54
присутствует перекладывание ответственности с одного менеджера на другого.
Третья проблема связана с тем, что группа по подбору персонала не
занимаются адаптацией, мотивацией и обучением сотрудников, делегируя зги
обязанности руководителям функциональных отделов, появляется проблема
неподготовленности многих управленцев к подобным задачам, что не может не
повлиять на эффективность работы с персоналом в целом.
Четвертой трудностью в процессе подбора и отбора персонала является
отсутствие автоматизированной информационной системы подбора персонала,
которая позволила бы упорядочить и оптимизировать работу с кадрами.
Па основе вышесказанного, можно предложить ряд рекомендаций по
совершенствованию:
1). В первую очередь, необходимо объединить отдел кадрового
администрирования и департамент персонала в одно подразделение управления
персонам, под руководством директора по персоналу. Директором следует
назначить менеджера по отбору персонала.
2). Во-вторых, следует разграничить обязанности двух менеджеров по
персоналу, путем создания новых должностей и должностных инструкций к
ним. Одного сотрудника отдела нужно назначить на должность рекрутера, он
будет заниматься мероприятиями по поиску и первичному подбору кандидатов,
а также нести ответственность за ведение автоматизированной системы по
подбору кадров. Второй сотрудник будет занимать должность директора по
персоналу, обязанности которого охватывают весь процесс отбора претендентов
па должность, который включает в себя проведение собеседований,
анкетирование, тестирование и принятие решения о найме сотрудника.
3) Третьим мероприятием будет найм специалиста на должность
менеджера по обучению и развитию персонала. Его основной задачей па первое
время будет решение проблемы неподготовленности функциональных
руководителей в сфере адаптации и мотивации новых сотрудников.
В обязанности менеджера по обучению и развитию персонала входит
55
планирование, координирование, контроль обучения и развития персонала в
компании. Кроме того, в его обязанности входит курирование групп новичков в
прохождении ряда обязательных мероприятий. Специалист выявляет
потребность в обучении, разрабатывает образовательные программы,
подготавливает материалы по обучению, разрабатывает технологии обучения и
транслирует их наставникам и руководителям, проводит тренинги.
4) Четвертая рекомендация также, как и предыдущая, касается
повышения эффективности системы адаптации сотрудников. Речь идет о
внедрении Корпоративной Системы Наставничества (КСП). Причин для
создания этой системы на предприятии несколько. Во-первых, как уже было
сказало ранее, деятельность компании постоянно расширяется вместе со штатом
компании. Когда на одного начальника приходится 5-7 молодых специалистов,
он физически не успевает передать опыт каждому в отдельности, а менеджер по
обучению и развитию не всегда способен обучить новичка специфическим
моментам, связанным с работой конкретного подразделения.
Наставничеством называют обучение на рабочем месте, его цель
заключается в оперативном вовлечении нового сотрудника в деятельность
компании н в его должностные обязанности. Наставник на личном примере
показывает новичку как нужно выполнять работу, а тот наблюдает, повторяет и
задает вопросы. По истечению срока адаптации, наставник еще какое-то время
курирует процесс выполнения работы сотрудником. Главным требованием к
наставнику является полное знание предмета обучения, содержания
обязанностей, нормативов и положений. Другими словами, наставник должен
быть профессионально компетентным.
5) Одна из характерных особенностей наставничества в том, что
наставник, являясь штатным сотрудником организации, обычно выполняет весь
крут задач по обучению подопечных без освобождения от основной работы.
Важнейшим мероприятием совершенствования отбора, найма н оценки
персонала является внедрение автоматизированной системы подбора персонала.
56
Компании необходимы инструменты для набора персонала, чтобы
обеспечить сотрудникам подразделения управления персоналом, а в большей
степени рекрутеру, возможность создавать и хранить неограниченное
количество вакансий. Шаблоны позиций с набором необходимых навыков и
компетенций должны быть легко доступны для быстрого создания новых
вакансий. Как только вакансии созданы, автоматизация рабочего процесса
должна облегчить процесс их утверждения за счёт настраиваемого процесса
утверждения, что позволит процессу набора персонала продвигаться быстрее и
эффективнее.
На рисунке 6 схематично изображено подразделение управления
персоналом после реформации.
Рисунок 6. Новая организационная структура
подразделения управления персоналом в ТОО «Ресурс
Менеджмент Сервис»
6) Последняя рекомендация касается повышения удобства сотрудников
подразделения управления персоналом, для этого можно разработать схему
подбора и отбора персонала, представив её в виде таблицы, в которой отражены
этапы подбора и отбора, формы и документы, исполнители, а также сроки
исполнения.
Подразделение управления
персоналом
Департамент персонала
Отдел кадрового
администрирования
Рекрутер
Менеджер по обучению и
развитию персонала
Менеджер по кадровому
делопроизводству
Специалист по охране
труда
57
Общая схема подбора и отбора персонала представлена в таблице 20
(Приложение 4).
Для менеджеров по кадровому делопроизводству так же необходимо
предусмотреть схему, описывающую процессы их работы, па таблице 21
изображена последовательная схема процесса найма сотрудника в организацию.
Таблица 21
Схема процесса найма сотрудника
Процесс
Документ
1. Формирование личного дета на основе предоставленных
работником документов (согласно ТК РФ):
• паспорт
копия
• трудовая книжка
оригинал
•СНИЛС
копня
• ИНН
копня
• свидетельство об образовании
копня
• свидетельство о браке/разводе
копня
• свидетельство о рождении детей
копня
2. Заполнение работником «Личного листка по учету кадров»
Форма №03.016
3. Заключение трудового договор
• подготовка трудового договора с работником
Форма .№03.008
• подписание трудового договора работником
• вручение сотруднику первого экземпляра оригинала
трудового договора
• регистрация трудового договора в «Книге учета трудовых
договоров и изменений к ним»
Форма /&03.011
• вложение второго экземпляра оригинала
4. Подписание работником заявления о приеме на работу с
испытательным сроком или без испытательного срока
• Вложение заявления о приеме на работу в личное дело
сотрудника
58
Продолжение таблицы 21
5. Издание приказа о приеме на работу сотрудника:
- по унифицированной форме 'Г-1 (в 2-х экземплярах: один в
бухгалтерию и один в личное дело)
Государственная
форма
- по форме компании (в 1-м экземпляре)
• ознакомление сотрудника с приказом
• регистрация приказа в «Журнале регистрации кадровых
приказов»
Форма №03.001
• вложение приказа о приеме на работу по форме компании
в папку, согласно номенклатуре дел
• вложение приказа по форме Т-1 в личное дело сотрудника
6. Ознакомление с внутренними нормативными документами:
• заполнение ознакомительного листа (по форме с перечнем
документов согласно занимаемой должности)
Форма №03.007
• вводный инструктаж по технике безопасности
• ознакомление работника с внутренними нормативными
документами руководителем подразделения, инструктаж по
технике безопасности на рабочем месте
Форма №03.007
7. Заполнение «Личной карточки работника»
Форма №03.019
8. Регистрация трудовой книжки в «Книге учета движения
трудовых книжек и вкладышей к ним»
Государственная
форма
Следующее мероприятие касается повышения эффективности системы
адаптации и отбора персонала из внутренних источников в ТОО «Ресурс
Менеджмент Сервис». Создание системы наставничества позволит
делегировать часть обязанностей менеджера по обучению н развитию
персонала на отобранных наставников. Поэтому очень важно, чтобы
наставник удовлетворял определённым требованиям. Для того, чтобы
определить, подходят ли сотрудники под роли наставников, рекомендуется
использовать Лист оценки социально-психологических качеств
потенциального наставника.
«Положение о наставничестве» регламентирует деятельность
наставника. В положении определены права, обязанности, задачи наставника,
оплата и поощрение его работы. Кроме того, заключается трёхсторонний
договор между организацией, в липе генерального директора или президента,
59
наставником и новым сотрудником.
Основной способ поощрения наставника - материальная оплата, 30 %
надбавки к заработной плате. Помимо финансовой мотивации, необходимо
включить нематериальную поддержку наставников: публичное признание
значимости работников для организации, внутрикорпоративные знаки
отличия, грамоты и подарки.
Методы наставничества следует различать. Для основных
подразделений рационально использовать методы группового
наставничества. Когда у одного специалиста-наставника в учениках 5-6
человек. Такой выбор сопряжен с тем, что подразделения сильно
расширяются, и новых сотрудников нанимают не единично.
Обратная ситуация с административными отделами, специалистов как
правило нанимают на место ушедшего сотрудников, в такой ситуации
лучшим решением будет индивидуальное наставничество.
В целом, систему наставничества можно представить в виде
пятишагового процесса.
Первый шаг: «Я расскажу, ты послушай». Предоставляется
теоретическая информация.
Второй шаг: «Я покажу, ты посмотри». Новичку демонстрируем
принципы работы, с объяснениями каждого этапа.
Третий шаг: «Сделаем вместе». Все операции осуществляются вместе с
новичком.
Четвертый шаг: «Сделай сам, я подскажу». 11овнчок сам выполняет
процедуру - если он ошибся или что-то упустил, то наставник ему'
подсказывает и помогает. Этот шаг прорабатывается несколько раз, до тех
пор, пока новичок не научится выполнять процедуру безошибочно.
Пятый шаг: «Сделай сам. Расскажи, что сделал». Новичок совмещает
полученную теорию с практикой.
Для определения эффективности системы наставничества и работы
60
конкретных специалистов, можно применять следующие методы: обзор
удовлетворенности и вовлеченности наставничеством (опросы) и «Оценка
360 градусов».
Следующее мероприятие призвало оптимизировать весь процесс
рекрутинга персонала в ТОО «Ресурс Менеджмент Сервис». Речь идет о
внедрении автоматизированной системы подбора кадров.
Ответственным за ведение автоматизированной программы по подбору
кадров следует назначить рекрутера
Для сравнения программного обеспечения в области набора персонала
и отслеживания соискателей, можно выделить следующие наиболее важные
функции:
Управление вакансиями и утверждение;
Размещение вакансий / карьерные порталы / программы
рекомендаций сотрудников;
Предварительный отбор и оценка;
Автоматизация рабочего процесса управления коммуникациями
и процессом интервью;
Отчётность и аналитика;
Возможности интеграции.
При помощи программного обеспечения для подбора персонала,
процесс интегрируется с внутренними карьерными сайтами, с возможностью
использования дополнительного функционала размещения на
неограниченном числе коммерческих площадок поиска вакансий и внешних
сайтов, а также возможностью рекомендаций коллег и функцией «переслать
другу». Это повышает качество процесса найма благодаря расширению крута
поиска в сети для нахождения наилучших кандидатов на работу.
Со встроенной возможностью автоматизации рабочего процесса,
рекрутер может автоматически создавать уведомления, последующие
встречи, действия и записи во время продвижения кандидата по пути
61
процесса найма, а также делиться информацией о кандидате со своими
коллегами онлайн. Дополнительно, система подбора персонала может
улучшить внутренние и внешние коммуникации и значительно сократить
время, позволяя рекрутеру управлять всем процессом подбора кадров и
интервьюирования через интернет.
Интеграция является важнейшим компонентом любой системы
привлечения кадров. Довольно часто организации находятся под давлением и
вынуждены выбрать и внедрить систему за достаточно короткое время.
Поступая таким образом, они не успевают подумать о каких-либо
долгосрочных перспективах, таких как интеграция с уже существующими
системами по управлению персоналом и сторонними поставщиками сервисов
в области подбора персонала.
Перед тем как выбрать систему управления кадрами и компанию,
которая будет проводить внедрение важно принять во внимание
необходимость интеграции с текущей системой управления персоналом,
поставщиками сторонних сервисов подбора персонала, а также социальными
сетями. Это необходимо для того, чтобы разработать стратегический план
внедрения системы найма персонала и привлечения талантов.
Системы подбора персонала должны быть удобными в использовании,
с простой, интуитивно понятной навигацией, поддерживающей совместную
работу по найму персонала па уровне всей компании, включая рекрутера,
менеджера по отбору персонала, менеджеров по кадровому
делопроизводству, менеджера по обучению и развитию персонала и
руководителей. Для повышения производительности эта система должна
также включать такие базовые функции как управление вакансиями,
размещение вакансий.
Передовая система подбора персонала используется не просто для
нахождения квалифицированных новых работников, она также является
цепным ресурсом язя нахождения, развития и повышения
62
высокоэффективных талантов в компании. Руководство также может
использовать системы по подбору персонала для создания целевых вакансий
на основе профилей высокоэффективных сотрудников, обладающих особо
ценными компетенциями для компании или индустрии в целом, а также
ранжировать потенциальных кандидатов на основе этих навыков и знаний.
Создание подобной новой структуризации работы стимулирует более
высокую производительность, вовлеченность и развитие сотрудников.
«Рекрутер» - специализированная программа автоматизации подбора
персонала. Календарный план внедрения новой информационной системы
представлен в таблице 22.
Таблица 22
Календарный план автоматизации отбора персонала
сентябр
ь
октябрь
ноябрь
декабрь
январь
февраль
Анализ ИС
Выявление
проблем
Выбор
оптимальной ИС
Расчет бюджета
Внедрение ИС
Обучение
сотрудников
Определение
эффективности
3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий
В таблице 23представлена затратная составляющая проекта.
Таблица 23
Затраты проекта «Рекрутер»
Показатели
Значение
ПЕРВОНАЧАЛЬНЫЕ ИНВЕСТИЦИИ
Заработная плата рекрутера
20 000 руб.
Затраты на приобретение ПО (СИМ-системы)
110000 руб.
Создание справочников базы данных
7 чел./дней
Заработная плата ИТ-специалиста
8 000 руб.
Отчисления в госфонды и налоги на фонд заработной
платы - 30%
8 400 руб.
63
Продолжение таблицы 23
ИТОГО ЕДИНОВРЕМЕННЫХ ЗАТРАТ:
146 400 руб.
ОПЕРАЦИОННЫЕ ЗАТРАТЫ:
Затраты на сопровождение и поддержку
30 000 руб./год
ИТОГО ОПЕРАЦИОННЫХ ЗАТРАТ:
30 000 руб./год
В таблице 24 представлены выгоды проекта за вычетом операционных
затрат.
Статья доходов
Значение
Выгоды проекта за вычетом операционных затрат
80000 руб./год
Дисконтированный денежный поток по проекту представлен в таблице
25. Значение ставки = дисконтирования 17%.
Периоды
Dt
З
З
П1
К*
Dt * К*
Зш * К*
ЧОП:
ЧТО
2018
0
146400
1
0
146400
-146400
-146400
2019
80 000
0
0,85
68000
0
-66 400
-78 400
2020
80 000
0
0,73
58400
0
13 600
-20000
2021
80 000
0
0,62
49600
0
93 600
29 600
2022
80 000
0
0,53
42400
0
173 600
72 000
Итоги по
проекту
320000
146400
218400
146400
173 600
Чистый дисконтированный доход рассчитывается по формуле:
ЧDDt = Dt - З
ш
,
где ЧDD
t
- Чистый дисконтированный доход, за период t;
Dt - доходы от проекта;
Зш - единовременные затраты на проект;
К* - коэффициент дисконтирования - 1/(1+0,17)*t;
Таблица 24
Выгоды проекта за вычетом операционных затрат
Таблица 25
Дисконтированный денежный поток по проекту