57
- создать аспекты, по которым мотивируется и стимулируется штат;
- проанализировать разнообразные категории персонала, в том числе,
возрастные, с позиции возможности их мотивации и стимулирования.
Не следует упускать из виду тот аспект, что мотивация и стимулирование
сотрудников различных категорий могут, а в ряде случаев и должны
отличаться. Разработанная система мотивации и стимулирования обязана
обсуждаться с сотрудниками, быть понятной им.
Согласованная система мотивации сопровождается разработкой
локальных актов, которые фиксируют систему мотивации персонала.
6.Внедрение системы мотивации и стимулирования или ее новых
элементов в систему управления образовательной организацией.
Внедрение системы мотивации и стимулирования представляет собой
процесс распространения новых направлений в области мотивации в систему
управления персоналом. На данной стадии важно определить сроки внедрения,
обеспечить контроль над соблюдением принципов системы мотивации и
стимулирования, учитывая, что различные категории персонала могут
мотивироваться по-разному. Следует не забывать, то, что любая перемена
порождает противодействие части персонала, по этой причине нужно
проанализировать и предугадать, какое будет сопротивление, и как уменьшить
его до возможного минимума.
В силу особенности функционирования образовательной организации
необходимо начинать преобразования или с календарного нового года, или с
учебного нового года.
И при этом необходимо «прожить» годовой цикл применения новой
системы мотивации персонала для того, чтобы понять её работу для
эффективного прохождения следующих этапов.
7. Реализация и корректировка системы мотивации и стимулирования.
На этой стадии проходит оперативное наблюдение изменений целей
системы мотивации и стимулирования, любая ее корректировка.
58
Практически это выглядит, прежде всего, как выстраивание системы
обратной связи между руководством и сотрудниками разных категорий. Это
необходимо, чтобы сотрудники могли свободно, оперативно высказывать свои
сомнения, недовольство, критику, предложения и т.д. по системе мотивации и
стимулирования персонала. Это необходимо администрации школы для
понимания текущей ситуации, в целом.
8.Оценка эффективности системы мотивации и стимулирования.
Важно, чтобы действующая система мотивации и стимулирования была
эффективна для всех сотрудников образовательной организации.
В исследуемом учреждении эффективность, в большей мере, будет
определять качественными показателями, так как количественные показатели, в
значительной степени, будут определяться нормативами выполнения
бюджетных требований по расходованию средств на финансирование
деятельности организации и оплаты труда, в частности.
Важным критерием эффективности разработанной системы мотивации и
стимулирования является и ее гибкость, возможность оперативного внесения
изменений при происходящих изменениях на рынке, внутренней среды
компании, корректировке целей компании.
Формирование эффективной системы мотивации и стимулирования
трудовой деятельности представляет собой долгосрочный и трудоемкий
процесс, каждый этап которого требует тщательной проработки. Проведение
исследований в области мотивации сотрудников является первым этапом, от
достоверности которого, в значительной степени, зависит эффективность
системы мотивации, в целом.
Для разработки действенной системы мотивации и стимулирования и
последующего совершенствования системы необходимо максимально точно
установить, какие именно мероприятия принесут наибольший положительный
эффект. Значительную роль при этом играет сам персонал, мотивы которого
иногда могут быть неясны руководству. Именно поэтому особое внимание
59
следует уделить исследованиям, направленным на изучение мотивации
персонала.
Представим рекомендации по совершенствованию материальной
мотивации и стимулированию персонала МОБУ «СОШ №1».
3.2 Рекомендации по совершенствованию материальной мотивации
персонала
Опрос сотрудников исследуемой организации показал, что наибольшие
нарекания вызывает система материальной мотивации и стимулирования,
которую необходимо совершенствовать.
Представим рекомендации по оптимизации материальной мотивации и
материального стимулирования в МОБУ «СОШ №1» города Кудымкара.
Рекомендации:
1.В материальной мотивации и материальном стимулировании шире
использовать не только денежные поощрения, но и денежные наказания
(депремирование и т.д.). Сотрудник должен четко понимать, что за не должным
образом выполненную работу на него будет наложено взыскание.
2.Необходимо связать заработную плату с качеством исполнения или
результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями сотрудника
образовательной организации.
3.Каждая денежная премия, доплата и тому подобное действует тем
эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий
награждение поступок от полученного поощрения.
4.Работник должен быть уверен, что его положительные усилия не
останутся незамеченными и будут вознаграждены адекватно заслугам.
5. Основание для премирования - это экономия ресурсов, повышение
качества образовательных услуг, различного рода научные и методические
достижения, успешная работа по предотвращению проблем, исключительные
заслуги перед организацией. Целесообразно заранее определять процент
60
премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями
конкретного сотрудника.
6.Премию лучше выплачивать по итогам календарного года, а также
поквартально.
7.При распределении любых доплат, надбавок, премий и т.д. необходимо
использовать опыт работы, когда создаются комиссии с участием
представительного органа, которые определяют размер премии каждому
сотруднику.
8.Широко использовать любые стимулирующие выплаты:
1) Надбавка за сложность или напряженность выполняемой работы;
2) Выплаты за интенсивность и высокие результаты работы;
3) Доплата за качество выполняемых работ;
4) Доплаты за квалификацию, опыт работы (высокое профессиональное мастерство);
5) Доплата за сложность работы, ответственность и самостоятельность;
6) Доплата за увеличение зон обслуживания;
7) Доплата за совмещение профессий (доплата производится в
соответствии с коллективным или трудовым договором) и др.;
8) Доплата за выполнение особо важных или особо срочных работ.
9.Использовать неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные
поощрения, которые мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они
практически становятся частью заработной платы.
Иначе говоря, подкрепление эффективно, если оно безотлагательно,
реакция на действия сотрудников должна быть незамедлительной и
справедливой. Тогда они начинают осознавать, что их неординарные
достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются.
10.Как вариант попытаться внедрить грейдовую систему как эффективно
работающую систему стимулирования персонала.
Уникальность грейдовой системы оплаты труда заключается в том, что она
позволяет легко оценить и сравнить между собой любые должности, выстроить
61
иерархию должностей по значимости для организации и определить
оптимальный размер вознаграждения.
В грейдовую систему необходимо заложить два вида карьерного развития
сотрудников - горизонтальное и вертикальное. Вертикальное – это переход
между ступенями иерархии с одной позиции на другую. Горизонтальное – это
развитие сотрудника в рамках одной позиции, повышение его
профессионального уровня.
Грейдовая система позволяет определить, какие факторы для
образовательной организации наиболее важны и какие должности.
Установление весомости коэффициент важности осуществляет комиссия,
в состав которой могут входить специалисты, которые разрабатывают эту
систему, администрация, ведущие учителя. Простейшим в практическом
использовании является метод баллового оценивания. Каждая школа
самостоятельно устанавливает бальную шкалу весомости коэффициентов
важности.
Для работников исследуемой организации установим весомость
коэффициентов важности по следующей шкале:
1 балл – фактор неважный;
2-4 балла – фактор не очень важный;
5-7баллов – фактор важный;
8-10баллов - фактор очень важный.
Представим те принципы, на которых, на наш взгляд, должна
основываться система материальной мотивации персонала образовательной
организации (рисунок 17).
62
Рисунок 17. Принципы системы материальной мотивации и
материального стимулирования персонала образовательной
организации
Таким образом, осуществляя материальную мотивацию и материальное
стимулирование, руководитель образовательной организации в условиях
жестко ограниченных ресурсов должен приоритетное внимание уделить
вопросу эффективного перераспределения имеющихся ресурсов. Больше
зарабатывать должен тот педагог, который трудится больше всех и
представляет стабильный положительный результат своего труда.
3.3 Рекомендации по совершенствованию нематериальной мотивации
персонала
Представим рекомендации по оптимизации нематериальной мотивации и
нематериального стимулирования в МОБУ «СОШ №1».
Нематериальная мотивация и нематериальное стимулирование в МОБУ
«СОШ №1» должны быть представлены, на наш взгляд, более широко. Для
этого необходимо более активно использовать следующие способы (рисунок
18):
Принципы системы материальной мотивации
персонала образовательной организации
Соизмеримость с результатом
деятельности
Коллегиальность
в распределении
Справедливость
Прозрачность
Другие
63
Рисунок 18. Способы нематериальной мотивации и
нематериального стимулирования персонала
На рабочих местах следует формировать мировоззрение единой
команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не
наносят реального ущерба целям организации.
Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как
улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку
руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у
работника не пропало желание реализовать свои планы. Потому, в какой
форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию,
они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому
нельзя принимать решения, касающиеся изменений в постановке задач,
необходимо, прежде всего, понять, насколько способен работник выполнить
поставленные перед ним задачи, и насколько он мотивирован для их
выполнения. Решение задачи эффективного управления персоналом, прежде
всего, сводится к совершенствованию навыков работников и к изысканию
наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе.
Очевидно, что любой менеджер хотел бы работать с компетентными и
Развитие
сопричастности
Мотивирование
через
производственный
процесс
Делегирование
полномочий
Карьерный рост
Повышение
оргкультуры
Поощрение
проектов,
групповой работы
Сохранение
истории и традиций
Сохранение
традиций,
ритуалов, легенд
Другое
64
мотивированными сотрудниками, но, как правило, оказывается, что среди
претендентов на работу в образовательной организации нет достаточного
количества таких специалистов.
И тогда возникает вопрос, какому из факторов отдать предпочтение -
мотивации или компетенции. Каждая организация должна четко определить
свое отношение к этой проблеме и выработать собственные программы
обучения сотрудников и их стимулирования. Отдать приоритет одному из этих
факторов, и не обращать внимания на другой нельзя. Для каждого сотрудника
важно, прежде всего, определить, в какой степени он нуждается в каждом из
них. Даже самый большой профессионал нуждается в постоянном
совершенствовании своих навыков и приобретении новых знаний и умений.
Даже самый мотивированный человек нуждается в постоянном
удовлетворении своих потребностей. В современной организации каждый
сотрудник должен учиться, и каждый сотрудник должен быть
соответствующим образом мотивирован.
Порой кадровые работники при привлечении персонала руководствуются
главным образом профессиональными качествами человека. Однако для
каждого сотрудника необходимо определить, что является движущим мотивом
его деятельности. Зная потребности человека, можно определить, каким
образом надо осуществлять стимулирование работника, чтобы отдача от его
действий была максимальной.
Но не только деньги определяют отношение людей к делу и их
отношение к организации.
Для лучшего понимания тех задач, которые приходится решать для
повышения мотивации работников к труду, надо взглянуть на ситуацию
глазами самого работника. В каком случае у него появляется искреннее
желание максимально полно использовать в работе свои знания,
профессиональные навыки и опыт? Когда он готов работать напряженно, с
полной самоотдачей? Очевидно - это желание возникает лишь в том случае,
если работник видит тесную связь своих личных интересов (карьерные цели,
65
получение признания и уважения, материальное благополучие, уверенность в
завтрашнем дне и др.) с той работой, которую он выполняет в компании.
Люди, работающие в организации,- это тот ключевой фактор успеха, без
эффективного использования которого рассчитывать на высокие результаты в
организации невозможно. Только работники, преданные организации,
готовы на дополнительные усилия в работе, не требуя за это дополнительных
выплат. Возможно нанять на работу сотрудника и платить ему любые деньги,
но заставить его любить организацию или свою работу невозможно.
Приверженность персонала растет, сотрудники начинают работать лучше,
если у них есть внутренние обязательства перед организацией, если они
понимают и принимают цели и задачи организации. При всей широте методов,
с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен
сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для
выполнения главной задачи - выживания организации в жесткой
конкурентной борьбе.
Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность
координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные
возможности группы людей коллектива для достижения организацией
поставленной цели.
Следующее направление улучшения эффективности управления
трудовыми ресурсами - это совершенствование организации труда. Оно
содержит постановку целей, расширение трудовых функций, обогащение
труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшение
условий труда, исследование времени, затрачиваемого работником на
выполнение работы, темп работы, усиление обратной связи.
Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем
формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством
для работника.
Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в
работу персонала, то есть, увеличение числа операций, выполняемых одним
66
работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника,
растет интенсивность труда.
Применение данного метода целесообразно в случае мало загруженности
работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в
противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны
работников.
Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы,
которая давала бы возможность роста, ответственности, самоактуализации,
включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за
качеством своей работы.
Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня.
Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные
условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но
и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть
одновременно фактором и следствием определенной производительности
труда, а, следовательно, и эффективностью его управления.
Следует отличать еще одну сторону этой проблемы. Это - низкая
трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в
неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет,
да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место.
В последнее время на передовых отечественных предприятиях в качестве
эксперимента стали внедряться японские методы управления
производительности, одним из которых является повышение культуры
трудовой деятельности.
Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов
трудовой морали (рисунок 19):