16
на множественном выборе (общее и специальное тестирование,
анкетирование);
— отчётные данные об участиях в дискуссиях;
— отчеты в письменной и устной форме о выполнении
производственных заданий или поведении в специальных ситуациях.
Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние
показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным
требованиям. Такие критерии могут характеризовать как общие моменты,
равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы
труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной
должности.
Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в
большинстве современных организаций с некоторыми изменениями:
— профессиональные критерии оценки персонала: характеристики
профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта
человека, его квалификации, результатов труда;
— деловые критерии оценки персонала: ответственность,
организованность, инициативность, деловитость;
— морально-психологические критерии оценки персонала:
способность к саморефлексии, честность, справедливость, психологическая
устойчивость;
— специфические критерии оценки персонала: личностные качества,
физические данные, авторитет.
Некоторые исследователи объединяют вышеперечисленные критерии
оценки на две больших группы:
— «hard skills», или навыки, которые касаются исключительно
профессионально-деловые качества сотрудника, его уровень владения
знаниями, необходимыми для занимаемой должности;
— «soft skills», данная группа навыков характеризует сотрудника с
психологической точки зрения, определяет его умения в сфере
17
коммуникаций как с коллегами, так и с клиентами.
Субъектами оценки могут выступать руководители, работники отдела
кадров, независимые эксперты, центры оценки, коллеги и сам оцениваемый.
По степени охвата оцениваемой аудитории различают глобальную
оценку в целом, и локальную — относящуюся к группе лиц или отдельному
человеку
12
.
По периоду оценку обычно разделяют на первичную и текущую.
Первичная процедура носит единичный характер, т.е. к ней прибегают при
трудоустройстве работников
13
. Сроки проведения текущей процедуры
оценки могут быть разными и определяются субъектами оценки. Можно
оценивать человека не только за определенный календарный срок, но и за
время работы в организации, подразделении, занимаемой должности.
При процедуре оценки персонала необходимо также учитывать ряд
определенных факторов, среди них выделяют следующие группы:
—
естественно-биологические: пол, возраст, состояние
физического и психического здоровья, умственные способности,
географическое положение, климат и др.;
—
социально-экономические: актуальная экономическая
ситуация, рабочая квалификация, уровень жизни, МРОТ, уровень
соцзащищенности и др.;
—
технически-организационные: сложность и напряженность
труда, характер решаемых задач, условия труда, объем и качество
получаемой информации, уровень использования современных технологий и
др.;
—
социально-психологические: отношение к труду, состояние
климата в коллективе и др.;
—
маркетинговые: развитие экономики и предпринимательства,
конкуренция, оплата труда, инфляция, приватизация, банкротство и др.
12
Руденко, А.М. Управление персоналом: Учебное пособие / А.М. Руденко. — Рн/Д: Феникс, 2018. — 480 c.
13
Фёдорова, Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова— М.: КноРус,
2018. — 190 c.
18
Принято разделять процедуру оценки персонала на несколько этапов:
подготовка к процедуре оценки, сбор исходных данных, процесс оценки,
заключение и обратная связь
14
. Перечисленные на рисунке 2 этапы актуальны
как для первичной оценки, проводимой по отношению к кандидату на
занятие вакантной должности, так и к текущей периодической оценке,
позволяющей выявить качества и результаты работника в процессе
осуществления им трудовой деятельности в организации.
Рисунок 2. Этапы оценки персонала
Следует отметить, что процесс институционализации понятийно-
терминологического аппарата оценки персонала, её целей, задач, функций и
методов на данный момент все еще продолжается
15
. Данной теме посвящено
14
Беляева, С.В., Смирнова, О.П. К вопросу отбора и оценки кандидатов на вакансию в кадровом
менеджменте / С.В. Беляева, О.П. Смирнова // Сборник научных трудов вузов
15
Беляева, С.В., Смирнова, О.П. К вопросу отбора и оценки кандидатов на вакансию в кадровом
менеджменте / С.В. Беляева, О.П. Смирнова // Сборник научных трудов вузов России «Проблемы
экономики, финансов и управления производством». — 2017. — № 40. — С. 80-82
19
множество научных трудов, обеспечивающих субъектам оценки широкий
выбор вариантов для определения целей оценки персонала, а также методов
её проведения.
1.2.Методы оценки персонала и эффективность их использования
Как уже было отмечено ранее, оценка персонала — это достаточно
сложное явление, в котором задействовано множество ресурсов и
методологических практик, позволяющих получить результаты, отражающие
реальность с той или иной долей вероятности. В рамках системы необходимо
выбрать, измерить и оценить, что именно и каким образом необходимо
решать в рамках организации с учетом особенности её деятельности.
Создание адекватной системы оценки сотрудников является своего
рода вызовом для кадровой службы, поскольку необходим выбор из
множества методов, каждый из которых располагает определенными
преимуществами и недостатками. Среди методов оценки персонала обычно
выделяют традиционные или классические и нетрадиционные или
современные.
Традиционные методы, как правило, сфокусированы на оценке
работника работнике вне организационного контекста. Главенствующую
роль при этом играет отношение руководителя к подчиненному, а мнение
других контрагентов оцениваемого (коллег, клиентов, поставщиков и т.д.)
работника чаще всего опускается
16
.
Со временем подходы к оценке персонала потерпели изменения,
уделяя больше внимания будущим перспективам профессионального
развития сотрудников, а также их социально-коммуникативным навыкам,
умениям работать в одной команде.
Данная группа методов получила своё название исходя из
отработанного методологического аппарата, сформированного на основе
многолетнего опыта зарубежных и отечественных практик управления
16
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация.
Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 304 c.
20
персоналом. Традиционные (классические) методы оценки персонала обычно
условно разделяют на 3 большие группы: количественные, качественные и
комбинированные.
К количественным методам оценки относят:
—
метод стандартной оценки: субъект оценки заполняет
специальную форму, состоящую из ряда аспектов рабочей деятельности
отдельно взятого
сотрудника по стандартной шкале за аттестационный период. Общее
количество процентов — 100, применяется в среднем 6-10 факторов
(критериев), при необходимости к каждому из них добавляются комментарии.
Оценка включает в себя следующую градацию: П — превосходно, Х —
хорошо, НО — ниже ожидаемого, Н — неудовлетворительно (Рисунок 3).
21
Рисунок 3. Форма аттестационного листа метода
стандартной оценки
—
метод экспертных оценок, при котором для оценки
работника
устанавливается несколько критериев, к каждому из которых выставляется
оценка по определенной шкале. Данные критерии
характеризуют
профессионально-деловые и личностные качества сотрудника (Рисунок 4).
Рисунок 4. Критерии экспертной оценки
К общему числу экспертной оценки чаще всего ещё добавляется
величина коэффициента профессиональной перспективности, который
рассчитывается исходя из данных об образовании работника, его стаже и
22
возрасте (Рисунок 5).
Рисунок 5. Формула расчёт коэффициента
профессиональной перспективности
Основными условиями проведения данного метода оценки являются
полная анонимность процедуры оценки и подбор комиссии
высококвалифицированных экспертов.
—
сравнительный метод, основанный на сопоставлении результатов
деятельности одного сотрудника с аналогичными показателями остального
персонала. В ходе ранжирования, всех работников выставляют в условную
цепочку от лучшего к худшему за период аттестации и распределяют по
группам (Рисунок
6).
23
Рисунок 6. Форма распределения персонала по итогам
применения сравнительного метода
—
метод составления рейтинга, при котором заполняется шкала
личных качеств сотрудника, а затем сравнивается с эталонными
показателями для данной должности, которые заранее устанавливаются
субъектом оценки или рассчитываются по средним итоговым показателям
17
.
Сводная форма рейтинга сотрудников чаще всего составляется по
результатам проверок в течение одного месяца (Рисунок 7). Как можно
заметить, эталонным показателям по результатом всего исследования
является 70 (%): 3 сотрудника достигли этой цифры, результативность 1
сотрудника оказалась ниже. На основе данной формы составляем рейтинг:
1 место — Сотрудник Б; 2 место — Сотрудник В; 3 место —
Сотрудник А; 4 место — Сотрудник
Г.
Рисунок 7. Итоговый рейтинг сотрудников за январь 2019 г.
Среди качественных методов оценки персонала выделяются
18
:
—
биографический метод, который основан на анализе данных
сотрудника, зафиксированных в документальной форме: автобиография,
документы об образовании, характеристика с предыдущего места работы,
17
Никифорова, Н.А. Управление персоналом. Краткий курс / Н.А. Никифорова. — М.: Окей- книга, 2017. —
128 c.
18
Кафидов, В. В. Управление персоналом / В.В. Кафидов. — М.: Трикста, Академический Проект, 2018. —
144 c.
24
рекомендательные письма, информация о семье;
—
метод наблюдения, при котором наблюдение за сотрудником
может производиться к непосредственно в рабочем процессе за выполнением
им его трудовых обязанностей, так и в непринуждённой обстановке во время
коллективных мероприятий, тимбилдинга и т.д.;
—
метод анкетирования, при котором оценочная анкета включает
набор вопросов и рядописаний к ним;
—
метод интервью, который ориентирован на опрос оцениваемого и
фиксирование его ответов для последующего анализа и оценки;
—
метод «АВС-анализ персонала»
19
. Похож по принципу
использования на анкету, включает около 20 критериев, описывающих личные
качества работника, и около 20 критериев, оценивающих его
профессиональные требования. Субъект оценки оценивает соответствие
критериев с показателями испытуемого по пятибалльной шкале, далее
находится среднее арифметическое по каждому из двух показателей
(личностных и профессиональных) и с помощью специального ключа данные
распределяются по зонам (Рисунок 8).
Рисунок 8. Ключ-схема зон оценки
—
матричный метод, в основе которого лежит матрица
19
Собко М. В. АВС-анализ как инструмент анализа результатов управления ассортиментом в категорийном
менеджменте // Вопросы экономики и управления. — 2018. — №1. — С. 22-25
25
результативности, включающая в себя оценочные показатели с указанием
единицы измерения и фактического результата, шкалу оценки, саму оценку,
значимость (удельный вес) каждого из показателей оценки (Рисунок 9).
Рисунок 9. Форма матрицы результативности отдела
—
метод эталона, где за образец требуемого списка компетенций
берут реальные показатели лучшего работника организации;
—
метод системы произвольных характеристик, при
которомсопоставляются успехи и неудачи работника при выполнении
заданий за определенный временной период;
—
метод «360 градусов», заключается в применении всесторонней
оценки работника, в том числе с позиции его окружения. Это даёт
возможность выявить слабые места и «точки роста» для сотрудников и
команды в целом
20
. Он позволяет оценить так называемые “soft skills“
сотрудника: коммуникативные, лидерские, командные и иные социально-
психологические навыки.
—
метод оценки по решающей ситуации. Основан на использовании
перечня «верного» и «неверного» поведения работника в разных, чаще
конфликтных или стрессовых, ситуациях, что позволяет оценить его деловые
20
Завьялова, Е. К. Управление развитием человеческих ресурсов: Учебник / Завьялова Е.К., Латуха М.О. —
СПб:СПбГУ, 2017. — С. 100-101