36
результаты сотрудников или их предыдущий опыт профессиональной
деятельности, а их поведение в новых условиях.
Так, работа в них построена на выполнении упражнений по
моделированию ситуаций, в которых сотрудник способен проявить свои
сильные стороны в профессиональном и личностном контексте.
Такие упражнения обычно включают:
—
аналитические презентации;
—
письменные деловые упражнения;
—
групповые дискуссии;
—
личностные опросники;
—
ролевые игры.
По правилам, в процедуре оценки участвует сразу несколько
специалистов, которые должны пройти соответствующую подготовку
(Рисунок 15). На деле, их роли может выполнять одно лицо, если это никак
не влияет на качество проведения оценки.
Рисунок 15. Участники методики оценки «Ассессмент-
центр»
Оценка через «ассессмент центр» также включает в себя несколько
последовательных этапов:
—
подготовительный этап: осуществляется постановка целей
37
проведения процедуры оценки, составляется план-график, эксперты проходят
необходимую подготовку, решение организационных моментов, получение от
объектов оценки
письменных разрешений об использовании персональных данных;
—
проведение оценки: использование аналитических
презентаций, письменных деловых упражнений, групповых дискуссий,
личностных опросников и ролевые игр. Со стороны организаторов
процедуры оценки выступает несколько наблюдателей-специалистов и
ведущий, который обеспечивает беспристрастную и адекватную оценку;
—
заключительный этап: итоговый результат складывается из
общих балльных показателей экспертов, с последующим ранжированием,
составлением характеристик и профилей сотрудников, включающих их
сильные и слабые стороны.
Процедура оценки через «Ассессмент центр» является эффективной,
если в ходе её проведения соблюдаются определенные требования: точность,
объективность, прогностичность, польза для руководства, польза для
объектов оценки (Рисунок 16).
Рисунок 16. Требования к проведению метода оценки
«Ассессмент центр»
В ходе данной методики оценка сотрудников проходит с учетом ряда
критерий: интеллектуального, эмоционального, коммуникационного,
38
критерия самооценки и критерия лидерских качеств. Интеллектуальный
критерий включает в себя способность работника к принятию
самостоятельных решений со взвешиванием всех «за» и «против», степень
преобладания логики и интуиции в профессиональной деятельности,
способность подмечать детали и делать общие выводы по ситуации.
Эмоциональный критерий анализирует уровень стрессоустойчивости
сотрудника, способность к контролю эмоций, его систему ценностей.
Коммуникационный критерий определяет уровень развития навыков
общения сотрудника с коллективом, руководством, клиентами, умение четко
и емко излагать свои мысли, влиять на мнения окружающих (способность
убеждения), а также характеризует его основные личностные качества —
доброжелательность, открытость, внимательность к собеседнику.
Критерий самооценки анализирует профессиональную и личностную
самооценку работника, то, насколько уверенно он чувствует себя в трудовом
процессе, определяет его потребности в развитии и личную мотивацию.
Критерий лидерских качеств определяет уровень способности
работника к управлению другими, склонности к творческой или однотипной
работе, направления для стремлений.
Еще одной особенностью современных (нетрадиционных) методов
оценки персонала заключается в расширении пространства для проведения
процедуры оценки с большим охватом информации. Так, сбор данных для
оценки теперь может включать такие области, как work-life баланс,
мониторинг вовлеченности работников и даже информативное пространство
социальных сетей.
В поисках наиболее ценных кадров, прогрессивные организации
обращаются к различным методикам оценки персонала, представляющим
собой многоуровневые системы анализа деловых качеств сотрудников, их
текущих трудовых заслуг и перспектив дальнейшего роста. Очевидно, что
главным условием данных процедур является эффективность их применения.
Зачем тратить рабочее время кадровой службы и сотрудников или
39
соискателей на бесполезные опросы, если полученные данные никак не
смогут помочь руководителю принять итоговое решение? Отсюда вытекает
следующий вопрос о корректности выбора среди методик оценки персонала,
каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки.
Ранее в работе были рассмотрены классические и новые методы
оценки, основанные на тестовых заданиях, сопоставлении ответов
респондента с эталонными показателями. Такая методика широко
применима, в том числе и на современных технических платформах, через
мобильные приложения, что позволяет охватывать максимально широкий
круг опрашиваемой аудитории, сократить затраты на проведение оценки, а
также ускорить конечный итог получения необходимых данных.
Однако сложно говорить о подлинности этой информации, поскольку
отвечающий может прибегнуть к случайному выбору ответа или даже
воспользоваться посторонней помощью, особенно, если речь идёт о
выполнении теста, заполнения анкеты или иного опроса в режиме онлайн.
При большом количестве соискателей работодатели не отказываются
от методики опросов с множественным выбором, комбинируя её с
последующими. Например, с коммуникативными, такими как интервью, где
человека легче узнать с социально-психологической точки зрения.
Но и здесь возможны ситуации неадекватной оценки, когда
грамотный специалист, способный внести значительный финансовый вклад в
развитие организации, может слишком волноваться, нервничать, и о нем
сложится негативное впечатление.
Чтобы минимизировать вероятность неточной оценки, логично
использовать варианты упражнений, которые смогут продемонстрировать его
профессиональные качества в конкретной рабочей ситуации. Но будет ли у
субъекта желание применить к этому кандидату индивидуальный подход и
выделить дополнительное время и другие ресурсы на то, чтобы его могли
наглядно убедить в своей эффективности?
Оно более прогнозируемо, если об этом кадре есть дополнительная
40
информация в форме рекомендаций с предыдущего места работы, которая в
том числе может быть получена через ассессмент-центры.
Рассмотрим следующую ситуацию на примере 2 сотрудников —
сотрудника А и сотрудника Б, оба из них занимают идентичную должность
специалиста и обладают определёнными компетенциями. С помощью метода
описания мы можем сформировать их базовые профили: карточку
сотрудника А (Рисунок 17) и карточку сотрудника Б (Рисунок 18).
Рисунок 17. Карточка Сотрудника А
Рисунок 18. Карточка Сотрудника Б
Эту же информацию можно свести к общим знаменательным
показателям и провести оценку, используя метод рейтинга. По 10
41
показателям сотрудник может набрать максимально 90 баллов (Рисунок 19).
Рисунок 19. Эффективность сравниваемых сотрудников А и
Б
При необходимости выбора между несколькими уже действующими
сотрудниками в ходе оценки необходимо использовать методы сравнения
показателей уже известных в процессе деятельности результатов,
потраченных на выполнение работы ресурсов. Но и здесь есть свои
подводные камни.
Как можно заметить, сотрудник А имеет большую производительность
на данный период, но ему будет сложно адаптироваться при возможных
дальнейших изменениях в рабочем процессе и специфике деятельности.
Сотрудник Б не может похвастаться качеством своей работы, но при
повышении качества его навыков с помощью профессиональной
переподготовки, будет не менее ценным кадром в ближайшем будущем.
Как можно заметить по результатам данной проверки, оба сотрудника
имеют свои слабые и сильные стороны. Чтобы иметь более полное
42
представление об эффективности их деятельности, можно также рассчитать
KPI.
Для расчёта KPI требуется в среднем от 3 до 5 показателей, мы берем
3:
количество новых клиентов (KPI-1);
—
повторные покупки (KPI-2);
—
количество положительных отзывов на Интернет-портале
магазина (KPI-3).
Вес всех KPI-показателей должен в сумме представлять единицу,
поэтому присваиваем имеющимся показателем следующий вес: KPI-1 —
0,25, KPI-2 — 0,5, KPI-1 — 0,25.
Формула расчета KPI:
Индекс KPI = Вес KPI * Факт / Цель * 100%
(1)
В качестве цели
выступает желаемое число, к которому должны
стремиться сотрудники. Факт
— реальные показатели деятельности сотрудников.
Представить данные показатели можно следующим образом (Рисунок
20).
Рисунок 20. Статистические данные сотрудников А и Б за 6
месяцев
Расчет индексов KPI сотрудника А выглядит следующим образом:
KPI = ((0,25*22)/20 + (0,5*17)/20 + (0,25*30)/20)*100% = 107,5%
Как можно заметить, сотрудник А выполнил объем работ не до конца,
43
но процент выполнения (107,5%) все равно высок.
Расчет индексов KPI сотрудника Б выглядит следующим образом: KPI
= ((0,25*20)/20 + (0,5*23)/20 + (0,25*15)/20)*100% = 86,2 %
Итоговые данные указываю на то, что сотрудник Б не достиг целевых
показателей, а его результат в достаточной степени отстает от результатов
сотрудника А.
Что будет лучше для организации: оставить в штате готового
специалиста А или выбрать подающего надежды сотрудника Б и обучить его
до требуемого уровня компетентности? Решение данного вопроса остаётся
непосредственно за руководством и кадровой службой конкретно взятой
организации, а именно от целей, которые они ставят перед собой при
проведении процедуры оценки сотрудников.
Неизменным в данном случае утверждением можно считать то, что
получение всестороннего портрета сотрудников с учетом его
профессиональных и личностных компетенций, а также слабых и сильных
сторон, возможно только при использовании нескольких методов оценки
сразу
24
.
В ходе исследования было выявлено, что оценка персонала
организации представляет собой комплексную процедуру, охватывающую
несколько этапов. Оценку традиционно разделяют на первичную и текущую,
каждая из них имеет свои специфические цели и задачи, которые
устанавливает непосредственно субъект оценки, т.е. тот, кто её
осуществляет.
Для проведения оценки соискателей и действующих сотрудников
используются различные методы, сформировавшиеся на основе
многолетнего опыта отечественных и зарубежных специалистов сферы
управления кадрами.
Все методы разделяют на традиционные (классические) и
24
Мумладзе, Р. Г. Экономика и социология труда. Учебник / Р.Г. Мумладзе, Г.Н. Гужина. — М.: КноРус,
2018. — С. 57-58
44
современные (нетрадиционные). Традиционные, в свою очередь, делятся на
качественные, количественные и комбинированные. Также отдельно
различают методы оценки компетенций сотрудников.
По форме проведения аттестационных мероприятий методы оценки
персонала представляют собой опросники со множественным выбором,
Рисунок 21. Методы оценки персонала
тематические дискуссии и тренажеры-имитаторы. По целям методы
можно сгруппировать на методы оценки результатов деятельности и методы
оценки потенциала (Рисунок 21).
Как правило, чёткого алгоритма выбора того или иного метода оценки
не существует и он разнится в зависимости от нужд руководства и кадровой
службы отдельно взятой организации. Для составления полной картины о
профессиональных и социально-психологических навыках работника
необходимо применять несколько методов оценки сразу.
Новые тенденции в HR-сфере заключаются в осуществлении
комплексной оценки большого числа кадров с использованием
автоматизированных технологий, позволяющей максимально сократить
время и затраты на проведение всех типов оценки.
45
ГЛАВА 2. СОСТОЯНИЕ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА АНО ВО
«СОВРЕМЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
2.1. Общая характеристика деятельности АНО ВО
«Современный технический университет»
Автономная некоммерческая организация высшего образования
«Современный технический университет» (далее Университет,
образовательная организация)
Рязань, ул. Новоселов, д. 35 А.
Административный корпус – 390048 г. Рязань. Ул. Новоселов д.35
Лабораторный корпус – 390000 г. Рязань, Карцево, д.1
Лабораторный корпус - 390023 г. Pязaнь Проезд Яблочкова д. 5, кopп.
1.7
Электронная почта: info@stirzn.ru
Учpедителями Унивеpситетa являются: Овoдкoв Bиктop Федоpoвич и
Ширяев Aлексей Геopгиевич.
Основным нормативно-правовым документом, определяющим
деятельность университета, является Устав Автономной некоммерческой
организации высшего образования «Современный технический университет»
(новая редакция от 15.02.2016).
Устав университета гарантирует равные права российским и
иностранным гражданам, независимо от расы, пола, национальности,
социального положения, вероисповедания, убеждений, имеющих среднее
общее, среднее профессиональное, высшее образование на получение
высшего образования.
Уставом закреплены: направления деятельности университета, цели
образовательного процесса и обязательность реализации государственных
образовательных программ высшего образования; структура и порядок
управления университетом, структура его финансово-хозяйственной
деятельности; общий порядок комплектования штата работников