51
В ряде случаев разделяют промежуточное тестирование, которое
проводится в процессе обучения и итоговое тестирование. В этом случае, TMS
система настраивается таким образом, чтобы тестирование было назначено
сотруднику автоматически через N дней после успешного изучения
адаптационных курсов или через какое-то время после начала работы в
компании.
Иногда, для экономии времени опытных сотрудников, которые могут
обладать некоторым багажом знаний на момент начала работы в новой
компании, настраивается адаптивный механизм. Если TMS система
поддерживает подобную адаптивность, может быть настроена процедура
входного тестирования, по итогам которой определяется уровень тестируемого.
Если он достаточный, то сотрудник и руководитель информируются об этом, в
противном случае назначается обучение (электронные курсы, тренинги или
вебинары).
4. Постановка целей.
Во многих компаниях требуют от руководителей поставить цели на период
испытательного срока и проконтролировать их выполнение. Этот процесс может
проходить на словах, на бумаге, в Excel или в TMS системе.
В последнем случае, информация о поставленных целях хранится в
системе, может быть проанализирована и проконтролирована. Система может
напомнить руководителю о необходимости поставить цели, оценить их, когда
придет время, и проконтролировать полноту заполнения формы (например,
нужно поставить не менее, чем N целей, заполнить набор необходимых полей и
т.п.).
Как правило, для решения этой задачи используется тот же механизм TMS
системы, что и для автоматизации процедуры оценки эффективности
(performance management). Различие здесь в том, что периодическая процедура
оценки эффективности, как правило, запускается HR-специалистом вручную
(например, каждый год), а процедура постановки и оценки целей при адаптации
требует автоматизации. То есть система сама должна определить перечень
52
сотрудников, которым необходимо поставить цели, назначить им оценивающего
руководителя и отследить дату оценки (завершения испытательного срока и т.п.)
(рисунок 9).
Рисунок 9 – Развитие карьеры в WebTutor
5. Комплексный план.
Задачу адаптации можно решать по частям или комплексно. При
частичном решении могут присутствовать все описанные выше элементы (очные
и электронные курсы, тесты, материалы, цели, опросы), но не связанные единым
процессом. Первый подход прост в реализации и позволяет "есть слона по
частям", автоматизируя задачи шаг за шагом.
Но, возможно и комплексное решение. Оно заключается в том, что в TMS
системе описывается структурированная, модульная программа адаптации,
состоящая из различных компонентов: курсов, электронных книг, задач, очных
тренингов, опросов, оценочных форм. Программа определяет
последовательность, сроки и ответственных.
При использовании комплексной программы WebTutor, настраивается
следующая автоматизированная процедура:
- при появлении нового сотрудника по описанным в системе правилам для
него выбирается комплексная программа адаптации (таких программ может
быть множество для различных позиций и подразделений) (рисунок 10):
53
Рисунок 10 – Страница нового сотрудника в программе WebTutor
- система определяет наставника или куратора программы адаптации
(например, непосредственного руководителя или наставника по позиции,
закрепленного за подразделением),
- система формирует план адаптации, пересчитывая относительные сроки,
указанные в модульной программе, в абсолютные сроки, соответствующие
периоду испытательного срока,
Рисунок 11 – Портал обучения и развития в программе WebTutor
- система автоматически рассылает напоминания сотруднику, его
руководителю и наставнику, назначает курсы и тесты, формирует формы оценки
и т.п.
54
- пользователи системы работают с планом адаптации на портале, а HR-
служба контролирует и анализирует данные по процессу.
Что необходимо от системы TMS для того, чтобы автоматизированная
процедура адаптации заработала:
1. Способность решать описанные выше задачи с возможностью
гибкой адаптации готовых решений под особенности организации.
2. Способность автоматизировать как отдельные задачи, так и
комплексные программы адаптации.
3. Использование корректных и оперативных данных о сотрудниках.
Автоматизация адаптации не заработает, если сотрудники кадровой службы
регистрируют новых сотрудников в системе кадрового учета с задержкой в
неделю, а сотрудники ИТ выделяют корпоративную почту только через 10 дней.
Если для нового сотрудника не будут корректно заведены необходимые
атрибуты (типовая должность, регион, грейд), то нельзя будет автоматически
построить программу адаптации и сформировать план обучения.
4. Система должна позволить, а администратор системы должен
настроить процесс, вовлекающий в программу адаптации руководителя
сотрудника. Этот процесс должен включать набор уведомлений и набор
интерфейсов (постановка целей, просмотр плана адаптации).
5. Система должна не просто предоставлять набор инструментов, но и
автоматизировать процессы. Наличие в системе механизма вебинаров и
электронных курсов может сократить затраты, но не обязательно облегчит жизнь
HR-специалисту. Особенно, если назначение курсов и планирование вебинаров
придется делать вручную. Зачастую, в компании с численностью 5000
сотрудников и текучкой в районе 50%, со стороны HR за адаптацию отвечает
один сотрудник. Без автоматизации создать и проконтролировать планы
адаптации 2500 сотрудников крайне затруднительно.
Эффективная автоматизация процесса адаптации, как правило, быстро
окупается и начинает приносить плоды.
55
3.2 Разработка алгоритма взаимодействия работника и специалистов
отдела по управлению персоналом ОАО «БМЗ» по планированию служебно-
профессионального продвижения
Система работы с молодыми сотрудниками с лидерским потенциалом
является важным фактором повышения эффективности управления компанией и
должна соответствовать стратегическим целям ее развития.
На ОАО «БМЗ» работают следующие виды карьеры:
вертикальная карьера - официальный рост;
- горизонтальная карьера - продвижение внутри организации, например,
работа в разных отделах одного уровня иерархии;
- центростремительная карьера - продвижение к ядру организации, центру
управления, более глубокое вовлечение в процессы принятия решений.
Первое, что нужно сделать, чтобы осуществить карьерный рост, назначить
функции для оказания помощи специалисту отдела управления персоналом.
Уже на этапе приема на работу специалист, работающий с персоналом,
должен учитывать этап карьеры, на котором работает новый сотрудник.
Планирование карьеры будет эффективным, если оно позволит совместить
личные ожидания конкретного сотрудника в сфере его карьеры с
возможностями, которые имеются в ОАО «БМЗ». Планирование карьеры
включает в себя не только определение этапов и средств для достижения
желаемых результатов, но также информирование о моделях карьеры в качестве
средства для достижения цели.
Менеджер по персоналу, когда работник просит помощи в планировании
своей индивидуальной карьеры, должен помочь в разработке этапов возможной
карьеры с учетом индивидуальных особенностей кандидата. Для разных
сотрудников одна и та же линия карьеры может быть как привлекательной, так и
неинтересной, что существенно повлияет на эффективность их дальнейшей
работы.
56
Интегрированная система управления планированием карьеры должна
включать соответствующие цели, технологии, функции, принципы, структуру и
персонал для управления карьерой.
Задачи системы управления карьерой ОАО «БМЗ»:
- развитие и эффективное использование потенциала каждого работника;
- формирование преемственности опыта и культуры ОАО «БМЗ»;
- взаимопонимание между персоналом и специалистом по планированию
карьеры;
- создание благоприятных условий для карьерного роста сотрудников в
организационном пространстве и т. д.
Основными функциями системы управления планированием карьеры в
соответствии с вышеуказанными целями будут:
- изучение проблем в системе планирования карьеры для карьерных
переходов на руководящие должности;
- планирование профессионального развития (обучение, ротация, обучение
и т. д.), его оценка;
- организация обучения (в том числе по профориентации),
профориентации, конкурсов на вакантные должности;
- создание благоприятных условий для активизации карьерных
устремлений;
- поддержка и регулирование процесса управления карьерой и его
развития, предотвращение отклонений в развитии карьеры;
- мониторинг развития карьеры, оценка эффективности управления
карьерой.
Как официальные, так и неофициальные консультации могут быть
использованы сотрудником Департамента управления развитием персонала для
оказания помощи сотрудникам в планировании своей деловой карьеры. Первый
способ предполагает привлечение специалистов или формирование
специализированного структурного подразделения в ОАО «БМЗ». Второй менее
дорогой, хотя его возможности часто менее обширны.
57
Алгоритм совместных действий сотрудника и специалиста отдела
управления персоналом ОАО «БМЗ» в достижении карьерных целей
представлен в таблице 11.
Таблица 11
Алгоритм совместных действия сотрудника и специалиста
отдела по управлению персоналом ОАО «БМЗ» в достижении
карьерных целей
Показатель
Специалист,
строящий
карьеру
Специалист
службы
персонала
Первичное консультирование
+
+
Выстраивание карьерной линии
+
Информирование о вакансиях
+
Разработка рекомендаций по достижению
карьерных целей
+
Повышение квалификации самостоятельно
+
Повышение квалификации по плану ОАО
«БМЗ» – управляющая компания холдинга
«БМК»
+
+
Участие в конкурсах на замещение
вышестоящих вакансий
+
Ежегодное консультирование о достижении
целей карьеры
+
Разбор ошибок при отказе в назначении на
вакантную должность
+
При назначении на новую должность,
корректирование конечных и промежуточных
целей карьеры
+
Разработка или корректировка рекомендаций
по достижению карьерной цели
+
Помощь в развитии карьеры должна включать следующие пункты:
1) предоставлять широкий спектр информации о вакансиях и
квалификации, необходимой для их заполнения;
2) указать, каким образом квалифицированные работники могут подать
заявку на эти места;
3) помогать работникам ставить карьерные цели;
58
4) поощрять содержательный диалог между работниками и их
менеджерами о целях этой карьеры.
Согласно последнему опросу, проведенному Американской ассоциацией
менеджмента, наиболее распространенными являются неформальные
консультации специалистов по кадрам и консультации непосредственных
менеджеров.
В сложившейся ситуации для BMZ более реалистично использовать
неформальную форму консультирования сотрудников по вопросам развития
карьеры. Обязанности отдела по управлению персоналом, вы должны включить
бизнес-работников, которые хотят с целью планирования карьеры, чтобы
оценить его потенциал.
Консультация непосредственного руководителя должна быть частью
оценки выполнения работником своих обязанностей. Руководство должно быть
готово предоставить подчиненным информацию о потребностях и возможностях
планирования карьеры не только внутри Департамента, но и в компании в целом.
Формирование эффективной коммуникационной системы является
предпосылкой эффективного функционирования и стимулирования системы
управления планированием карьеры. ОАО «БМЗ» обязано использовать
общедоступную регулярную информацию о имеющихся и потенциальных
вакансиях. При организации информационной системы по предполагаемым и
имеющимся вакансиям должны быть соблюдены следующие условия:
- сотрудники должны быть проинформированы не только о доступных
вакансиях, но и о текущих и предстоящих движениях и акциях;
- правила отбора и отбора на вакантные должности должны быть
открытыми, понятными и обязательными для всех;
- каждый должен иметь возможность попробовать свои силы на
соревнованиях;
Работники утверждают, но не получили работу в письменном виде,
должны быть проинформированы о причинах отказа.
59
Конечно, самая большая роль в достижении карьерных интересов
отводится самому заявителю.
Таким образом, в работе на основе анализа предложены мероприятия по
развитию системы обслуживания и повышения квалификации персонала ОАО
«БМЗ». Суть предлагаемых мероприятий заключается в следующем:
- использование конкурсных процедур отбора персонала в кадровый резерв
для заполнения вакансий позволит каждому попробовать свои силы и реально
оценить свои возможности для карьерного роста в системе ОАО «БМЗ»;
- использование консультационной помощи персоналу из отдела
управления персоналом позволит сотрудникам почувствовать помощь,
заинтересованность компании в ее карьерном росте. Сотрудники будут иметь
возможность своевременно планировать свои действия для достижения
промежуточных карьерных целей и быть в курсе возможных изменений, чтобы
своевременно корректировать развитие своей карьеры.
Предлагаемые меры могут заложить основу прозрачной системы
управления развитием карьеры в ОАО «БМЗ».
3.3 Оценка экономического эффекта предлагаемых мероприятий
Для оценки эффективности необходимо рассчитать через какое время
окупятся затраты на внедрение в ОАО «БМЗ» программы WebTutor для
адаптации персонала со стоимостью 50 тысяч евро что составляет 117,3 тыс. руб.
и сроками внедрения 4-6 месяцев.
Расчет затрат на обслуживание программного комплекса компанией
разработчиком. Дополнительные текущие затраты представим в таблице 12.
Данные затраты были предоставлены компанией производителем программного
обеспечения.
Таблица 12
Расчет текущих затрат
Статьи затрат
Сумма, тыс. рублей
Обслуживание программы (обновление)
2,16
Контроль качества
0,10
Срочный выезд специалиста
0,11
Всего
2,37
60
Итого эксплуатационные затраты по функционированию и обслуживанию
сети и внедренного программного обеспечения составят (таблица 13).
Таблица 13
Эксплуатационные затраты по функционированию и
обслуживанию сети и внедренного программного обеспечения
Статьи затрат
Сумма, тыс. руб.
затраты на электроэнергию
2,02
затраты на обслуживание программы разработчиком
2,37
Всего
4,39
Итого общие эксплуатационные затраты по функционированию и
обслуживанию сети и внедренного программного обеспечения составят 4,39 тыс.
руб.
Основными преимуществами использования WebTutor для ОАО «БМЗ»
будут являться:
повышение эффективности принятия управленческих решений;
повышение производительности труда работников.
После внедрения WebTutor время на принятие управленческих решений
сократилось на 2 ч.
Тогда величина трудозатрат на поиск и подготовку документов за год
определяется:
ТЗ
до
= Ф
рв
× Ч, (1)
где Ф
рв
– годовой фонд рабочего времени одного работника, часов;
Ч – количество работников, человек.
Трудозатраты 2 наставников, которые связаны с развитием персонала
составят:
ТЗ
до
=252 × 8 × 2 = 4032 чел /ч
Однако, после внедрения WebTutor каждый наставник сможет тот же
объем работы выполнить за 6 часов и тогда годовой фонд рабочего времени
будет равен:
ТЗ
после
= 252 × 6 × 2 = 3024 чел /ч