего, следует обратить внимание на используемый метод реализации.
Информационная система управления предприятием представляет собой до-
24
вольно сложный программный продукт, который может быть успешно реализо-
ван только совместными усилиями разработчика и предприятия. Также следует
обратить внимание на профессиональную подготовку специалистов, которые
участвуют реализации данного проекта как со стороны разработчика, так и со
стороны предприятия. Успех проекта в области информационных технологий во
многом определяется профессиональной компетентностью руководителей и спе-
циалистов. Поэтому, когда во внедрении информационной системы участвуют
неопытные сотрудники, это может значительно ухудшить ожидаемые резуль-
таты или даже привести к провалу [40].
Но большинство причин, по которым реализуются проекты, тем не менее
связаны с самим предприятием, по которым реализуется та или иная система.
Можно выделить следующие причины.
В первую очередь это не совсем правильное утверждение руководством
предприятия тех целей и задач, ради которых происходит внедрение корпоратив-
ных информационных систем. Информационные технологии - это всего лишь
инструмент, который позволяет сделать бизнес более эффективным, но все равно
приходится сталкиваться с ситуациями, когда система, как называется, получит
"большую красную кнопку" от внедрения системы, после нажатия на бизнес
предприятия и вдруг принесет прибыль. И, конечно, когда этого не происходит,
то в целом возникает разочарование в информационных технологиях [18, с. 85].
Иногда бывают ситуации, когда высшее руководство не поддерживает вве-
дение КИС, передает все это на плечи отдела АСУ. Но в случаях САУ, как пра-
вило, не ясно понимают реальные потребности бизнеса в целом, в результате
чего проект из-за причинно-следственных связей не может дать желаемых ре-
зультатов. Следует отметить, что классический отдел АСУ в принципе не спосо-
бен решать такие задачи. Для поддержки интегрированной информационной си-
стемы на предприятии необходимо иметь отделы информационных систем и ин-
формационных технологий [25, с. 73]. Понятно, что отдел ИС и обладает более
широким набором функций и полномочий по сравнению с обычной заводской
системой автоматического управления.
25
Более того, зачастую на предприятиях информационные технологии го-
раздо менее развиты, чем производственные. Соответственно, для использова-
ния КИС нет устоявшихся технологий, и необходимых сил и средств для этого
[18, с. 73].
Часто приходится сталкиваться с ситуацией отказа системы персонала
компании "от принципа" при попытке реально внедрить системы, Так, например,
известна ситуация, когда сотрудники отдела снабжения отказались в информа-
ционную систему вводить информацию о поставщиках и ценах и скидках на сы-
рье [31].
Иногда по вполне понятным причинам сотрудники отдела АСУ предприя-
тия изначально негативно воспринимают новую систему. Во-первых, отдел
АСУ, как правило, уже имеет собственные разработки в области автоматизации
деятельности организации, и им трудно отказаться от них, как от любимой семьи.
Однако, как правило, при автоматизации собственными силами все попытки при-
водят к созданию очень слабо связанных наборов автоматизированных рабочих
мест (АРМ), в результате чего в конечном счете все равно необходимо внедрять
комплексную информационную систему. Во-вторых, сотрудники АСУ опаса-
ются, что они останутся без работы, или просто будут уволены от сокращения
персонала с введением новой информационной системы. Поэтому руководству
компании следует позаботиться о том, чтобы отдел АСУ по внедрению системы
автоматизации стал союзником. После внедрения системы отдел АСУ будет за-
ниматься его постоянной поддержкой, разработкой конкретных отчетов, обуче-
нием пользователей и так далее.
Отказ в реализации предприятия провести соответствующую реорганиза-
цию своих бизнес-процессов является достаточно серьезной причиной неудач.
Однако, автоматизация деятельности, которая ранее не была оптимальной, даст
известный результат: "автоматизированный хаос". Отказ от реорганизации биз-
нес-процессов также часто объясняется психологическими факторами: "Мы все-
гда так жили и ничего менять не хотим."
26
И в этой ситуации возникает естественный вопрос, а каковы же ключевые
факторы, которые определяют успешность проекта внедрения корпоративной
информационной системы. Данные факторами являются следующие.
Руководством предприятия четкое понимание целей и задач, для реализа-
ции которых система реализуется, в том числе, необходима четкая политика
управления в области информационных технологий [5, с. 63].
В реализации проекта участвует совместная команда специалистов со сто-
роны разработчика КИС и предприятия. В то же время, руководство предприятия
должно быть готово и способно выделить квалифицированных специалистов для
ее части, в том числе, обязательно, специалисты функциональных подразделе-
ний (отдел сбыта, бухгалтерия, снабжения и т. д.), то есть своеобразные "техно-
логи из менеджмента", и не только специалисты АСУ.
Стремление и подготовленность управления компании к проведению
неминуемых перемен в управленческие процессы за результат введения КИС, а
кроме того желание и очередность в проведении подобных перемен. Следует
принимать во внимание, то что согласно многим иным обстоятельствам следует
изменять управленческие процессы, основным из которых считается стреми-
тельно меняющаяся рыночная обстановка и потребность ее соответствия.
Верное представление абсолютно всеми участниками проекта реализации
потенциалов информационной системы, с одной стороны, и предъявляемых к
ней требований, с иной. В то же время, на стадии внедрения, в случае если это
допустимо, необходимо остерегаться исполнения непринципиальных требова-
ний по доработке системы, так как данное существенно может замедлить реали-
зацию и повысить цену проекта [31].
Во время внедрения, этап пробной эксплуатации системы обязательно дол-
жен пройти, возможно, на ограниченном количестве рабочих мест, возможно, с
вводом информации в две информационные системы - старую и новую. Но в то
же время экспериментальная эксплуатация должна охватывать все сферы бух-
галтерского учета и управления на предприятии, поскольку только таким обра-
27
зом можно адекватно оценить адекватность реализуемой информационной си-
стемы для нужд предприятия. Такой "пилотный" проект позволит проверить при-
годность системы для решения задачи автоматизации предприятия с относи-
тельно небольшими затратами, поэтому полная реализация повлечет за собой го-
раздо более высокие затраты и цена ошибки будет критической.
Развитие современных технологий приводит к росту сложности внедряе-
мых информационных систем, которые впитывают как технические инновации,
так и новые тенденции и решения в сфере бизнеса. С уверенностью можно ска-
зать, что на сегодняшний день присутствие КИС в компании просто необходимо,
иначе организация рискует потерять конкурентоспособность и просто исчезнуть.
Так, разработка методологий внедрения информационных систем будет стреми-
тельно развиваться в ближайшее время [1, с. 34].
Как инструмент повышения эффективности основного бизнеса информа-
ционные технологии необходимо использовать продуманно и взвешенно. Только
в том случае достигается положительный эффект, если руководство предприятия
имеет четкое представление о путях решения поставленных задач и целей. То
есть, если появляется инструмент, который способен приносить пользу бизнесу,
то необходимо предвидеть на несколько шагов вперед, как сам бизнес будет раз-
виваться с использованием информационных технологий для поддержки успеш-
ной реализации бизнес-стратегии. В противном случае этот очень мощный ин-
струмент, более того, дорогостоящий и труднодоступный, не только не пойдет
на пользу бизнесу, но и впустую будут потрачены средства на информационные
технологии [35].
Также необходимо ускорить развитие, популяризацию и внедрение инфор-
мационных технологий в бизнес-среде соответствующих образовательных про-
грамм в образовательных учреждениях. Если молодежь на этапе обучения позна-
комится с передовыми технологиями и возможностями информационных техно-
логий, то она будет активно внедрять эти технологии на этапе формирования
своей предпринимательской деятельности. Соответственно, степень внедрения и
интеграции информационных технологий в бизнес-процесс будет зависеть от
28
знаний, которые получены в процессе образования. То есть, предприниматель,
независимо от популяризации информационных технологий в условиях свобод-
ной рыночной коммуникации, может получить этот эффективный инструмент
организации бизнеса в виде информационных технологий уже на этапе обучения
в институте.
Таким образом, мы подошли к проблеме образования, как еще одного фак-
тора повышения степени интеграции информационных технологий в бизнес-
среду. Дает ли современное образование будущим предпринимателям идею и
навыки использования современных инструментов для владения бизнесом?
Возможно, для этого образование должно идти в ногу с прогрессом инфор-
мационных технологий и даже предвидеть и превзойти его. Отсюда и задача пе-
ред учебными заведениями в создании условий для развития студентов и препо-
давателей. И при решении таких задач главным условием является не создание
материальной базы, а мотивация развития научной мысли в этом направлении.
Выполнив эти условия, образовательная среда повышает степень интеграции ин-
формационных технологий в бизнес-среде.
Подводя итоги, можно сделать вывод, что в сфере бизнеса информацион-
ные технологии становятся все более распространенными, растет число компа-
ний, которые заинтересованы в создании собственных интернет-офисов, серви-
сов и ресурсов в глобальной сети. Никто не может игнорировать новые техноло-
гии, которые широко распространены в нашей жизни, не говоря уже о непосред-
ственной выгоде, которую потребители могут извлечь из них сегодня. Резуль-
таты этих усилий уже воплощаются в реальных проектах.
29
Глава 2 Анализ информационного обеспечения управления предпри-
ятием на примере ООО «Еврофасад»
2.1 Общая характеристика объекта исследования
Компания «Еврофасад» занимается изготовлением окон из дерева и окон
ПВХ с 2002 года. ООО «Еврофасад» может предложить своим клиентам самый
лучший вариант для дома или офиса. Проверенные временем материалы, опыт-
ные сотрудники, современное автоматическое оборудование и последние разра-
ботки программного обеспечения в области оконной индустрии, позволяют
предприятию изготавливать продукцию высокого качества на собственном про-
изводстве.
ООО «Еврофасад» сотрудничает со многими строительными организаци-
ями Российской Федерации, устанавливает свою продукцию в жилые, обще-
ственные и производственные здания.
Предприятие имеет принципиальные подходы в достижении целей в обла-
сти качества.
Только персонал, вовлеченный в непрерывный процесс повышения квали-
фикации, наилучшим образом обеспечивает высокое качество продукции.
Каждый сотрудник является заказчиком или поставщиком в отношении
других сотрудников. Совершенствование взаимодействия сотрудников непре-
рывно улучшает функционирование процедур создания высококачественной
продукции.
Постоянный анализ деятельности позволяет предупреждать возникнове-
ние проблем, а не выявлять причины и корректировать действия после их воз-
никновения.
Для достижения поставленных целей руководство организации берет на
себя обязательство следовать принципам системы менеджмента качества и со-
здавать персоналу условия для их выполнения в т.ч. выделять необходимые ре-
сурсы.
30
Предприятие характеризуется:
– высокой степенью организации производства,
– отработанной системой управления качеством,
– механизацией и автоматизацией производственных процессов,
– высоким уровнем квалификации кадров (как производственного персо-
нала, так и управленческого),
– качеством выпускаемой продукции.
Стратегия развития предприятия – обеспечение долгосрочных конкурент-
ных преимуществ на рынке за счет постоянного совершенствования ассорти-
мента, улучшения качества продукции на основе технического перевооружения
производства и внедрения новых технологий.
В рамках выбранной стратегии и с учетом основных тенденций предше-
ствующего периода определены приоритетные направления развития ООО «Ев-
рофасад» в 2016 г. были:
– развитие ассортимента;
– улучшение качества и повышение конкурентоспособности продукции;
– снижение затрат на единицу продукции;
– улучшение финансового состояния предприятия;
– увеличение производственного потенциала предприятия;
– повышение рентабельности производства и продаж;
– совершенствование маркетинговой деятельности;
– техническое перевооружение производства;
– внедрение энергосберегающих мероприятий (оборудования).
Основными стратегическими целями развития ООО «Еврофасад» в 2016 г.
являлись:
– повышение эффективности процесса производства посредством внедре-
ния новейших высокотехнологичных и ресурсосберегающих технологий;
– постоянное расширение ассортимента и повышение качества продукции
для обеспечения максимально полного удовлетворения запросов потребителей;
31
– внедрение современных методов управления качеством продукции для
повышения ее конкурентоспособности на рынке;
– сохранение престижа предприятия на освоенных рынках сбыта и созда-
ние положительного имиджа на новых рынках.
Материально-техническое обеспечение организации – это налаженная за
долгие годы труда система, обеспечивающая регулирование производства, сба-
лансированность с производственной программой по выпуску продукции и ока-
занию услуг.
Сырье, материалы и комплектующие приобретаются непосредственно у
производителей либо официальных дилеров крупных заводов изготовителей.
Это позволяет снизить себестоимость изготавливаемой продукции и оказывае-
мых услуг.
На предприятии внедрена система по охране труда и техники безопасно-
сти. Инженер по охране труда и технике безопасности контролирует и обеспечи-
вает работников защитной спецодеждой и прочими защитными средствами. На
предприятии проводиться аттестация рабочих мест и условий труда по результа-
там аттестации в организации имеются работники, занятые во вредных условиях
труда, этим работникам выдается молочная продукция согласно инструкции по
охране труда и техники безопасности.
2.2 Технико-экономические показатели
Для анализа финансово-хозяйственной деятельности ООО «Еврофасад»
рассмотрим таблицу 1.
По данным таблицы 2.1 видно, что 2014-2016 гг. были достаточно неста-
бильны, в том числе относительно валовой выручке, которая в 2016 году имела
темп роста относительно 2014 года 59,8% и составила 6937,6 тыс. руб.
Выручка от реализации продукции в действующих ценах 2016 г. по отно-
шению к 2015 г. увеличилась на 32,4% и составила 5781,3 тыс. руб., по отноше-
нию к 2014 г. выручка от реализации увеличилась на 59,8%.
32
Таблица 1
Основные показатели хозяйственно-финансовой деятельности ООО «Еврофа-
сад» за 2013-2015 гг.
Показатели
Годы
Темп роста, %; от-
клонение (+;-)
2014
2015
2016
2016 г. к
2015 г.
2015 г. к
2014 г.
1. Валовая выручка, тыс. руб.
4342,3
5194,2
6937,6
133,6
119,6
2 Выручка от реализации продукции, ра-
бот, услуг тыс. руб.:
в действующих ценах
в сопоставимых ценах
3618,6
3618,6
4364,9
4539,5
5781,3
6070,4
132,4
133,4
120,6
125,4
3 Объем произведенной продукции, ра-
бот, услуг
в действующих ценах
в сопоставимых ценах
3694,9
3694,9
4445,8
4623,6
5901,6
6196,7
132,7
134,0
120,3
125,1
4 Стоимость запасов готовой продукции
на конец периода, тыс. руб.:
700,3
671,3
925,0
137,8
95,9
5 Уровень запасов готовой продукции к
среднемесячному объему деятельности
[(стр.4 : (стр.3.1 : 12) х 100],%
1,58
1,26
1,31
0,05
-0,32
6 Себестоимость реализованной продук-
ции
6.1 Сумма, тыс. руб.
6.2Доля затрат в объеме реализации про-
дукции [(стр. 6.1 : стр. 2.1) х 100], %
3311,3
91,51
4061,3
93,04
5330,5
92,20
131,3
-0,84
122,6
1,53
7 Прибыль от продаж, тыс. руб.
294,5
296,2
440,6
148,7
100,6
8 Прибыль от инвестиционной и финансо-
вой деятельности, тыс. руб.
-146,9
14,3
-60,6
-749
1612,0
9 Прибыль до налогообложения, тыс. руб.
147,6
310,5
380,0
122,4
210,4
10 Чистая прибыль, тыс. руб.
54,4
231,8
294,1
126,9
426,1
11 Рентабельность, %
11.1Итоговая (стр.9 : стр. 1) х 100
11.2 Продаж (стр. 7 : стр. 2.1) х 100
11.3Продукции (стр. 7: стр.6.1) х 100
3,4
8,1
8,9
6,0
6,8
7,3
5,5
7,6
8,3
-0,5
0,8
1,0
2,6
-1,3
-1,6
12 Доля чистой прибыли в прибыли до
налогообложения (стр. 10 : стр. 9 х 100), %
36,86
74,65
77,39
2,74
37,8
13. Среднесписочная численность работ-
ников, всего
В том числе:
13.1. Основного вида деятельности
138
138
140
140
143
143
3
3
2
2
14. Производительность труда, тыс. руб.
(Стр. 2.1 : стр. 13)
26,22
31,18
40,43
92,5
118,9
15. Среднемесячная заработная плата,
руб.
347,86
426,89
487,51
114,2
122,7
16. Фонд заработной платы, тыс. руб.
576,06
717,18
836,57
116,648
124,5
16. Соотношение темпов роста произво-
дительности труда и заработной платы
–
–
–
0,79
0,96