34
В т. ч.: по сокращению
штатов
По собственному желанию
По переводу
Уход на пенсию
Уход по инвалидности
В связи со смертью
За совершенные прогулы
-
-
-
-
-
-
-
-
5
-
-
-
-
-
Коэф. оборота по приему
0,00
0,00
Коэф. оборота по выбытию
0,00
0,208
Коэф. общего оборота
0,00
0,208
Коэф. постоянства кадров
1,00
0,827
Коэф. текучести кадров
0,00
0,208
Основными причинами текучести являются несоответствие
образовательного уровня и содержания труда, неблагоприятные условия и
режим труда.
Для предприятия повышение профессионального и квалификационного
уровня его работников способствует увеличению объемов производства,
улучшению качества продукции, делает предприятие более устойчивым и
мобильным на рынке, что в конечном итоге ведет к росту производительности
труда и улучшению других показателей хозяйственной деятельности
предприятия
30
.
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их
возраста, стажа работы, образования и т.д.
31
.
Поскольку изменения в составе рабочих по возрасту, статусу работы,
образованию происходят в результате движения рабочей силы, то ему при
анализе уделяется большее внимание.
Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Проспект» отражен в
таблице 4.
Согласно представленных в таблице данных, можно сказать, что
динамика трудовых ресурсов показывает, что за отчетный период происходит
потеря персонала, имеющего: специальное образование на 7,8%, длительного
трудового стажа на 7,2%.
30
Шуплецов А.Ф., Харитонова П.В. Моделирование оптимальной стратегии развития предпринимательской
деятельности промышленной компании на основе эффективного использования потенциала нематериальных
ресурсов // Изв. Иркут. гос. экон. акад. (БГУЭП), 2013. – № 6. – С. 10
31
Виханский О.С, Наумов, А.И. Менеджмент: учебник. – М.: Экономистъ, 2014. – С. 237
35
Таблица 4
Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Проспект»
Показатель
Численность рабочих
на конец года
Удельный вес, %
2015 г.
2016 г.
2015 г.
2016 г.
Группы рабочих:
По возрасту, лет
до 20
-
-
-
-
от 20 до 30
6
6
10
12,5
от 30 до 40
22
17
65,5
58,3
от 40 до 50
7
7
24
29,2
от 50 до 60
-
-
-
-
Старше 60
-
-
-
-
Итого
35
30
100
100
По образованию:
начальное
-
-
-
-
незаконченное
среднее
-
-
-
-
среднее, средне
специальное
24
19
62
54,2
высшее
11
11
37,9
45,8
Итого
35
30
100
100
По трудовому стажу,
лет:
до 5
6
6
17,2
20,8
от 10 до 15
22
17
100
100
от 15 до 20
7
7
17,2
20,8
свыше 20
-
-
-
-
Итого
35
30
100
100
Таким образом, главная цель проведенного в рамках последующего
анализа состоит в необходимости выявления имеющихся резервов роста
производительности труда и изучения основ мотивации трудовой деятельности
сотрудников коллектива компании.
2.3 Анализ мотивации трудовой деятельности работников компании ООО
«Проспект»
Как указывает ряд авторов - мотивация в системе повышения
квалификации персонала преимущественно базируется на теории ожидания
32
.
Повышение своей квалификации работник связывает с быстрым
32
Блинов А. Особенности мотивации персонала в кризисной ситуации // Экономист. - 2013. – № 3. – С. 23; 1.
Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: Практическое руководство. – М.:
«Финпресс», 2014. – С. 87
36
осуществлением профессионального роста, уровнем внешнего и внутреннего
вознаграждения, с учетом их справедливости. Анализ и оценка эффективности
системы мотивации труда основана на оценке степени удовлетворенности
сотрудников трудовой деятельностью и выявление их ценностей
33
.
Для анализа степени удовлетворённости сотрудников нужна первичная
информация, которую можно получить с помощью различных методов –
анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса,
анкетирования. Проведение диагностической оценки уровня мотивированности
трудового персонала невозможно без применения объективных, надежных и
научно обоснованных методов диагностики. В настоящее время для различных
аспектов мотивации изучения персонала наиболее часто используются
анкетные методы. Однако опрос не всегда может дать объективную
информацию о потребностях.
Прямые методы диагностики, часто выявляют лишь осознаваемые, а не
реально действующие мотивы.
Проективные же методы разрешают проблему мотивационных
искажений со стороны испытуемого, однако их достоверность и надежность не
всегда обоснованы, а их эффективность в большой мере зависит от
квалификации и опыта специалиста.
Оценка элементов стимулирования труда проводится по пятибальной
системе. Испытуемые оценивают ключевые параметры действий руководства
по повышению эффективности стимулирования, среди которых, например:
решение социальных проблем;
обеспечение должного уровня безопасности труда, охраны здоровья,
питания и т.п.;
содержание труда;
объективность оценки труда руководителем, взаимопонимание с ним;
33
Озерникова Т.Г. Методика диагностики трудовой мотивации персонала организации // Мотивация и оплата
труда. - 2014. – № 4. – С. 276-286; Шелкоплясова Г.С., Коблева А.Л. Роль мотивационного менеджмента в
эффективном управлении персоналом: теоретический аспект // Вестник Северо-Кавказского федерального
университета. - 2014. – № 4(43). – С. 160-163
37
заработная плата, материальные поощрения;
перспективы роста;
отношения в коллективе;
условия труда;
стиль и методы работы руководства;
информированность работников.
В отличие от традиционных психодиагностических методов, результат
испытуемого представляет собой матрицу показателей. Матрица данных
каждого респондента подвергается статистическому анализу, по результатам
которого получаются расчетные показатели, а также повышается наглядность
результатов. В соответствии с психосемантической моделью мотивации ряд
понятий, оцениваемых с помощью шкал семантического дифференциала,
выражает некоторые человеческие потребности, другие понятия обозначают
определенные виды деятельности. Расстояние между понятиями,
характеризующими потребность, с одной стороны, и деятельность – с другой,
может служить показателем, обратно пропорциональным силе побуждения к
данной деятельности, обусловленного соответствующей потребностью
(рисунок 6)
34
.
Рисунок 6. Принцип использования метода семантического
дифференциала для диагностики трудовой мотивации
34
Соломин И.Л. Психосемантический подход к исследованию трудовой мотивации. Автореферат диссертации
... канд. психол. наук. – СПб., 2009. – С. 12
38
Ранжируя ряд потребностей по степени их близости к определенному
виду деятельности, можно определить ведущие мотивы, их иерархию для
любого вида деятельности.
Кроме модифицированного варианта метода семантического
дифференциала для психосемантической диагностики мотивации могут
использоваться модифицированный вариант метода репертуарных решеток, а
также модифицированный вариант цветового теста отношений под названием
методика цветовых метафор.
Вариант метода репертуарных решеток предназначен для оценки
осознаваемой и неосознаваемой степени выраженности потребностей,
актуализируемых в различных жизненных ситуациях. Процедура включает в
себя оценку частоты встречаемости различных субъективных состояний в
разных жизненных ситуациях с дальнейшим построением пространства
факторизованных состояний и проекцией ситуаций на это пространство.
Метод цветовых метафор представляет экспресс–вариант
семантического дифференциала. Процедура данного метода заключается в том,
что испытуемые обозначают каждое из предъявляемых им нескольких десятков
понятий с помощью одного из нескольких цветов, например 8 стандартных
цветов теста М. Люшера. После этого испытуемые ранжируют цвета в порядке
их привлекательности от самого приятного до самого противного
35
.
Возможность полной стандартизации, точная количественная оценка,
простота проведения и возможность массовых обследований сближают их с
анкетированием, а защищенность от мотивационных искажений, полнота
получаемой информации не только об отдельных свойствах личности, но и об
их структуре – с проективной техникой.
Таким образом, изложенная информация позволяет сказать, что для
эффективного управления мотивацией персонала ее необходимо исследовать и
35
Дундарь М. Психодиагностические методики для изучения мотивации человека // Менеджер по персоналу,
2013. – № 6, 7. – С. 19–20
39
оценивать. В то же время измерение мотивации – сложная методическая
проблема.
Совместно с инспектором отдела кадров ООО «Проспект» в 2016 году
была разработана анкета для получения первичной информации об уровне
удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с
данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной
политики организации (приложение 8).
Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:
- мотивационно-психологические установки сотрудников;
- политику вознаграждения за труд;
- возможность карьерного роста для работников организации;
- содержание, интенсивность и условия труда;
- долгосрочность отношений работников и работодателя.
Результаты опроса сотрудников ООО «Проспект» отражены в виде
диаграммы (рис. 7):
Рисунок 7. Данные первичной информации об уровне
удовлетворенности работников с позиций долговременности их
отношений с данным работодателем, возможностей их развития и
состояния социальной политики организации
Согласно представленных данных видно, что: 37% респондентов
получили только диплом, но специальностью не овладели, 52% стали
специалистами, овладев определенной профессией, и 11% приобрели
совершенно ненужную им специальность.
40
Кроме этого, выявлено, что 47% сотрудников компании в ближайшее
время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то
81% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой
зарплаты, 56% по причине более лучших условий и организации труда и 34% из
-за лучшего социального обеспечения (в анкете отмечалось три наиболее
важных причины смены места работы).
Работа в данной организации нравится 28% работникам, но 63%
опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной
заработной платы является определяющим фактором для 81% сотрудников и
как ни странно 9% опрошенных работа не нравится, но привлекает уровень
заработка. Однако не только фактор высокой заработной платы определяет
выбор места работы.
Вторым и третьим по значимости фактором были названы «лучшие
условия и организация труда» (56%) и «лучшее социальное обеспечение»
(34%). Большая часть (78%) опрошенных работает во внеурочное время, при
этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (28% относится
положительно к сверхурочной работе, а 38% - безразлично).
Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования
труда, так как 65% хотели бы получать оплату за внеурочную работу и 35% -
отгулы.
Также было выявлено, что для 98% сотрудников заработная плата
является самым главным доходом, 88% опрошенных показали, что не имеют
дополнительного места работы. Были получены данные, в какой степени
удовлетворяют сотрудников ООО «Проспект» следующие моменты работы
(табл. 5).
Таблица 5
Данные о степени удовлетворенности работников ООО «Проспект»
Условия труда
да,
вполне
не
совсем
не
удовлетворя
ют
затрудняюсь
ответить
Содержание выполняемой
работы
48%
42%
4%
6%
Морально-психологический
50%
25%
16%
9%
41
климат
Перспективы служебной
карьеры
28%
25%
13%
34%
Распределение прав и
обязанностей
25%
47%
19%
9%
Уровень социальной
защищенности
16%
34%
34%
16%
Уровень оплаты труда
6%
60%
34%
0%
Кроме того анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры
сотрудники ООО «Проспект» в первую очередь связывают с ростом
благосостояния (42%), со служебным ростом (31%) и ощущением уверенности
и стабильности (27%) - второе и третье места по количеству ответов (см. рис.
8).
Рисунок 8. Мнение ООО «Проспект» относительно понятия
«карьера»
Однако, по мнению респондентов, возможность карьерного роста в
рамках данной организации невелика: 47% опрошенных не видят такой
возможности, а 25% – затруднились ответить.
При этом подавляющее большинство сотрудников компании отмечают,
что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной
мере (38%), либо не поощряет вообще (25%).
Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного
обучения. Среди опрошенных: 84% стремятся к повышению своей
42
квалификации, хотя 56% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не
использует их профессиональные возможности в полной мере.
Подводя итог второй главы исследования, следует отметить, что
руководство ООО «Проспект» было в недостаточной мере осведомлено об
уровне удовлетворенности своих сотрудников.
Полученные результаты исследования были предоставлены
генеральному директору, уверенному, в том, что работники полностью
удовлетворены условиями труда, заработной платой.
Уровень текучести персонала за 2016 год оценивается руководителем
отдела кадров как средний, при этом все работники ушли по собственному
желанию. Предотвращение увольнения работников по собственному желанию
обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а
также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно впервые
шесть месяцев их работы).
Для ООО «Проспект» следует выработать комплекс мероприятий,
нацеленных на эффективное использование мотивирующих факторов. Одним
из направлений эффективного функционирования рассматривается развитие
кадрового потенциала.
43
Глава 3. Совершенствование мотивационной деятельности
компании ООО «Проспект»
3.1. Мероприятия по улучшению мотивации работников компании ООО
«Проспект»
Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации,
основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и
организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим
планированием в организации, так и с существующими программами
мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со
сложившейся корпоративной культурой компании.
Большое внимание стоит уделять организационной адаптации
сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, т.е.
сотрудникам, для которых данное место работы является первым. Как правило,
сотрудники, которые не имеют опыта работы, не имеют и опыта
организационного поведения. Службе по работе с персоналом необходимо
довести до новых сотрудников сведения о сложившейся корпоративной
культуре организации, системе документооборота компании, служебных
взаимоотношениях между работниками.
Для социально–психологической адаптации новых сотрудников службе
по работе с персоналом необходимо проводить периодические мероприятия
(опросы, тренинги), также необходима и тщательная супервизия отношений
«новый сотрудник – наставник». Учитывая все вышеизложенные факторы,
можно предложить следующую программу адаптации сотрудников ООО
«Проспект» (рис. 9).
Рисунок 9. Обновленная программа адаптации сотрудников ООО
«Проспект»