54
стимулирования:
-выработка привычки постоянного процесса самоанализа и самооценки
своей деятельности;
-мотивация необходимости ознакомления с материалами для успешной
профессиональной деятельности;
-применение методов активного обучения (семинары, тренинги,
профессиональные конкурсы и другие).
Конечно, успешность применения данного вида мотивации зависит от
активности и желания обучаться самого педагога.
Для эффективного стимулирования работников образовательной сферы
важно, чтобы подчиненные не только принимали поставленную перед ними цель,
но принимали ее как свою, а не навязанную кем-то сверху. Только в этом случае,
преподаватель будет выкладываться полностью, и прилагать усилия для
достижения поставленных результатов. Специфика стимулирования персонала в
образовательной деятельности обусловлена цикличностью педагогической
деятельности, ставящей перед работниками цели, ограниченные во времени и
стиснутые всевозможными нормами, регламентами и правилами
профессиональной деятельности. Руководство образовательного учреждения
должно стремиться выполнять контролирующие функции так, чтобы
стимулировать персонал не просто к достижению поставленных целей, в
соответствии с регламентом учреждения, но и способствовать желанию работать с
полной отдачей.
Показателями работы преподавателя являются: качество подготовки
учеников, их готовность к участию в разных конкурсах; количество публикаций;
участие в семинарах, конференциях, конкурсах, презентациях; учебно-
методические разработки и т. д.
Преподаватель, как грамотный специалист, постоянно должен
саморазвиваться, повышать уровень своей квалификации, идти в ногу со
55
временем. Обучение персонала также является одним из способов
нематериального стимулирования работников образовательного учреждения,
позволяющих повысить готовность к поддержке и одобрению нововведений,
связанных с передовыми технологиями.
Также важен такой момент, как самомотивация, ведущий к развитию у
работников стремления к успеху, повышению внутреннего потенциала, решению
проблем, связанных с закомплексованностью, замкнутостью и ведет к снижению
стрессов у работника. Данный прием относится к психологическим методам
стимулирования. Такой прием как «поглаживание самого себя» вырабатывает
навык саногенного мышления, у человека формируется позитивный взгляд на
реальность, происходит установка на успех, оценка важности и необходимости его
профессиональной деятельности. Процесс самомотивации дисциплинирует
сотрудника и воодушевляет на достижение все более высоких профессиональных
результатов [31, с.88].
Самомотивация представляет собой умение преподавателя самостоятельно
стимулировать себя на достижение поставленного результата без участия третьих
лиц, сподвигнуть на стремление не стоять на одном месте, действовать, ощущать
и радоваться своим профессиональным успехам, преодолевать трудности, не
падая духом, и стремиться к чему-то большему, невзирая на все препятствия,
заряжая учеников своей внутренней энергией.
Таким образом, из вышесказанного следует, что в зависимости от механизма
воздействия и содержания методы стимулирования можно подразделить на три
группы: административные, экономические, социально-психологические.
Рассмотрим данные методы управления подробнее в таблице и определим,
какие стимулы выполнения они подразумевают в зависимости от механизма
воздействия (см.табл.12).
56
Таблица 12
Методы стимулирования и их характеристика
Методы
управления
Стимулы
выполнения
Механизм
воздействия
Содержание
методов
Административные
Дисциплинарная
ответственность
Прямой
директивный
Инструкции,
приказы,
распоряжения,
административные
права,
гражданские
нормы.
Экономические
Материальная
заинтересованность
Косвенный-
стимулирующий-
Экономическая
выгода, заработок.
Социально-
психологические
Моральная
ответственность
Косвенный-
стимулирующий-
Линия
руководства,
мотивы, традиции,
творческая
активность
По словам Л.И.Лукичева, на сегодняшний день существует несколько
правил материального стимулирования, основанных на однородности
материальных и моральных стимулов при превалировании материальных
поощрений:
-материальное стимулирование должно быть прозрачным и понятным
каждому работнику;
-система поощрения должна быть гибкой, быстро реагирующей, способной
давать вознаграждение за каждый положительный результат;
-размер вознаграждения должен быть экономически и психологически
обоснован;
-вознаграждение производится по принципам, которые воспринимаются
всеми как объективные;
57
-вознаграждение должно формировать у работников ощущение
справедливости;
-между результатами трудовой деятельности и деятельностью организации
должна прослеживаться четкая взаимосвязь.
Помимо вышеперечисленных методов мотивации отдельного внимания
заслуживает ресурсный способ стимулирования. Данный вид мотивирования
подразумевает экономию времени специалиста или более эффективного его
распределения в процессе трудовой деятельности. К ресурсным методам
стимулирования относятся:
-дополнительные отгулы;
-удобный, непрерывный график отпусков;
-график работы без перерывов (без окон);
-возможность самостоятельного выбора учебной нагрузки;
-выделение методических часов, дней;
-создание комфортных условий для трудовой деятельности (предоставление
постоянного кабинета, специализированного оборудования, мебели и т.д.) [33,
с.71].
Рассматривая проблему стимулирования работников в сфере образования,
опираясь на результаты многочисленных исследований, можно сделать вывод, что
материальное вознаграждение далеко не всегда является главенствующим и не
может быть единственной формой стимулирования. Одну из привлекательных
особенностей своей профессиональной деятельности педагоги рассматривают в
возможности творческого подхода и проявления собственной инициативы.
Поэтому в качестве эффективного стимулирования работников данной сфере
целесообразно использовать именно этот аспект. Руководителю необходимо
постараться создать каждому сотруднику условия труда, при которых содержание
труда подчиненного будет обновляться, мотивируя развитие творческого
потенциала работника.
58
Таким образом, совокупность материальных и моральных путей
стимулирования работников составляет мотивационный комплекс организации.
Его элементы находятся в непрерывном взаимодействии, влияя друг на друга.
Разработка системы стимулирования работников напрямую связана с
эффективностью деятельности организации в целом. Так как в образовательном
учреждении именно от преподавателей зависит результат всей деятельности
учреждения, то эффективное стимулирование работников играет важнейшую роль
в управлении. Комплексный подход в решении данной проблемы, состоящий их
экономических, административных и социально-психологических методов
повышает качество трудовой деятельности, учитывает интересы конкретного
работника, повышает степень удовлетворенности своей трудовой деятельностью,
опираясь на принципы прозрачности, доступности, справедливости и
своевременности.
Для оценки эффективности действующей системы стимулирования
работников в учреждении проводятся исследования, анкетирования своих
работников с целью поиска более эффективных путей ее совершенствования и
развития. Данный процесс является крайне кропотливым и требующим большого
количества времени и сил от его организаторов. Вначале разрабатываются анкеты,
или так называемые опросники, в зависимости от преследуемых целей
исследования они могут быть разными. Затем утвержденные анкеты раздаются
работникам для заполнения. В анкетах используется балльная система оценки
отдельных показателей. После заполнения анкет подводится результат, на основе
ранжирования показателей и определения степени значимости каждого. На основе
полученных результатов делаются соответствующие выводы.
Исследуя данную проблему, О. Г. Одегов и Т. В. Никонова предложили
следующую методику анализа действующей системы стимулирования работников
образовательного учреждения (см.рис.11).
59
Рисунок 11- Процедура диагностики системы стимулирования
педагогических работников
Диагностика системы стимулирования работников осуществляется с целью
выявления недостатков действующей и внедрения новых эффективных способов
мотивирования подчиненных. Начальным этапом диагностики является сбор
информации о действующей системе стимулирования. Для систематизации
данного процесса М.О. Олехнович и Т.А. Макарова разработали методику,
представляющую собой «Мотивационный аудит», преследующую следующие
цели исследования:
-анализ эффективности действующей системы стимулирования
работников;
-анализ соответствия действующей системы стимулирования ТК РФ;
-предложения по усовершенствованию действующей системы;
Анализ существующих форм и систем стимулирования
работников в учреждении
Анализ уровня и структуры заработной платы
Оценка соответствия используемых принципов,
структуры заработной платы, поставленным целям
организации
60
-разработка новой системы мотивации, способной удовлетворить новые
цели организации;
-анализ соответствия новой разработанной системы стимулирования целям
организации.
В качестве анализа действующей системы стимулирования применяется
анкетирование работников. Разработкой анкет может заниматься как
специализированный сотрудник, при наличии в штате данной единицы, либо
руководство образовательного учреждения. В зависимости от сведений,
необходимых для эффективного руководства учреждением, применяются разные
виды опросов и анкет. Например, для оценки психологической атмосферы в
педагогическом коллективе можно использовать анкету, приведенную в
нижеприведенной таблице 13.
Таблица 13
Оценка психологической атмосферы в педагогическом коллективе
Показатель
Выраженность в баллах
Показатель
Дружелюбность
1
2
3
4
5
6
7
8
Враждебность
Удовлетворенность
работой
1
2
3
4
5
6
7
8
Неудовлетворенность
работой
Продуктивность
работы
1
2
3
4
5
6
7
8
Непродуктивность
работы
Взаимовыручка
1
2
3
4
5
6
7
8
Недоброжелательность
Сотрудничество
1
2
3
4
5
6
7
8
Несогласованность
Занимательность
1
2
3
4
5
6
7
8
Скука
Увлеченность
1
2
3
4
5
6
7
8
Равнодушие
Успешность
1
2
3
4
5
6
7
8
Беспродуктивность
В вышеприведенной анкете приведены существительные – антонимы
(противоположные по значению), характеризующие атмосферу, сложившуюся в
профессиональном коллективе. Чем больше выражен тот или иной признак
61
внутренний среды коллектива, тем левее или правее выбранный бал. По каждому
пункту ответ оценивается в диапазоне от одного до восьми баллов. Чем
комфортнее работник оценивает атмосферу в коллективе, тем левее выбранный им
балл, стремящийся к единице. Напротив чем враждебнее атмосфера в коллективе,
тем правее и выше выбранный балл, стремящийся к восьми.
Результат оценивается, исходя из суммарного числа баллов всей анкеты.
Итоговый результат может колебаться от десяти (самая положительная оценка
доброжелательности) до восьмидесяти (самый низкий показатель
доброжелательности). Данная анкета предназначена для заполнения каждым
работником организации, с целью составления его индивидуального личностного
профиля. По итогам анкет всех работников можно сделать вывод об истинном
положении дел, с точки зрения внутренней трудовой атмосферы внутри
коллектива [24, с.84].
Другой опросник применяется с целью оценки степени удовлетворенности
работника условиями своей работы (см .табл.14).
Таблица 14
Оценка степени удовлетворенности работника условиями труда
Условия работы
Баллы
1
2
3
3
4
5
6
7
8
9
10
Размер заработной платы
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Процесс выполнения
работы
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Перспектива карьерного
роста
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Взаимоотношение с
руководством
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Взаимоотношения с
коллегами
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
62
1
2
3
3
4
5
6
7
8
9
10
Ответственность и
престижность выполняемой
работы
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Условия при которых
приходится трудиться
(степень освещенности,
шум и др.)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Стабильность места
работы, уверенность в
завтрашнем дне
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Общая эффективность
работы
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Степень самостоятельности
и инициативы
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Вышеприведенный опросник, применяется для оценки степени
удовлетворённости условиями труда, выявления и последующего устранения
слабых сторон данного аспекта.
Данная анкета также как и предыдущая предназначена для заполнения
каждым сотрудником. Чем меньше работника удовлетворяет тот или иной
критерий профессиональной деятельности, тем соответственно ниже он ставит
балл. Самая низкая оценка удовлетворенности равна единице, самая высокая –
десяти. По итогам заполнения данной анкеты, на основе суммарного числа баллов
можно высчитать процент удовлетворенности конкретного работника условиями
труда.
Для оценки эффективности применяемой системы стимулирования
персонала образовательной организации целесообразно применение
нижеприведенной анкеты (см. табл.15).
63
Таблица 15
Оценка системы стимулирования работников образовательных
учреждений
Факторы
Баллы
Постоянность заработка
1
2
3
4
5
Возможность карьерного роста
1
2
3
4
5
Одобрение и признание со стороны руководства
1
2
3
4
5
Признание и одобрение со стороны учеников
1
2
3
4
5
Возможность самореализации
1
2
3
4
5
Возможность проявления инициативы и
самостоятельности в работе
1
2
3
4
5
Высокая степень значимости и ответственности
выполняемой работы
1
2
3
4
5
Возможность проявления творческого
потенциала
1
2
3
4
5
Благоприятная атмосфера в коллективе
1
2
3
4
5
Возможность получения признания за
качественно выполненную работу
1
2
3
4
5
Социальные гарантии
1
2
3
4
5
Авторитет руководителя
1
2
3
4
5
Возможность развития и
самосовершенствования
1
2
3
4
5
Хорошие условия труда
1
2
3
4
5
Разумность требований руководства
1
2
3
4
5
Данная анкета дает возможность выявить приоритетные факторы
стимулирования работников, влияющие на удовлетворенность своей работой
работников образовательной сферы. Самая низкая оценка удовлетворенности
отдельным фактором стимулирования работника равна единице, а самая высокая –
пяти. Результат данного исследования – ранжирование показателей, по степени
эффективности стимулирования работников педагогического состава. На основе