64
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССА РЕКРУТИНГА В АО «Бифит»
3.1 Комплекс мероприятий по совершенствованию рекрутинга в
компании в АО «Бифит»
Выявлен подход компании к закрытию вакансий за счет внутренних
источников и недостаточно эффективной системы подбора персонала за счет
внешнего найма. Основной мотив организации – привлечение сотрудников на
низшие должности извне, с последующим их развитием и карьерным ростом до
уровня руководителя подразделения.
Однако, данный подход не всегда является эффективным, т.к. зачастую
на специалиста низшего звена компания затрачивает материальные средства и
усилия по адаптации, введение его в должность и обучение гораздо больше,
чем в итоге компания получает отдачи от специалиста в процессе его работы.
Жизненный цикл развития молодых специалистов в компании показывает, что
значительная часть таких специалистов уходит из компании раньше, чем
начинает приносить компании пользу, не оправдывая вложения в него.
В компании отсутствует четкая система подбора и отбора персонала, а
также адаптации персонала, что в свою очередь является одним из факторов
текучки молодых специалистов.
Еще одним негативным фактором является - недостаточное
использование кадровых ресурсов с частичной занятостью и фрилансеров, что
негативно сказывается на времени подбора и закрытия вакансий нужными
специалистами, с требуемой квалификацией. нанимаемых под проект, а также
программистам-разработчикам, которые зачастую хотят работать удаленно и
проводить в офисе не более 20 часов в неделю. Для подбора таких
специалистов можно использовать услуги кадровых агентств.
Для систематизации и совершенствования мероприятий по отбору
успешных кандидатов, в организации необходимо разработать Положение об
отборе и найме персонала - Приложение 3.
65
В качестве главного мероприятия можно выделить разработку схемы
отбора персонала организации, в которой будут определены этапы отбора, их
содержание, документы, ответственные сотрудники и сроки исполнения.
Для отбора персонала в АО «Бифит» предлагается применять
многоступенчатый подход – таблица 9.
Таблица 9
Общая схема отбора персонала АО «Бифит»
Содержание этапа отбора
кадров
Документы
Ответственные
исполнители
Приблизител
ьные сроки
исполнения
На каждую вакантную
должность составляется
заявка на подбор кадров,
включающая в себя:
наименование вакантной
должности; наименование
подразделения; размер
оплаты труда; основные
характеристика к
кандидату; дополнительные
требования к кандидату
Заявка на
подбор
персонала
Руководители
подразделений, в
которых
открылась
вакансия
1-3 дня с
момента
открытия
вакансии
Анализ внутренних и
внешних источников
привлечения персонала,
формирование объявления
об открытой вакансии
Объявления
на работные
сайты, в
социальных
сетях,
заявка в
службу
занятости
(при
необходимо
сти)
Менеджер по
работе с
персоналом
Объявление
подготавливае
тся в течение
3-х суток с
момента
подачи заявки
на подбор
кадров
Проведение анализа
входящих резюме, отбор из
из общего объема резюме
самых подходящих по
перечисленным
характеристикам
Резюме
Отдел по работе
с персоналом
В зависимости
от важности
заполнения
вакансии
Проведение первичного
собеседования.
Осуществление возможно в
2-х вариантах телефонное
интервью; Собеседование в
отделе УП
Заявление
на подбор
кадров.
Резюме
Ведущий
специалист по
персоналу
66
Продолжение таблицы 9
Заполнение анкеты
соискателя. Отсев
кандидатов.
Утвержденна
я форма
(анкета)
Отдел по работе
с персоналом
Анализ
осуществляетс
я течение 3-5
Собеседование с
менеджером по персоналу
Заявка на
подбор
персонала
Начальник
отдела по
работе с
персоналом
Собеседование с линейным
руководителем
Заявка на
подбор
персонала
Руководители
подразделений
В зависимости от вакантного места, срочности покрытия, необходимости
персонал
Тестирование кандидатов
Формы
тестирований
, согласован -
ные с
предприятие
м
Отдел по работе
с персоналом,
Руководители
подразделений
Срок
установлен в
1-2 дня
Принятие решения о
зачислении на вакантную
должность наиболее
подходящего по
перечисленным
характеристикам
Job offer
(предложени
е о работе)
Руководители
подразделений
Срок 1-2 дня
Заключение трудового
договора с сотрудниками
Трудовой
договор
Отдел кадров
Около 2-х
недель
Для совершенствования системы подбора персонала в АО «Бифит»
можно предложить следующие мероприятия:
1. Выработка единого стандарта подбора персонала.
Имеется в виду определение ключевых признаков «подходящих»
кандидатов для работы АО «Бифит». Это – не портрет «идеального кандидата
вообще», а именно – подходящего для данной конкретной компании, с ее
реальной корпоративной культурой.
2. Доведение стандарта подбора персонала до руководителей.
3. Разработка системы адаптации новых сотрудников. Она способствует
скорейшей адаптации новых сотрудников к корпоративной культуре,
формированию позитивного отношения к работе и, как следствие, лояльности к
компании, что может стать профилактикой увольнения стажеров на
испытательном сроке из-за недостаточного внимания к ним и, соответственно
некачественной подготовкой.
67
4. Качественное информирование принимаемых в организацию
кандидатов.
Предложенные мероприятия позволят уменьшить уровень текучести
кадров, увеличить производительность труда, культуру менеджмента,
скоординировать работу подразделений, снизить потери рабочего времени,
улучшить качество производства, трудовую дисциплину, объем, и качество
предлагаемых услуг.
Еще одним методом системной работы и управления движением
персоналом, является опрос сотрудников на предмет удовлетворенности
работой. Основной же целью анкетирования, проводимого на предприятиях,
является тщательное изучение системы управления кадрами, которую
предприятие использует для своей работы, а также – учёт мнения служащих об
этой системе.
Благодаря процедуре опроса можно определить насколько работники
довольны своим должностным положением, есть ли у них претензии к
заработной плате, довольны ли они социальным пакетом, какие отношения
складываются с руководством фирмы, какой микроклимат складывается в
рабочем коллективе.
Очень часто рабочий потенциал компаний не реализуется в полной мере
как раз по причине того, что заинтересованность и сопричастность персонала к
трудовой деятельности имеет весьма низкий уровень. И в этом случае
проведение опроса среди работников будет очень действенным и эффективным
инструментом, который позволит определить, насколько серьёзны
возникающие в коллективе проблемы, и какие изменения стоит провести,
чтобы эти самые проблемы устранить.
Удовлетворённость работника занимаемой в коллективе должностью –
это очень важный аспект, который даёт возможность значительно увеличивать
показатели трудовой эффективности. Если работник всем доволен, то он
сможет эффективно выполнять поставленные руководством задачи, и тем
самым способствовать успешному и благоприятному развитию компании.
68
Анкетирование хорошо как раз тем, что позволяет работнику сохранить
своё имя в тайне, при этом получив достаточное количество времени для
обдумывания ответов на вопросы по заданным темам. При всём этом
анкетирование является не слишком дорогим способом и не трудоёмким.
Особенно легко проводить данную процедуру в режиме онлайн.
На основании результатов проведённого опроса руководство компании
должно внести изменения в деятельность организации, чтобы рабочий процесс
был более эффективным. Улучшив свои показатели деятельности, организация
в дальнейшем сможет рассчитывать на повышения уровня эффективности
работников.
3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий
Для того, чтобы определить целесообразность внедрения предложений
нужно сравнить ожидаемые результаты от внедрения проекта с
предполагаемыми затратами. Предложенные мероприятия по
совершенствованию рекрутинга в АО «Бифит», должны принести
экономический и социальный эффект для компании, а именно:
снижение уровня текучести кадров. Автоматически снижаются
издержки компании, связанные с подбором, подготовкой и обучением
персонала, что позитивно влияет на производственные показатели
компании;
повышение производительности труда. Работники компании
становятся ориентированы на достижение более высоких результатов
своего труда, поскольку организация обеспечивает со своей стороны
стимулирующие мероприятия в интересах работников;
повышение лояльности к компании;
стабилизация социально-психологического климата в коллективе.
Анализ причин увольнения сотрудников за 2016 -2018 годы привёл к
выводам, что одними из основных причин явились: новое место работы с более
69
высоким уровнем оплаты труда, отсутствие понятной системы адаптации, а
также системы нематериального стимулирования со стороны компании.
В компании достаточно высокий процент текучести кадров, а ведь
процедуры увольнения, поиска, подбора и обучения персонала стоят для
организации, как потерь времени, так и денежных затрат. Для АО «Бифит» эти
затраты составляют в среднем 20102,50 руб. на увольнение и наем одного
сотрудника (таблица 10).
Таблица 10
Затраты на увольнение и наем одного сотрудника
Элемент затрат
Стоимость допущения
Значение
1. Увольнение
1.1 Время, потерянное
при обсуждении
увольнения
1 час непосредственного
руководителя (172,50
руб./час) 1 час
уволившегося
сотрудника (в среднем
86,25 руб./час)
258,75
1.2 Документальное
оформление увольнения
3 часа уволившегося
сотрудника – подписание
обходного листа (в
среднем 86,25 руб./час)
388,75
1 час специалиста отдела
по работе с персоналом
(130,00 руб./час)
2. Наем нового сотрудника
2.1 Подача объявления
Размещение вакансии на
сайте и других
источниках
4250
2.2 Собеседования
3 часа руководителя
отдела по работе с
персоналом (172,50
руб./час)
1035
3 часа руководителя
отдела (172,50 руб./час)
2.3 Оформление
документов при приеме
на работу
1 час специалиста отдела
по работе с персоналом
(130,00 руб./час)
130
3. Адаптация нового работника
3.1 Обучение на рабочем
месте руководителем
отдела
3 дня по 8 часов
руководителя отдела
172,50 руб./час)
4140
3.2 Работа наставника
Доплата за
наставничество 3 часа в
день, 30 дней (110
руб./час)
9900
Всего
20102,50
70
Данные таблицы приведены на основе средней заработной платы
сотрудников за 2018 год.
Эффективность предложенных мероприятий заключается в том, что
компания сможет:
оптимизировать фонд оплаты труда;
увязать текущую деятельность предприятия и каждого
отдельного работника, а именно: своевременно обнаруживать факторы,
влияющие на рост производительности труда и мешающие успешному
выполнению поставленных задач, и, следовательно, своевременному
принятию решений по их преодолению.
При формировании системы, которая максимально учитывает
потребности персонала, предлагается использовать подход «win – win»
(выиграл – выиграл) – это подход, в основу которого положена идея
возможности такого взаимодействия с другой стороной (переговоров,
конфликта, т.д), при котором в результате обе стороны останутся в выигрыше.
В конечном итоге каждый сотрудник получает больше, то есть
выигрывает, но и предприятие в целом должно выигрывать (получить больше).
Другими словами, должно выполняться соотношение (формула 1):
Σ Зспi ≤ DП, (1)
где Зспi – суммарные затраты предприятия на повышение
удовлетворенности труда работников;
DП – дополнительная прибыль, которую получает предприятие за счет
внедрения мероприятий.
При расчете дополнительной прибыли необходимо учитывать, что
благоприятные условия, создаваемые компанией:
1. Раскрывают неограниченные способности людей, и вследствие этого,
повышается эффективность работы сотрудников;
2. Способствуют достижению абсолютной лояльности работников к
предприятию.
71
Лояльность работников может сократить издержки, что эквивалентно
получению дополнительной прибыли
Основная цель предлагаемых мероприятий, а также эффективности
управления персоналом АО «Бифит» заключается в снижении затрат,
связанных с высокой текучестью персонала, которая в 2018 году составила
43,66 % , а так же повышением уровня удовлетворенности персонала своим
трудом.
Оценим экономический эффект от снижения текучести кадров (формула
2):
Smk = Dkmk × H × Sm, (2)
где Smk – экономический эффект от снижения текучести кадров;
Dkmk – коэффициент снижения текучести кадров (цель
совершенствования социально–психологического климата – снизить текучесть
персонала до 20%, то есть снижение должно составить 23,66%, соответственно
Dkmk = 0,2366);
H – численность персонала предприятия (текущая), чел.;
Sm– затраты на увольнение, поиск, подбор и обучение нового
сотрудника (в рублях на одного человека).
Исходя из данных таблицы 10, проведем расчет экономического
эффекта от снижения уровня текучести персонала на 23,66%: Smk = 0,2366 х
239 х 20102,50 = 1136744,11 руб. или 1136,74 тыс. руб.
Таким образом, экономический результат за счет снижения текучести
кадров на 23,66% составит 1136,74 тыс. руб.
Внедрение Программы адаптации персонала.
Успех адаптации во многом зависит от информационного обеспечения
процесса адаптации, то есть от сбора и оценки показателей ее уровня и
длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и
субъективные:
объективные, к которым относятся уровень и стабильность
количественных показателей труда (систематическое выполнение норм,
72
качественной выполнение услуг, отсутствий нарушений, рост
квалификации, уровень трудовой дисциплины);
субъективные, к которым относятся уровень удовлетворенности
нового сотрудника своей профессией, условиями труда,
взаимоотношениями с коллегами и т.д. Для определения эффективности
адаптации используется анкета.
Осуществление мероприятий помогает решить следующие задачи:
сократить срок вхождения новых сотрудников в организацию.
Если ранее процесс занимал 3 месяца, то с помощью программы
сократиться до 2 месяцев;
сократить период более низкой производительности труда новых
сотрудников. Чем быстрее работник адаптируется, тем быстрее он
сможет приступать к должностным обязательствам, отсюда - приносить
доход предприятию;
Экономическая эффективность предложенных мероприятий заключается
в снижении текучести кадров, повышении эффективности профессиональной
деятельности сотрудников, что будет положительно отражаться на
функционировании организации.
Социальными эффектами от внедрения предложенных мероприятий
являются: уменьшение конфликтности внутри коллектива, повышение
работоспособности и удовлетворенности членов коллектива различными
сторонами его жизнедеятельности, а также улучшение качества внутренних
межличностных коммуникаций и состояния трудовой дисциплины.
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По результатам проведенного и представленного в первой главе
выпускной квалификационной работы анализа можно сделать следующие
выводы.
Подбор и найм персонала - одни из самых главных функций
менеджмента, который требует очень много труда и нервов, но дальнейшее
функционирование организации зависит именно от того, кого в нее приведут, и
кто в ней будет работать.
Рассмотрев различные источники подбора персонала можно сделать
вывод, что организация должна выбирать наиболее подходящий для нее метод
подбора персонала в зависимости от направления деятельности, а также
финансовых и временных факторов, влияющих на компанию в тот или иной
момент времени.
Кроме того, выбор источника рекрутмента должен быть основан на
поставленных целей данного процесса. Например, если компания хочет
привнести инновации в свою деятельность, более верным выбором станет
привлечение персонала из внешних источников.
Суммируя вышеизложенное, стоит подчеркнуть, что современные
системы найма и адаптации должны быть максимально гибкими и
адаптивными, оперативно отвечать на потребности компании, сочетая разные
формы и виды найма персонала, формируя офисные, удаленные и смешанные
(где есть как штатные сотрудники, так и фрилансеры, а так же работающие на
условиях временного трудового договора (под проект), удаленного формата)
команды.
Необходимо создавать персонализированные программы адаптации и
развития персонала, которые должны способствовать снижению текучести
персонала.
Объектом практического исследования выступало Акционерное
общество «Бифит».