46
как в 2017 году также отмечено ее увеличение на 14,2%, что свидетельствует
об увеличении общей эффективности деятельности «Транстехнотрейд».
Подводя итог всему вышесказанному, можно сделать вывод о том, что
деятельность «Транстехнотрейд» является достаточно эффективной. На
предприятии реализована линейно-функциональная система управления,
которая приводит к четкому разграничению обязанностей и ответственности,
что позволяет предприятию эффективно функционировать в современных
условиях жесткого рынка.
Проанализируем структуру персонала предприятия. Под структурой
персонала предприятия понимается соотношение численности персонала по
различным категориям (образование, возраст, стаж работы и др.). Этот анализ
даёт нам возможность сделать выводы о влиянии той или иной категории
персонала на общие результаты работы предприятия.
В таблице 5 представлена структура персонала «Транстехнотрейд» по
возрасту.
Таблица 9
Структура персонала «Транстехнотрейд» по возрасту
Возрастной интервал
(лет)
От 25 до
29
От 30
до 34
От 35
до 39
От 40
до 44
От 45
до 49
От 50 и
выше
Количество
работников
5
2
5
7
2
4
Структура%
20
8
20
28
8
16
Таким образом, большинство персонала предприятия входит в возрастную
категорию от 40 до 44 лет.
Половая структура персонала предприятия представлен в таблице 6.
Таблица 10
Половая структура персонала «Транстехнотрейд»
Пол
М
Ж
47
Количество персонала
5
20
Структура %
20
80
Как видно из таблицы, на предприятии преобладает женская часть
коллектива. В основном это работники, занятые в бухгалтерии, кадровой
работе, руководстве складом и т.д. Для более глубокого анализа структуры
персонала проведём анализ его качественных характеристик. В качестве
оценочных показателей будем использовать такие показатели, как стаж работы
и уровень образования.
2.3. Анализ среды и оценка потенциала для дальнейшего развития
ООО «НПК ТРАНСТЕХНОТРЕЙД»
Для выявления внутренней и внешней среды организации был проведен
SWOTанализ компании ООО «НПК ТРАНСТЕХНОТРЕЙД».
Таблица 11
SWOT анализ компании ООО «НПК
ТРАНСТЕХНОТРЕЙД»
Сильные стороны
Четко сформулированная
стратегия
Собственная уникальная
технология
Проверенное надежное
управление
Эффективная реклама
Слабые стороны
Трата временных
ресурсов
Ответственность
Финансовые вложения
Возможности
Увеличение взносов
Больше платных
мероприятий
Привлечение спонсоров
Продажа рекламных
возможностей
Привлечение больших
Угрозы
Нестабильность
экономики
Отток участников
Снижение вовлеченности
48
ресурсов Увеличение количества
участников
Привлечение новых
участников-расширение профиля
Знакомство и уточнение
потребностей клиентов
Бизнес-модель для клиентской стороны менее централизована, чем
упомянутая выше, и строится на более мелком производстве электроэнергии
ближе к конечным пользователям. Клиенты (обычно частные лица или
компании малого и среднего бизнеса) здесь более интегрированы, поскольку
они более активно участвуют в производстве электроэнергии и часто
предоставляют физическое пространство для технологии, в которой они живут
или работают. Более подходящая модель для проектов по возобновляемым
источникам энергии в соответствии с Патриком Дивайн-Райт, поскольку люди,
которые работают и живут близко к производству энергии, должны быть
интегрированы, чтобы избежать сопротивления.
Таким образом, результаты исследования более крупных компаний-
электриками по двум различным бизнес-моделям показали, что они не очень
охотно шли на бизнес-модель клиентской стороны, поскольку компании не
считают себя обладающими знаниями и возможностями, необходимыми для
этого. Компании явно одобряли широкомасштабные традиционные бизнес-
модели коммунальных услуг и не признавали, что меньшие участники с более
ориентированными на клиента бизнес-моделями представляют собой большую
угрозу. Рихтер приходит к выводу, что эти крупные игроки должны
адаптировать свои бизнес-модели к более мелкой клиентской стороне или
продолжать терять долю рынка у более мелких адаптированных участников.
Как и Хубер, Димкова и Хамашер, Рихтер означает, что эти более мелкие
участники угрожают более крупным конгломератам с большей гибкостью и
предложениями по продуктам и услугам, которые лучше подходят для
удовлетворения будущих потребностей.
49
Структура персонала предприятия по уровню образования наглядно
представлена в таблице 7.
Таблица 12
Структура персонала предприятия по уровню
образования
Уровень образования
Высшее
Средне-специальное
Среднее
Количество работников
11
12
2
Структура %
44
48
8
Можно рассчитать средний уровень образования персонала предприятия.
Примем высшее образование за 3 единицы, средне специальное – за 2, а
среднее – за 1. Найдём среднее значение уровня образования:
Ср. ур. обр. = (3*11+2*12+1*2)/25 = 2,36
Это средний уровень показателя. Хорошим считается уровень,
приближающийся к значению 2,8.
Структура персонала предприятия по стажу работы представлена в
таблице 8.
Таблица 13
Структура персонала предприятия по стажу работы
Стаж работы
(лет)
менее
5
от 5 до
9
от 10 до
14
от 15 до
19
от 20
до 24
от 25
до 29
от 30
до 35
Количество
работников
4
5
3
4
3
4
2
Структура %
16
20
12
16
12
16
8
Посчитаем средний стаж работников путём нахождения
среднеарифметической (сложение стажа и деление его на количество
работников). Средний стаж равен 15,64 лет.
Один из фокусов внимания руководителя - поддержание организационной
гибкости и адаптивности персонала. Отношение сотрудника к новшествам
может меняться в процессе внедрения инновации и это значит, что выбор той
или иной модели поведения не является определенным раз и навсегда.
50
На предприятии «Транстехнотрейд» применяется простая повременная
система оплаты труда.
Результаты обоснования целей предприятия в целом и системы управления
персоналом как составной части предприятия легли в основу разработки
комплекса взаимосвязанных мер по реорганизации производства и повышению
эффективности управления персоналом.
Ниже излагаются наиболее значимые аспекты этого комплекса,
характеризующие систему управления предприятия в целом и систему
управления персоналом, как ее составной части, функционирующих в
совершенно новых экономических и организационных условиях:
Динамика изменения структуры выпускаемой продукции представлена в
таблице 9.
Таблица 14
Динамика структуры выпускаемой продукции
Структура выпускаемой N. годы продукции в % N.
2016
2017
2018
Электротехника
66.5
63,0
68,0
Шахтное оборудование
19,3
16,9
19,0
Фурнитура (для мебели)
12,8
13.5
12,0
Прочая продукция (в т.ч. автотехника)
1,4
6,6
1,0
Итого
100
100
100
Доля новой продукции в общем
объеме (%)
54,4
30,9
40,0
Для достижения целей первого этапа были реализованы следующие меры.
1. Расширены направления маркетинга, что позволило выявить новую
нишу для товарной продукции на отечественном рынке.
2. Произведена диверсификация производства - освоен выпуск таких
новых видов продукции, как фурнитура (в частности для мебели), автотехника
(запасные части для отечественных автомобилей).
51
3. Проведено сокращение численности персонала на 15% (в основном за
счет работников непромышленной группы) Отчет о деятельности за 2016-
2018гг..
В результате предпринятых действий удалось значительно сократить
запасы ранее произведенной продукции. Изменилась структура выпускаемой
продукции. В итоге уменьшилась численность персонала, темпы падения
экономических показателей существенно снизились. Выполненные в этот
период маркетинговые исследования показали, что для получения преимуществ
перед конкурентами необходимо значительно повысить качество товарной
продукции. Наиболее перспективным путем решения данной задачи был
переход на новые технологии и прогрессивное оборудование. Однако для
реализации таких нововведений требовалось существенно повысить уровень
квалификации персонала. Поэтому в ходе выполнения первого этапа
стратегический план управления персоналом был откорректирован и дополнен
новыми деталями.
Таким образом, cтало ясно, что простое уменьшение количества без
одновременного повышения качества персонала не дает ожидаемого эффекта.
Анализ позволил рекомендовать перейти к новому пониманию роли персонала
- как ресурса предприятия, а его развитие рассматривать как инвестиционный
проект. Наряду со стратегическим планом производства и реализации
продукции, финансовым планом, был разработан комплексный план
повышения качества продукции, развития и повышения эффективности
производства с экономической оценкой каждого мероприятия плана в целом.
52
Глава 3. Разработка бизнес-модели собственного бизнеса с
учетом отраслевых особенностей
3.1. Моделирование бизнеса и мероприятия по формированию новой
бизнес-модели
Деятельность по разработке модели существующих бизнес-процессов
направлена на создание образа существующего состояния бизнес-процессов,
т.е. создания модели как есть, и состоит из следующих работ:
сбор информации о процессах;
построение структурной модели процессов;
детальное моделирование процессов;
измерение процессов.
После построения модели существующих бизнес процессов (модель как
есть) необходимо определить каким образом будут улучшаться выбранные
процессы. В практике совершенствования бизнес процессов используются ряд
ключевых принципов, правильное применение которых обеспечивает
достижение хороших результатов и улучшения процессов.
К числу основных таких принципов относятся:
несколько работ объединяются в одну. В современных условиях
функционирования предприятия большая часть времени по процессу тратиться
не на саму работу, а на взаимодействие между работами, при этом такое
взаимодействие чаще всего является непродуктивным, не добавляющим
стоимости. Интегрирование нескольких работ осуществляется в целях
уменьшения интерфейсов между различными работами, сокращения времени
на ожидания и другие неэффективные процедуры;
исполнители самостоятельно принимают решение (делегирование
полномочий). Этот принцип позволяет минимизировать количество
вертикальных взаимодействий по процессу. Например, вместо того, чтобы
обращаться к вышестоящему начальнику и соответственно тормозить процесс,
53
а также отнимать время у менеджера, сам сотрудник делегируется (и
соответственно подготавливается для этого) на принятие отдельных решений;
работы по процессу выполняются в их естественном порядке. То
есть не накладывать на процесс дополнительных требований, например,
связанных с организационной структурой или устоявшейся линейной
технологией;
работа выполняется там, где это наиболее целесообразно.
Организационная структура или организационные границы предприятия не
должны накладывать жестких ограничений на процесс. Распределение функций
должно происходить от процесса и необходимости его эффективного
исполнения, а не от некогда закрепленных обязанностей. Если, например,
сотрудникам отдела маркетинга удобнее самим закупать для себя канцелярию
или оборудование, то почему это должны делать другие подразделения, хотя и
предполагается (но не происходит в действительности), что они должны делать
это лучше;
процессы имеют различные варианты исполнения. Вместо жестких
и неадаптивных процессов внедряются процессы, ориентированные на
максимальное число возможных случаев реализации. Каждый из вариантов
процесса выполняется в зависимости от сложившейся ситуации;
следует уменьшать количество входов в процессы (в т.ч. правил,
стратегий, процедур, или стандартов которыми руководствуется работа).
Огромное количество времени тратиться на сопоставление и сведение воедино
разных форм представления одного и того же. Заявление на отпуск
сопоставляется с отгулами, заявки на закупку - со счетами фактурами, записи
об отсутствии на работе по болезни - с бюллетенями и так далее. Все это делает
необходимым многочисленные проверки, согласования и создает путаницу в
процессе. Чтобы усовершенствовать процесс, следует просто убирать те входы,
которые нужно сопоставлять с другими входами;
снижение доли работ по проверке и контролю. Операции по
проверке и контролю не являются добавляющими стоимость. Поэтому следует
54
трезво оценить их стоимость в сравнении со стоимостью возможной ошибки,
предотвратить или устранить которую они обязаны;
снижение доли согласований. Согласования - это другой вариант
работ, не добавляющий стоимость. Требуется минимизировать эти работы
путем сокращения точек внешнего (по отношению к процессу) контакта;
сочетание централизованных и децентрализованных операций.
Современные информационные технологии позволяют регламентировать
деятельность подразделений, одновременно централизовать и децентрализовать
отдельные операции. Централизация может быть осуществлена путем
агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней.
Децентрализация может поддерживаться административно.
Ниже представлена схема алгоритма проведенных работ по оптимизации
бизнес-процессов.
Рисунок 15 - алгоритм проведенных работ по оптимизации
бизнес-процессов компании ООО НПК «ТРАНСТЕХНОТРЕЙД»
Первым этапом оптимизации бизнес-процессов является описание
бизнес-процесса «как есть». Данный этап фокусируется на тщательном
рассмотрении текущего процесса, который должен быть изменен. Информация
о текущем процессе была собрана различными способами, в том числе:
Описание и
моделирование
бизнес-процессов по
методике IDEF0
Разработка вопросов
для интервью с
главным event-
менеджером
компании
Проведение
глубинного интервью
сглавным event-
менеджером
компании
Разработка вопросов
для участников
мероприятий
Проведение опроса с
участниками
мероприятий
Анализ полученных
данных и выявление
проблемных сторон
Разработка ряда
рекоммендаций по
оптимизации бизнес-
процессов
55
• Интервью с управляющим отделения
• Изучение корпоративных документов
• Обзоры
• Наблюдение (людей, работающих с текущим процессом)
Организация мероприятия состоит из шести основных этапов:
1) Исследование
2) Творческая разработка
3) Планирование
4) Работа с участниками
5) Реализация и координация
6) Анализ результатов.
Ниже приведена блок-схема основных этапов организации мероприятия,
которая была смоделирована по стандарту IDEF0.
Рисунок 16 - Описание бизнес-процессов организации
мероприятий по стандарту IDEF0
Далее рассмотрим каждый этап по отдельности более подробнее.
1) Исследование