67
—упаковка пищевая:
—оберточная бумага;
—пакет-картон (под выпечку);
—контейнер пищевой (холодные, горячие закуски).
—стакан бумажный, пластиковый;
—посуда (стекло, фарфор);
—столовые аксессуары (солонка, перечница, салфетница);
—пепельница;
—внутренняя навигация:
—дизайн вывесок и табличек-указателей.
Также может быть включено техническое задание для рекламных
агентств, касающееся особенностей разработки рекламных решений и их
воплощения.
Бренд бук — это многостраничный талмуд, который предназначен
исключительно лишь для внутреннего использования. На разработку
качественного бренд бука может уйти несколько месяцев. Но бренд бук
является основой положительного имиджа компании, поэтому без него
нельзя обойтись при создании настоящего сильного бренда.
Для открытия предприятия для начала заключаем договор аренды на
выбранное помещение, затем на основе договора аренды подписываем
договор франшизы. После приступаем к созданию рабочей группы, которая
будет заниматься открытием и ведением ресторана. Составляем бизнес план
и занимаемся поиском инвестора, если это необходимо. Франчайзер сам
делает для нас проект, нам лишь нужно утвердить его в государственных
органах. Далее начинаем согласование на размещение вывески и иной
рекламы. Выбираем поставщиков оборудования, проводим тендер, делаем
заказ оборудования с 50% взносом за него. Затем приступаем
непосредственно к залу – выбираем мебель и предметы интерьера.
Приступаем к строительству: выбираем подрядчика, подписываем договор и
прописываем штрафы за просрочку и не вовремя сданный объект,
68
проговариваем о системах вентиляции и кондиционирования, о слабых токах
и стабилизаторах. После окончания работ занимаемся уборкой и
расстановкой предметов декора. Затем устраиваем тест запуск и, исправив
ошибки и недочёты, открываемся на нормальный режим.
Контроль распространяется на бизнес-процессы предприятия,
осуществляющиеся до фактического начала его работы. Задача
предварительного контроля – организовать бесперебойную и качественную
работу предприятия, оценить управленческую систему и наладить грамотный
внутренний документооборот организации. Данный контроль проводится в
рамках одного предприятия и требует выезда специалистов на предприятие.
Ещё есть контроль, нацеленный на анализ результатов, и является
наиболее популярным среди сетевых компаний, его основная задача –
проводить анализ соответствия конечного продукта с корпоративными
нормами сети, выявлять недостачи и брак, формировать рекомендации по
нивелированию выявленных проблем на предприятии и отслеживать
маркетинговую активность организации. Под данный контроль попадают
такие сферы деятельности предприятия как: мерчендайзинг, маркетинг,
работа с населением, прибыль, контроль качества, инвентаризация и т.д.
Данный контроль проводится в рамках одного предприятия и не может
проводиться удаленным методом.
Так же имеется контроль основного бизнес-процесса предприятия –
процесса производства. Данный вид контроля может осуществляться только
в присутствии специалистов компании франчазёра и проводится в рамках
одного предприятия.
Контроль эффективности маркетинговой активности предприятия –
данный вид контроля охватывает все стадии работы предприятия и нацелен
на анализ результатов маркетинговой активности предприятия, на
интеграцию новых инструментов маркетинга и на разработку уникальных
успешных маркетинговых мероприятий в рамках корпоративных стандартов
69
сети. Данный вид контроля может осуществляться только в присутствии
специалистов и проводится в рамках одного предприятия.
Контроль соответствия и полноты ассортимента – данный контроль
предполагает анализ соответствия ассортимента предприятия корпоративным
ассортиментным матрицам, оценку полноты ассортимента, оценку спроса в
рамках соответствующей ассортиментной позиции, анализ корпоративных
отчетов, анализ складских запасов. Задача специалиста – отследить движение
товара в рамках непрямых продаж заказчика. Данный вид контроля может
осуществляться только в присутствии специалистов и проводится в рамках
одного или нескольких предприятий.
3.2. Экономическое обоснование целесообразности открытия кофейни
«Шоколадница на базе ООО «ГК Берлин»
Основные Технико-экономические показатели за три года
представлены ниже в таблице 11.
Таблица 11
Основные технико-экономические показатели за три года
проектируемой кофейни «Шоколадница»
Наименование
показателя
Ед.из
м.
Величина показателя
Темп роста, %
2017 г.
2018 г.
2019 г.
2018 г.
по
отношен
ию к
2017 г.
2019 г.
по
отношен
ию к
2018 г.
Объем
реализации
услуг
(продукции,
работ)
тыс.
руб.
89753,55
106109,0
0
107000,0
0
18,22
0,84
Среднесписочна
я численность
работающих
чел.
26,00
26,00
26,00
0,00
0,00
Производительн
ость труда 1 -го
работающего
тыс.
руб.
3452,06
4081,12
4115,38
18,22
0,84
Фонд заработной
платы персонала
тыс.
руб.
2592,36
2592,36
2592,36
0,00
0,00
Среднегодовая
зарплата - 1 -го
работающего
тыс.
руб.
99,71
99,71
99,71
0,00
0,00
Себестоимость
услуг
(продукции,
тыс.
руб.
67230,75
76253,25
77854,22
13,42
2,10
70
работ)
Затраты на 1
руб. реализации
услуг
(продукции,
работ)
коп.
74,91
71,86
72,76
-4,06
1,25
Прибыль от
реализации
услуг
тыс.
руб.
17117,
33
22538,
85
22150,
80
31,67
-1,72
Рентабельность
деятельности
%
25,46
29,56
28,45
16,09
-3,74
Рентабельность
продаж
%
19,07
21,24
20,70
11,38
-2,54
Среднегодовая
стоимость
основных
производственн
ых фондов
тыс.ру
б.
190,00
195,00
200,00
2,63
2,56
Рекламный
бюджет
тыс.
руб
170,00
82,00
82,00
-51,76
0,00
Финансовый план один из самых главных моментов в бизнес плане,
открытие собственного бизнеса не возможно без предварительных расчетов.
Анализ финансового плана проекта подробно рассмотрен в таблице 12.
Таблица 12
Анализ финансового плана проектируемой кофейни
Наименование
показателя
Ед.из
м.
Величина показателя
Темп роста, %
2017 г.
2018 г.
2019 г.
2018 г.
по
отношен
ию к
2017 г.
2019 г.
по
отношен
ию к
2018 г.
Объем
реализации
услуг
(продукции,
работ)
тыс.
руб.
89753,55
106109,0
0
107000,0
0
18,22
0,84
Среднесписочна
я численность
работающих
чел.
26,00
26,00
26,00
0,00
0,00
Производительн
ость труда 1 -го
работающего
тыс.
руб.
3452,06
4081,12
4115,38
18,22
0,84
Фонд заработной
платы персонала
тыс.
руб.
2592,36
2592,36
2592,36
0,00
0,00
Среднегодовая
зарплата - 1 -го
тыс.
руб.
99,71
99,71
99,71
0,00
0,00
71
работающего
Себестоимость
услуг
(продукции,
работ)
тыс.
руб.
67230,75
76253,25
77854,22
13,42
2,10
Затраты на 1
руб. реализации
услуг
(продукции,
работ)
коп.
74,91
71,86
72,76
-4,06
1,25
Прибыль от
реализации
услуг
тыс.
руб.
17117,
33
22538,
85
22150,
80
31,67
-1,72
Рентабельность
деятельности
%
25,46
29,56
28,45
16,09
-3,74
Рентабельность
продаж
%
19,07
21,24
20,70
11,38
-2,54
Среднегодовая
стоимость
основных
производственн
ых фондов
тыс.ру
б.
190,00
195,00
200,00
2,63
2,56
Рекламный
бюджет
тыс.
руб
170,00
82,00
82,00
-51,76
0,00
1.) Рассчитаем срок окупаемости проекта (РР):
РР = сумма инвестиций / средняя прибыль за проектом = 6000000/13537526 =
1,44 года = 462 дня.
2.) рассчитаем NPVпо формуле:
, где:
CF
t
— платёж через t лет (t = 1,...,N) ,IC - начальной инвестиции , i — ставка
дисконтирования. В нашем случае ставка дисконтирования = 22%.
NPV = (13537526/(1+224%) – 6000000 = 11 875 022 – 6 000 000 = 5 875
022руб.
Если NPV> 0, то проект эффективный.
3.) Рассчитаем индекс рентабельности РІ:
PI = ∑
CF
t
: IC
n
(1 + i)
t
PI = (13537526/(1+22%)/6000000 = 11 875 022/6 000 000 = 1,98
72
Если PI>1, то проект эффективный.
Перенесем все данные в таблицу 13:
Таблица 13
Срок окупаемости проекта
Показатели проекта
1 год
Общие затраты, руб.
4881245
Дисконтированные затраты ,руб.
4295496
Дисконтированные накопленные затраты,
руб.
4295496
Доход, руб.
26265000
Прибыль, руб.
13324844
Период дисконтирования, лет
1
Ставка дисконтирования
22%
Коэффициент дисконтирования
0,88
Дисконтированная прибыль, руб.
11725862
Дисконтированный накопленный прибыль,
руб.
11725862
NPV, руб.
5875022
Срок окупаемости
16 месяцев
Рассмотрим основные риски проекта. Серьезным фактором риска
может стать и неграмотно подобранная команда работников. Подобная
проблема только на поверхности кажется несущественной, на деле же,
подобрать хороший персонал - настоящая проблема. Важный момент в
выборе группы управленцев - адекватная мотивация. Лучше, если они
воспринимают себя как партнеры по бизнесу. Часты случаи, когда
профессионалы подобного уровня готовы инвестировать свои знания,
накопленный опыт, и часто располагают соответствующей базой данных.
Остальные работники должны ощущать себя командой (семьей), иногда
требуется некоторое время и средства на обучение кадров, но это с лихвой
окупается, так как накладывает определенный фирменный знак на вашу
работу.
Проведенное исследование показало, что такой вид бизнеса, как
кофейня является сверхприбыльным, высокорискованным и перспективным.
Одно из главных условия его функционирования является грамотное
определение целевой аудитории, выбора концепции и соответствующего
73
местоположения, что связано с объективными экономическо-финансовыми
условиями деятельности.
Таблица 14
Возможные риски и формы страхования
№
Возможные
риски
Возможные
потери
Формы
страхования
Финансово-экономические риски
1
Неустойчивость
спроса.
Падение спроса с
относительным
ростом цен. (на
37 – 40%)
Проведение
рекламных
мероприятий.
Поиски
потенциальных
партнеров
2
Снижение цен
конкурентов.
Приведет к
вынужденному
снижению цены и
потере прибыли
(5%)
Возможное
снижение
цены, за счет
снижения
себестоимости –
5%
3
Рост налогов.
Уменьшение
чистой прибыли
(5-12%)
Возможное
повышение
Цены максимум –
5%
4
Снижение
количества
потребителей.
Уменьшение
объемов
продукции (8-
10%)).
Активная
рекламная
кампания,
различные
мероприятия,
скидки, акции (5-
10%)
Организационные риски
1
Низкое качество
менеджмента
предприятия
Вероятность
этого риска мала
из-
за достаточного
уровня
компетентности и
ответственности
Формирование
модели
корпоративного
управления.
Повышение
квалификации
сотрудников.
Таким образом, по всем вышеприведенным критериям проект
считается эффективным. То есть, его рекомендуется принять в реализацию.
74
Заключение
По итогам проведенного теоретического исследования были сделаны
следующие выводы.
Франчайзинг предполагает длительные и стабильные отношения
партнеров, что позволяет обеспечить предсказуемость развития системы и
дает возможность установления длительных и перспективных целей.
Во-вторых, мы рассмотрели преимущества франчайзинговой системы
для франчайзера: бизнес франчайзера всегда имеет определенный
проверенный рынок потребителей и ценную репутацию; франчайзинг
приносит дополнительные деньги для распространения бизнеса; франчайзинг
открывает возможности быстрого расширения на новом рынке и укрепления
своей репутации на существующем рынке; франчайзинг открывает для
потребителя возможность больше узнать о продукте и услугах.
Успех франчайзинговой компании во многом зависит от
проверенности и прибыльности бизнес концепции. Франчайзер разделяет
свой опыт со всеми франчайзи системами, предоставляя им возможность
вести свой бизнес так же успешно.
Также были рассмотрены и недостатки франчайзинговой организации
бизнеса для франчайзера. Это, прежде всего невозможность завершить
отношения с франчайзи, который не следует правилам системы. Франчайзи
не являются работниками франчайзера. Влияние плохо работающих
франчайзинговых предприятий. Недоплата или выплата взносов с
опозданием. Трудности сохранения конфиденциальности коммерческой
тайны. Работая вместе с франчайзи, франчайзеры могут избежать проблем,
которые могли бы нанести серьезный урон всей системе.
В-третьих, что касается развития франчайзинга в России, то в
настоящее время развитие российского предпринимательства, в первую
очередь малого, затрудняется повышенными коммерческими рисками.
Реализация современных бизнес-проектов требует от предпринимателя
широких знаний в области управления, маркетинга, рекламы и умения
75
учитывать особенности проекта. Отработка эффективной схемы и методов
делопроизводства в каждом конкретном случае требует больших временных
и материальных затрат.
Очевидно, что организация предприятия на условиях франшизы
значительно снижает предпринимательские риски, так как в этом случае
происходит использование уже отработанного и доказавшего свою
эффективность бизнеса. Таким образом, развитие франчайзинга в России
может оказаться одной из наиболее эффективных форм поддержки малого
предпринимательства, это одно из возможных решений столь важной
государственной задачи.
В результате проведенного практического исследования деятельности
объекта, представленного во второй главе, были сделаны следующие
выводы.
Объектом практического исследования в данной выпускной
квалификационной работе выступает гостиничный комплекс «Берлин».
Адрес гостиницы:117303, Россия, г. Москва, ул. Малая Юшуньская д.1 корп.
2.Гостиничный комплекс «Берлин» расположен на юго-западе Москвы, в 50
метрах от станций метро «Каховская» и «Севастопольская».
Проведенный SWOT- анализ ООО «ГК Берлин» показал, что
компания обладает достаточно устойчивыми финансовыми ресурсами,
которые позволяют ей проводить как внутренний ремонт и реконструкцию,
так и реформу внутреннего управления персоналом. В то же время
неповоротливая организация высшего менеджмента не позволяет гостинице
оперативно реагировать на постоянно изменяющиеся запросы потребителей
гостиничных услуг и в долгосрочной перспективе это может привести к
неблагоприятным последствиям для организации в целом.
По результатам проведенного анализа выделены и сгруппированы по
качественному признаку основные показатели финансового положения и
результатов деятельности ООО «ГК Берлин» за весь анализируемый период.
76
Среди показателей, исключительно хорошо характеризующих
финансовое положение и результаты деятельности ООО «ГК Берлин», можно
выделить такие:
– на последний день анализируемого периода значение
коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами
можно характеризовать как очень хорошее;
– рост рентабельности продаж;
– за 2016 год получена прибыль от продаж (47 965 тыс. руб.), более
того наблюдалась положительная динамика по сравнению с
предшествующим годом (+46 715 тыс. руб.);
– чистая прибыль за последний год составила 9 705 тыс. руб.
(+82 842 тыс. руб. по сравнению с предшествующим годом);
– рост прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT)
на рубль выручки ООО «ГК Берлин».
Положительно характеризующим финансовое положение организации
показателем является следующий – чистые активы превышают уставный
капитал, однако за весь анализируемый период произошло снижение их
величины.
Показателем, имеющим значение на границе норматива, является
следующий – не в полной мере соблюдается нормальное соотношение
активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения.
Использование имеющихся площадей, а также кадрового потенциала
предприятия позволит реорганизовать бизнес-стратегию компании, выделив
новое направление бизнеса – кофейню при гостиничном комплексе. Данный
подход позволит расширить спектр оказываемых услуг, привлечь
дополнительных клиентов и оптимизировать использование площадей
компании.
Таким образом, использование франшизы в деятельности ООО «ГК
Берлин» в состоянии обеспечить развитие предприятия.