26
качества;
—
метод групповых дискуссий, в ходе которого происходит беседа
работника с экспертами его сферы деятельности и руководящим составом
организации.
Набор компетенций для данного метода оценки может варьироваться
в зависимости от специфики деятельности, которую выполняет сотрудник
определенной должности (Рисунок 10 и 11).
—
метод дневников, заключается в определении количества
времени, которое требуется работнику для выполнения списка поручений за
день. Данный метод позволяет отслеживать распределение рабочего времени
сотрудников, выявлять наиболее слабые и сильные стороны рабочего
процесса.
К комбинированным методам оценки персонала относят:
—
метод тестирования, позволяет получить набор количественных
характеристик по запрашиваемым критериям с использованием
компьютерной обработки;
—
метод суммы оценок, при котором формируется список
компетенций и качеств, необходимых для должности объекта оценки. Далее
по шкале от
«постоянно» до «никогда» с помощью баллов отмечается, в какой
степени работник располагает данными умениями и навыками;
27
Рисунок 10. Модель компетенций для метода оценки «360
градусов», часть 1
Рисунок 11. Модель компетенций для метода оценки «360
градусов», часть 2
—
метод системы заданной группировки, заключается в
формировании ряда факторов, важных для профессиональной деятельности
всех объектов оценки. В зависимости от показателей по этим факторам
работников делят на несколько категорий — от «отличных» до «плохих».
—
метод постановки целей, основанный на совместной работе
руководителя и подчинённого, которые вместе определяют цели работника
на чётко определённый срок.
Некоторые исследователи выделяют ещё одну группу методов оценки,
а именно — методы оценки компетенций персонала. По результатам
применения данных методов сотрудника могут перевести на другую
должность или отправить на курсы профессиональной переподготовки. К
наиболее распространенным методам данной группы относят:
—
метод оценки на основе моделей компетентности, основанный на
оценке компетентности работника: его интеллектуальных, деловых и
28
коммуникативных навыков
21
. Разница в необходимом и реальном уровнях
компетентности является основанием разработки планов профессионального
развития, а также основанием для решения о необходимости повышения
квалификации работников;
—
метод функционально-стоимостной оценки, основанный на
использовании комплексной оценки трудовых функций в денежном
выражении
2
. Подобная процедура оценки позволяет обеспечивать развитие
работника при минимальных затратах на этот процесс.
—
метод деловых игр, основанный на использовании имитационных
игр, воспроизводящих рабочие ситуации. Оценка при этом может быть как
индивидуальной (в отношении отдельно взятого работника), так и групповой
(при условии наличия в деловой игре нескольких участников);
—
метод аттестации, её периодичность её проведения носит
индивидуальный характер и зависит от целей руководителей отдельно взятой
организации. Главной целью аттестации является оценка квалификации,
результатов труда, уровня знаний и навыков, деловых и личностных
качеств. За
нормативную базу аттестации берётся профессиональный
стандарт,
позволяющий определить уровень компетентности отдельно взятого
сотрудника.
Вышепредставленные методы оценки персонала могут быть
разделены относительно уровней управления организацией (Рисунок 12).
21
Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография / О.Л. Чуланова. — М.:
Инфра-М, 2018. — 400 c.
29
Рисунок 12. Методы оценки по уровням управления
организацией
Если подходить к вопросам формирования систем методов оценки
персонала с исторической точки зрения, можно смело утверждать, что
данные процессы развивалась значительно быстрее в зарубежных странах.
Так, уже в 60- х годах 20 века в США появилась методика «управления по
целям» или методика МВО (от англ. “Management by objectives”).
Она предусматривала оценку эффективности труда конкретного
работника за определенный временной период. Данная методика также
помогает разработать список задач на следующий период работы
сотрудников, составить индивидуальные планы развития, включающие
обучение и карьерное продвижение сотрудников.
Что касается отечественного опыта управления персоналом, долгое
время в качестве исходных данных сотрудника выступали диплом,
биографическое интервью, проверка анкетных данных. В начале 90-х годов
под влиянием экономических факторов появилась потребность в поиске
самых лучших кадров, соответственно, и необходимость в применении новых
методик оценки как при найме, так и в ходе текущей оценки работников.
Именно в тот период классические методы оценки заняли своё место в
30
системе инструментов оценки персонала. Многие из них применяются в
различных организациях и в настоящее время. Современные методики
оценки и аттестации персонала — это совокупность наиболее объективных и
эффективных традиционных методов
22
.
Как правило, активно развивающиеся организации используют
широкий спектр методов оценки персонала, основываясь на конкретных
целях и потребностях. Ещё одной широко используемой современной
методикой оценки результативности персонала является оценка KPI (от анг.
“Key Performance Indicators”) или оценка по ключевым показателям
эффективности.
Она позволяет определять эффективность персонала организации на
предмет его способности в достижении стратегических и тактических целей.
В ходе применения данного метода формируется две модели текущих
показателей результатов деятельности сотрудников и их компетенций.
Первая модель включает в себя все критерии эффективности
работников: количественные, качественные, командные и индивидуальные.
Вторая модель представлена рядом компетенций, которыми должен обладать
сотрудник, занимающий определенную должность, — управленческие,
экспертные и корпоративные навыки.
Из данных моделей берут несколько основных показателей для
оценки результатов его компетенции за конкретный временной промежуток
и фиксируют их в таблице. Каждому показателю присваивается вес от 0 до 1,
при этом оценка носит субъективный характер и зависит от приоритетов
лица, которое её осуществляет. Для каждого показателя задаются три уровня
эффективности, сумма показателей складывается в единицу (Рисунок 13).
22
Хабарова Ю. А. Подходы к оценке эффективности управления персоналом // Материалы конференций
ГНИИ "Нацразвитие". Февраль 2018: сб. избр. ст. Междунар. науч. конф. — Красноярск, 2018. — С. 94-96
31
Рисунок 13. Уровни эффективности показателей KPI
В конце оцениваются все показатели KPI: качественные — по
порядковой 100-балльной шкале, количественные — по метрической. Далее
производится расчет результата работника по специальной формуле (Рисунок
14).
Рисунок 14. Формула расчета показателей KPI
Результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы.
После оценки каждого показателя оценивается рейтинг сотрудника, для этого
частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и
складываются.
В итоге получают некий средний коэффициент результативности
сотрудника. Если он больше 100% — это говорит о высокой
результативности, а если меньше
— о том, что по некоторым показателям работником не достигнута
даже норма, а общий результат его работы ниже, чем установленный
уровень.
Главный плюс системы KPI в том, что в организации имеется
прозрачный для сотрудников механизм оценки их работы, а у руководства —
инструмент корректировки работы подчиненных в том случае, если текущие
результаты деятельности отстают от плановых
23
.
Одним из главных отличий современных методов оценки от
традиционных является использование информационных технологий в
процессе оценки. Таким образом, можно выделить три превалирующих
направления:
1)
Автоматизация и компьютеризация традиционных методов
23
Гончарова С.Ю. Формирование эффективной системы мотивации на основе KPI // Управление развитием.
— 2015. — №6(82). — С. 34-39
32
оценки. Данные новшества позволяют сократить стоимость их проведения и
повышает охват и степень удобства оцениваемых;
2)
Интеграция инструментов и данных — результатов оценочных
мероприятий, способствующая формированию системы управления
персоналом. Это обеспечивает обоснованность и последовательность
принятия кадровых решений в отношении работника на протяжении всей его
трудовой деятельности в организации;
3)
Появление новых инструментов с использованием технических
возможностей, например, электронных индивидуальных деловых
упражнений или e-trays. Основным преимуществом упражнений в формате e-
tray является интерактивность симуляции рабочей ситуации, т.е. появление
новых документов происходит по мере и в прямой связи с действиями
участника (в отличие от «классического» варианта, в котором документы
доступны с самого начала), что
обеспечивает доступное наличие множества
альтернативных сценариев событий.
Помимо этого, также можно заметить
усиление использования мобильных технологий при оценке соискателей и
действующих сотрудников. В основном, речь идёт о первичной оценке,
которая в данном случае носит массовый характер и проходит в
автоматическом режиме.
В ход идут также новые мобильные приложения, действующие на
основе функционирования самообучающегося искусственного интеллекта.
По итогу такой процедуры оценки, работодатель или кадровая служба
получают готовый модуль уже проанализированных данных о каждом из
соискателей.
Все большую популярность набирают сервисы для отслеживания
эффективности и проведения текущей оценки персонала, например:
—
«Kickidler», позволяет проводить оценку эффективности
использования рабочего времени, создает отчеты и хранит историю
нарушений, осуществляет запись видео с экранов персонала. Система
особенно актуальна для организаций, деятельность которых непосредственно
33
связана с работой в сети Интернет;
—
«TraningSpace», система сервисов по обучению сотрудников, а
также управлению их трудовой деятельностью. Позволяет проводить тренинг
сотрудников офлайн и автоматизированный ассессмент;
—
«Talantix», комплексная HR-система, включающая в себя модуль
кадрового делопроизводства, модули адаптации, компенсаций, льгот,
обучения и оценки;
—
«CleverControl», приложение по контролю текущей деятельности
сотрудников в режиме реального времени, основано на методе веб-
наблюдения;
—
«Yaware.InfoStream», приложение по автооценке деятельности
персонала, поддержка различных источников данных, отслеживание
рабочего процесса в режиме реального времени;
—
«SumGate», подходит преимущественно для организаций,
осуществляющих свою деятельность в сфере продаж. Проводит аналитику
всех этапов бизнес-процессов, включая оценку их участников;
—
«QButton», сервис оценки качества обслуживания клиентов,
проведение анкетирования среди сотрудников, инструменты
администрирования;
—
«StaffCounter», система онлайн-мониторинга деятельности
персонала, слежение за запущенными приложениями, веб-запросами,
сообщение о нарушениях;
—
«Commito KPI», сервис определения KPI персонала, контроль над
эффективностью деятельности, обучение, расчет оплат;
—
«Speech Analytics», сервис речевой аналитики онлайн-
консультирования клиентов, осуществляет анализ диалогов, определяет
несоответствия с установленными показателями организации, формирует
итоговую оценку и рейтинг сотрудников;
—
«OPROSSO survey», исследовательская онлайн-платформа
бизнес- процессов, в том числе касающихся текущей деятельности
34
сотрудников организации;
—
«RM+», система автоматизации управления, расчет KPI
персонала;
—
«e.Queo», платформа для обучения и последующей оценки
результатов персонала, подходит для организаций, чей штат превышает 300
сотрудников;
—
«AltSuite», система быстрого сбора отчетности, оценки по итогам
сравнения эффективности деятельности подразделений;
—
«Submarine», комплексная система бизнес-администрирования и
оценки эффективности персонала;
—
«Tabelly», расчет KPI персонала и повышение его мотивации,
сбор данных, обратная связь между уровнями управления организации;
—
«Impraise», мобильное приложение связи между сотрудниками
организации, оценка корпоративной культуры, выявление сильных и слабых
сторон персонала;
—
«Taltrack», сервис управления и оценки эффективности
пероснала, основанный на построении системы диалогов между
менеджерами и сотрудниками;
—
«Cezanne HR», облачная система управления персоналом с
единой базой личных данных, позволяет отслеживать пропуски и
организовывать общее информационное пространство с календарными
уведомлениями;
—
«Hurma System», система управления и оценки текущими
показателями деятельности работников, а также платформа для рекрутинга
новых сотрудников с обратной связью;
—
«Testograf», платформа проведения автоматизированных
процедур тестирования с оценкой результатов;
—
«iSpring Online LMS», онлайн-сервис обучения персонала и
оценки результатов образовательных процессов;
—
«Examinare», инструмент создания опросов и тестирований,
35
оценка итоговых показателей;
—
«StarStaff», система онлайн-обучения персонала,
ориентированная в большей степени на развития персонала сетей
франчайзинга;
—
«InspectSystem», система контроля отработанного времени,
мониторинг деятельности запущенных приложений и программ;
—
«Unicraft», сервис комплексного обучения персонала с
возможностью дальнейшей аналитики данных;
—
«BIPULSE», платформа автоматизированного управления
персоналом, бизнес-проектами;
—
«Courselle», сервис дистанционного обучения и оценки персонала.
Как можно заметить, все эти приложения, онлайн-системы и
платформы условно делятся на:
— инструменты, ориентированные на проведение обучения
сотрудников Университета и последующей оценки его результатов;
—
инструменты отслеживания текущей деятельности персонала в
режиме реального времени для оценки их эффективности.
Как правило, подобные сервисы доступны только в платном режиме.
Их использование целесообразно для внедрения в крупных компаниях, со
сложной штатной структурой, предполагающих работу с большим
масштабом информационных данных.
В 2019 году новым трендом в сфере HR стала оценка соискателей или
действующих сотрудников по голосу — технология многоуровневого
анализа голоса LVA
1
(“Layered Voice Analysis”). Система представляет собой
своеобразный детектор лжи и составляет портрет респондента по изменениям
в его голосе во время интервью, при этом голос характеризуется по 151
параметру, а сама процедура длится не более 30 минут.
Большое распространение повсеместно получили ассессмент-центры
2
(от англ. “Assessment center”), появившиеся впервые в 60-х годах в США.
Суть данной методики заключается в том, что оценивается не текущие