25
– методики выявления ценностей, ценностных ориентаций и
установок полезны при исследовании организационной культуры, а также
при найме и отборе персонала;
– методики диагностики мотивации к достижениям могут быть
использованы при оценке персонала, как при найме, так и при выдвижении в
кадровый резерв;
– методики выявления профессионального выгорания могут
применяться в отношении групп персонала, для которых, вследствие
специфики трудовых функций (общение с людьми), вероятность
возникновения профессионального выгорания наиболее высока.
Удовлетворенность работой – комплексный интегральный показатель
социальной эффективности, который включает:
– удовлетворенность трудом (профессией), которая связана с
оценкой работником содержания своего труда;
– удовлетворенность трудовой ситуацией, а именно условиями,
организацией труда, системой вознаграждений, возможностями развития и
другими характеристиками трудовой ситуации в организации.
Таким образом, на удовлетворенность работой оказывает влияние как
удовлетворенность профессией, так и условиями приложения труда в
конкретной организации. Влияние удовлетворенности работой на
экономическую эффективность опосредовано текучестью кадров.
Неудовлетворенность способствует увеличению потенциальной, а затем и
фактической текучести персонала. Если неудовлетворенный сотрудник
является немобильным, то, сохраняя занятость, он снижает
производительность и результативность своего труда.
Для измерения удовлетворенности трудом как правило, используется
шкала Р. Лайкерта или шкала семантического дифференциала. Не следует
забывать и про методики М.В. Ловчевой, а также Е.В. Михалкиной и Л.С.
Скачковой.
Показатели социальной эффективности оказывают влияние на
26
достижение показателей экономической эффективности. В то же время
социальный эффект трудно выразить в денежном выражении, как и
определить количественно степень влияния социальных факторов на
достижение экономических показателей. Поэтому необходимо стремиться,
чтобы расчет показателей экономической эффективности сопровождался и
оценкой социального эффекта. Так, М. В. Ловчева отмечает, что в целом
можно говорить о результативной системе стимулирования, если есть
положительная динамика следующих показателей:
1. Стабильность кадрового состава организации – ее можно рассчитать
по формуле 3:
Кст = Чс
5
/ Чсп, (3)
где Кст – коэффициент стабильности кадрового состава;
Чс
5
– среднесписочное число работников организации за текущий
период со стажем работы в данной организации более пяти лет (количество
человек);
Чсп – среднесписочная численность работников организации за
текущий период (количество человек).
При этом стаж работы, принимаемый для определения стабильности,
может отличаться от пяти лет, как в большую, так и в меньшую сторону и
определяется каждой организацией самостоятельно.
2. Деловой настрой работников – стремление к повышению
квалификации и профессионального мастерства, изобретательская и
рационализаторская инициатива (выявление количества случаев по
сравнению с предыдущим периодом и оценка их динамики; также возможны
качественные экспертные оценки – низкий, средний, высокий уровень).
3. Привлечение в организацию высококвалифицированных кадров,
молодых специалистов, обеспечение организации персоналом требуемого
качества, количества и в нужное время (средний срок закрытия вакансий,
доля молодых специалистов в общей численности работников, рост доли
молодых специалистов в сравнении с предыдущим периодом, уменьшение
27
среднего возраста работников компании, удельный вес специалистов высшей
квалификационной категории, доля работников, получивших обучение в
текущем году, величина расходов организации на одного сотрудника (кроме
затрат на оплату труда) и проч.).
4. Упрочнение имиджа организации как благоприятного работодателя
(узнаваемость HR-бренда, например, по результатам внешних опросов,
количество самостоятельных обращений в компанию о трудоустройстве,
известность компании на рынке труда и среди соискателей и проч.).
Для оценки экономической эффективности системы мотивации и
стимулирования труда можно использовать
12
:
1. Анализ экономических показателей деятельности компании. К числу
экономических показателей деятельности компании, которые целесообразно
подвергнуть анализу, можно отнести следующие:
– численность персонала;
– производительность труда;
– выработка;
– уровень брака и рекламаций;
– затраты на персонал;
– размер и структура ФОТ;
– средний заработок (в сравнении с прожиточным минимумом в
регионе, среднерыночным уровнем оплаты труда, изменением индекса
потребительских цен, коэффициентом семейной нагрузки работников и др.);
– полезный фонд рабочего времени одного работника (в сравнении
с нормативным);
– величина прибыли на 1 рубль заработной платы.
Рассмотрение этих показателей в комплексе и в динамике позволит
увидеть негативные и положительные тенденции в результатах управления
человеческими ресурсами компании.
2. Анализ данных кадрового учета. В числе данных кадрового учета,
12
Озерникова Т.Г. Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности : учеб. пособие / Т.Г.
Озерникова. – Иркутск: Изд-во БГУ, 2016. – 213 с.
28
которые целесообразно проанализировать в дополнение к вышеприведенным,
можно выделить:
– текучесть персонала (по категориям должностей,
подразделениям, возрастным и стажевым группам);
– движение персонала внутри организации (междолжностные,
межпрофессиональные, карьерные передвижения);
– обеспеченность компании работниками (укомплектованность
кадрами);
– скорость закрытия вакансий;
– доля молодежи среди персонала;
– доля квалифицированных работников среди персонала.
Рассмотрев эти показатели в динамике за несколько лет, можно более
четко и объемно увидеть проблемы в сфере HR-работы. Отметим, что для
оценки эффективности системы мотивации и стимулирования персонала
может использоваться построение динамических рядов.
Таким образом, анализ динамики изменения экономических
показателей позволяет понять, стала ли система мотивации и стимулирования
труда более экономичной. При этом минимальный набор показателей для
анализа включает: соотношение роста заработной платы и роста
производительности труда; соотношение индекса вознаграждений с индексом
объема производства; динамика текучести персонала.
29
ГЛАВА 2.ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ В
МАГАЗИНЕ ДЕТСКОЙ ДИЗАЙНЕРСКОЙ ОДЕЖДЫ «KIDS
BEBI»
2.1 Организационно-экономическая характеристика магазина
детской дизайнерской одежды «KIDS BEBI»
Для написания работы используются данные магазина детской
дизайнерской одежды «KIDS BEBI» расположенному по адресу Московское
шоссе, 5А, ТД Барс, эт. 3, время работы – 09:00-22:00., ООО «ОЗОРНИКИ»
Организация зарегистрирована Межрайонной Инспекцией
Федеральной Налоговой Службы №2 по Рязанской области 4 мая 2011 года.
Для написания работы используются данные магазина детской
дизайнерской одежды «KIDS BEBI» расположенному по адресу Московское
шоссе, 5А, ТД Барс, эт. 3, время работы – 09:00-22:00., ООО «ОЗОРНИКИ»
Магазин специализируется на розничной продаже товаров для детей,
таких как: конверты и комплекты на выписку; крестильные наборы; Fashion-
и basic-коллекции для детей от 0 до 8 лет; нарядная одежда для праздников и
церемоний; школьная форма для 1-8 классов; верхняя одежда и головные
уборы; нижнее белье, колготки и носки; обувь для детей; постельное белье и
эксклюзивная мебель ручной работы. и многое другое. В магазине
представлена продукция ведущих производителей детских товаров, таких
как: Roan, Adamex, Anex, Cybex, Inglesina, Romer, Peg-Perego, Cam, Bebetto,
Tutis, Maxi-Cosi, Valco Baby, Noordi, Кубаньлесстрой (Лель), Гандылян,
Красная Звезда, Антел, МЛК, Papaloni и многих других. Все товары,
предлагаемые в магазине, сертифицированы и имеют гарантии,
установленные их производителями. Основной характеристикой, на которую
делают упор клиенты при покупке детской одежды, является качество
продукции. Именно поэтому 60% потребителей совершают покупки в
магазинах, ориентирующихся на качественные товары, а предпочтение
отдают известным брендам.
30
Ассортиментная матрица магазина охватывает широкую целевую
аудиторию и удовлетворяет потребности детей от 0 до 14 лет. Причем,
линейка продукции включает в себя как стандартные сезонные коллекции,
так и узкоспециализированные наборы под определенные события жизни:
конверты на выписку из роддома, крестильная одежда, коллекционная
одежда, а также комплекты для праздничных церемоний.
Два раза в год магазин предлагает новые сезонные коллекции. В
феврале выставляется коллекция «весна — лето», а в сентябре «осень —
зима». Помимо этого, раз в два — три месяца проходит представление
капсульных коллекций. Капсульная коллекция — это линия одежды,
приуроченная к какому-то событию и выполненная в соответствующем стиле.
Например, новогодняя коллекция или школьная форма. Данные коллекции
лимитированы и включают в себя производство эксклюзивных вещей.
Предоставление полной ассортиментной линейки обеспечивает
равномерность спроса в течение года. Таким образом магазин защищает себя
от рисков, связанных с сезонностью спроса на отдельные виды товара.
Основным методом управления предприятием является
экономический, который опирается на построенную систему
управленческого учета, систему анализа и прогнозирования. В основе
принятия управленческих решений лежит, прежде всего, принцип
экономической целесообразности и экономической безопасности
предприятия.
Магазин «KIDS BEBI» – это имиджевый магазин, который оформлен в
следующем стиле:
площадь помещения 130 м
2
;
магазин располагается в торговом центре в детской зоне в зоне
основного потока покупателей (не тупик);
магазин оснащен легким максимально функциональным
пристенным оборудованием, разнообразными мобильными
островными конструкциями;
31
основные цвета магазина – белый и синий ;
пол выполнен из керамической плитки;
обязательны акцент на оформлении витрин, кассовой зоне, полках,
наличие игровой зоны (game corner) и просторных примерочных
кабин для мамы и ребенка;
выполнено зонирование пространства визуальными имиджами;
в магазине яркое, но мягкое освещение;
осуществляется аудио- и аромосопровождение.
Руководство деятельностью предприятия осуществляет
генеральный директор, являющийся одновременно хозяином предприятия.
Он самостоятельно решает вопросы деятельносτи предприятия, действует
от его имени, имеет право подписи и распоряжается имуществом
предприятия, осуществляет прием и увольнение работников.
Специалист по заработной плате и кадрам - ведет учет по составлению
документальных отчетов предприятия, расчет заработной платы, налоговый
учет, ведет учетную и ценовую политику предприятия, осуществляет учет
операций финансово-хозяйственной деятельности предприятия, ведет
главную книгу, составляет бухгалтерский баланс, ведет учет денежных
средств и расчетов с физическими лицами.
Отдел по работе с персоналом - занимается поиском и отбором
сотрудников, проводит собеседования, осуществляет мониторинг рынка
труда, анализирует текучесть кадров, организует обучение.
Управляющая - заменяет генерального директора, по необходимости.
Организовывает работу магазина, составляет график, ставит свои
подписи и визирует документы отчетности, в том числе и строгой,
обеспечивает магазин и сотрудников всем необходимым, а также отвечает за
соблюдения мер пожарной, санитарной безопасности.
Администратор - следит за порядком в магазине (качеством работы
продавцов, дисциплиной, разрешает конфликтные ситуации с клиентами и
персоналом, обеспечивает покупателям комфортное пребывание в магазине,
32
следит за чистотой). Администратор, как дирижёр в оркестре, отвечает за все
процессы в подразделении: за достижение результата, за путь по которому к
этому результату следовать, за взаимодействие членов команды, за атмосферу
в работе, за новые идеи и их реализацию, за достижение общих целей.
Старший продавец - осуществляет непосредственный контроль
продавцов, проверяет внешний вид продавцов, проверяет наличие
ассортимента, следит за состоянием и оформлением витрин, участвует в
обслуживании покупателей, выкладке товара, контролирует исправность
работы рабочего оборудования.
Продавец-кассир - занимается обслуживанием покупателей
(демонстрирует товар, консультирует, помогает с примеркой, информирует о
скидках и акциях), работает за кассой, является материально ответственным
лицом, отвечает за сохранность денег в кассовом аппарате и их верное
наличие, осуществляет уборку помещения, производит подготовку товара,
выкладку товара, сообщает о появлении товара не пригодного для продажи.
Стажеры - выполняют ту же работу, что и продавцы-кассиры, но под
четким руководством и контролем старшего продавца или администратора.
Рассмотрим достоинства и недостатки линейной структуры
управления.
Достоинства организационной структуры управления организации на
примере магазина:
-
четкость и единство распорядительства;
-
оперативность принятия решений;
-
взаимосвязь со всеми сотрудниками;
-
личная ответственность руководителя за конечные
результаты деятельности своего подразделения;
-
согласованность действий между сотрудниками.
Недостатки организационной структуры управления.
- решение оперативных проблем доминирует над стратегическими
-
текучка кадров
33
-
отсутствие стабильного рабочего графика
Итак, организационная структура управления в магазине является
линейной, так как она эффективна на малых предприятиях.
Вся торгово-хозяйственная деятельность магазина «KIDS BEBI» за
2017 – 2018 годы анализируется через финансово-экономические показатели,
представленные в таблицах 6, 7, и 8. В таблице 6 приведена динамика
основных экономических показателей хозяйственной деятельности
предприятия. К их числу относятся товарооборот, валовой доход, издержки
обращения, прибыль от реализации, а также их уровни по отношению к
товарообороту.
По данной таблице далее будет проанализирована динамика изменения
показателей экономической деятельности предприятия.
Таблица 6
Динамика основных экономических показателей
хозяйственной деятельности предприятия за 2017-2018 гг.
Наименование показателей
2017г.
2018г
Абсолютн
ое
отклонен
ие
Темп
роста, %
Товарооборот, тыс. руб.
18661
22636
+3975
121,3
Товарооборот по покупным
ценам, тыс. руб.
18661
19856
+1195
106,4
Валовой доход
3158
3987
+829
126,2
Уровень валового дохода, в % к
товарообороту
16,9
17,6
+0,7%
-
Издержки обращения, тыс. руб.
2694
2968
+274
110,1
Уровень издержек обращения, в
% к товарообороту
14,4
13,1
-1,3%
-
Прибыль от реализации, тыс.
руб.
378
902
524
238,6
Проценты к уплате
0
0
0
0
Прочие доходы
102
187
+85
183,3
Прочие расходы
0
0
0
0
Прибыль до налогообложения
(убыток), тыс. руб.
480
1089
+609
226,8
УСНО (налоговый платеж), тыс.
руб.
86
117
+31
136
Чистая прибыль (убыток), тыс.
руб.
394
972
+578
246,7
в % к товарообороту
2,1
4,2
+2,1
-
34
Товарооборот магазина «KIDS BEBI» в 2018 году увеличился на 3975
ден.единиц в натуральном выражении по сравнению с 2017 годом, на 21,3%
в относительных показателях. Это обусловлено разумной ценовой политикой
организации. Доход от реализации увеличился на 524 единицы в абсолютном
выражении, на 238,6% к обороту. В динамике на сумму дохода от реализации
положительно повлияли увеличение объема товарооборота и уровня
реализованных торговых надбавок.
Увеличение наблюдается по всем показателям, включая
среднесписочную численность работников. Однако среднесписочная
численность увеличилась лишь на 1 человека в натуральном выражении
(0,4% в относительном), а основные экономические показатели увеличились
в среднем на 60%. Это свидетельствует об увеличении производительности
труда и эффективности использования ресурсов.
Магазин «KIDS BEBI» успешно выполнил план по укомплектованию
численности работников и производительности их труда, что положительно
сказалось на развитии товарооборота.
Также стоит отметить, что товарооборот растет опережающими
темпами по сравнению с издержками обращения, что также является
положительной тенденцией.
В таблице 7 представлении характеристика ресурсного потенциала в
динамике за 2017-2018 годы.
Таблица 7
Характеристика ресурсного потенциала предприятия за
2017-2018 гг.
Наименование показателей
2017
г
2018г
Абсолютн
ое
отклонен
ие
Темп
роста,
%
Среднегодовая численность
работников, чел
40
41
+1
100,4
Среднегодовая стоимость основных
средств, тыс. руб.
1500
0
15500
+500
103,3
Среднегодовая стоимость оборотных
средств, тыс. руб.
5000
0
55000
+5000
110
Площадь торгового зала, кв.м.
1035
1035
0
0