44
Для улучшения качества оказываемых услуг ООО «Проспект» и, как
следствие, снижения издержек, можно предложить введение разрядной
системы оплаты труда для увеличения стимулирующего воздействия на
работников предприятия. Для стимулирования работников к повышению
производительности труда также может применяться повышающие и
понижающие коэффициенты. В таблице 6 представлены возможные
повышающие и понижающие коэффициенты, разработанные с учётом
интересов предприятия для каждого работника.
Таблица 6
Повышающие и понижающие коэффициенты (Кпов. и Кпон.)
Наименование показателей
Коэффициенты
Повышающие показатели
Перевыполнение производственного задания
1,30
Отсутствие брака выпускаемой продукции
1,15
Оказание практической помощи молодым рабочим
1,20
Освоение новой техники и новых технологических
процессов
1,15
Экономия сырья и материалов
1,30
Проявление инициативы в выполнении общих задач
подразделения и полученной работы, высокий
профессионализм
1,20–1,50
Увеличение прибыли
0,70
Понижающие коэффициенты
Несвоевременное выполнение обязанностей,
предусмотренных должностными инструкциями
0,70
Нарушение правил безопасности
0,80–0,60
Нарушение производственной и трудовой дисциплины
0,50
Неэффективное использование оборудования,
инструментов
0,80
Наименование показателей
Коэффициенты
Отсутствие инициативы, инертности в работе
0,80–0,50
Необеспечение сохранности выпускаемой продукции и
материальных ценностей
0,80
Построенная модель оценки показывает связь личного вклада
работников и их ответственности к труду, что непосредственно отражается на
их заработке.
Таким образом, данная система мотивации труда позволяет поставить
заработок работников ООО «Проспект» в зависимости от их личного трудового
вклада в результаты работы, отношения к труду, так и от итогов финансово –
хозяйственной деятельности всего предприятия.
45
Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как
система инвестирования в качество рабочей силы.
Эффективность управления во многом обуславливается успешностью
осуществления мотивирования, которое является сердцевиной управления
человеком. В ООО «Проспект» разработан и действует социальный пакет,
который для усиления мотивации сотрудников необходимо расширить новыми
составляющими. Обновленный социальный пакет может выглядеть, так как
представлен на рисунке 10.
Рисунок 10. Обновленный социальный пакет ООО «Проспект»
Социальный пакет
СТИМУЛИРУЮЩИЕ ВЫПЛАТЫ
Премии за выслугу лет
Материальная помощь
Один оклад: при рождении ребенка;
в случае смерти близкого родственника
в случае кражи, либо несчастного случая размер выплаты по усмотрению
руководителя
Компенсация на питание
ЛЬГОТЫ
Осуществление оплаты транспортных расходов, связанных с рабочими
передвижениями.
Страхование автогражданской ответственности ОСАГО для сотрудников
имеющих личный транспорт.
Добровольное медицинское страхование для сотрудников и членов их семей
(корпоративный тариф)
Предоставление беспроцентных займов
Частичная оплата в лагеря и дома отдыха для детей сотрудников
Оплата обучения на курсах повышения квалификации
УСЛОВИЯ ТРУДА И ОТДЫХА
Современные комфортабельные кабинеты
Современный компьютеры и оргтехника
Читая питьевая вода и автоматы для приготовления горячих напитков
Корпоративные мероприятия – лыжные праздники, соревнования по
волейболу, мини-футболу и т.п.
Оплата абонементов в фитнесс–клуб и плавательный бассейн
Горячее питание
46
Из схемы видно, какие мероприятия предложены к внедрению:
материальная помощь в случаях рождения ребенка и смерти близких; добавить
в социальный пакет заботу о детях сотрудников – оплату путевок в летние
лагеря; так как большинство сотрудников молодые люди им будет важно иметь
возможность получения беспроцентных займов в, одновременно это станет
залогом того, что сотрудник, выплачивая займ, не уволится длительное время.
Расширение мотивационных составляющих позволит дополнительно
стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив
его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами,
соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами
предприятия.
Однако, кроме материального стимулирования необходимо включить
блок, направленный на активизацию мотивации персонала организации ООО
«Проспект» через мотивацию достижения сотрудников, применив приемы
вербального взаимодействия в стиле коучинга («GROW»)
36
.
Технология коучинга «GROW» – в основе методики GROW (англ. –
рост), предложенной Дж. Уимором, лежит определенная последовательность
(технология) постановки эффективных вопросов: Goal – постановка цели,
Reality – анализ реальности, Options – определение возможностей к действию,
Will – воспитание воли к действию.
Выборка в 30 человек будет достаточно показательной для нашей
организации. В нашем исследовании для характеристики объекта исследования,
сотрудников организации, был проведен опрос путем анкетирования.
Тип эмпирического исследования – формирующий (или преобразующий
). Формирующий (преобразующий) эксперимент – экспериментатор изменяет
участника необратимо, формирует у него такие свойства, которых раньше не
было или развивает те, которые уже существовали.
36
Бен–Гур Ш. Коучинг для команд руководителей высшего звена — способ повышения эффективности
управленческих решений // Менеджмент сегодня. – 2013. – № 5. – С. 318
47
Для изучения мотивации была использована Диагностика мотивации
достижения (А.Мехрабиан).
Тест мотивации достижения (ТМД) Мехрабиана используется в
профессиональной ориентации для определения того, насколько тестируемый в
целом ориентирован на достижения в процессе профессионального развития и
какие профессии подходят для реализации его ведущего мотива (избегания
неудач или достижения успеха).
Пакет «Личность» Effecton Studio включает компьютерный, для
профориентации имеются расширенные интерпретации результатов теста,
содержащие информацию о профессиональной пригодности.
Тест представляет собой опросник, имеющий две формы— мужскую
(форма А) и женскую (форма Б) (приложение 9).
В нашем эксперименте независимой переменной (переменной, которая
намеренно выбирается экспериментатором с целью выяснить ее влияние на
зависимую переменную) была выбрана технология коучинга «GROW», а
зависимой переменной – мотивация сотрудников организации
37
.
Данный тест предназначен для диагностики двух мотивов личности –
стремления к успеху и избегания неудачи.
В данном случае выявлялось, какой из двух мотивов у человека
доминирует. Мы разделили нашу выборку на 2 группы: М – группа мужчин и
Ж – группа женщин.
В результате проведенного исследования мы получили следующие
данные (рисунок 11). Как мы видим, только 45% и 34% женщин выборки в
большей степени проявляются мотив стремления к успеху.
Мотив достижения – это устойчивое стремление личности к
достижению высоких результатов в какой–либо деятельности. Для таких людей
характерна высокая активность, уверенность в себе, высокая самооценка.
37
Коноплёва Г.И., Борщенко А.С. Коучинг как современный подход к обучению и развитию персонала
организации // Альманах современной науки и образования. – 2013. – № 5 (72). – С. 110
48
Стремясь к успеху, они ставят более сложные задачи, в большей степени
рискуют, повышают уровень своих достижений.
У большей части мужчин и женщин (соответственно, 55% и 66%)
зафиксирован по преимуществу мотив избегания неудач.
Рисунок 11. Диаграмма доминирования мотивационной тенденции
у испытуемых
По результатам проведенного исследования предлагается проведение
коучинга для сотрудников ООО «Проспект» с использованием технологии
GROW
38
.
В данном случае работа должна быть проведена через ключевые точки,
которые включают в себя следующие позиции:
Goal — Расстановка целей, определение целей на короткий
(например, на данную сессию), на ближайшее будущее, на долгосрочную
перспективу.
Reality — Обследование текущей ситуации с позиции понимания
действительности (реальность).
Options — Список возможностей и дальнейших стратегий или
направлений действий.
Way/Will — То, что надо сделать (намерения): «Что, когда, кем и
ради чего?» будет делаться.
38
Ваваева Е.С. Коучинг как средство формирования коммуникативной успешности обучаемых // Амурский
научный вестник. – 2013. –№ 1. – С. 29-31
49
Работа начиналась с самого начала, непосредственно с формирования
цели. После чего рассмотрение реального положения вещей позволило коучеру
и сотрудникам войти в ситуацию, сотрудники определяли, в какой точке они
находятся. Были определены первоначальные индивидуальные цели для
каждого сотрудника, которые в дальнейшем в процессе тренинга уточнялись.
После уточнения целей для каждого сотрудника был проведен обзор
всех возможных вариантов (options) и выбран вариант наиболее подходящий
каждому, затем воплощенный вдействия действия, или намерения, или What,
When, Who, Will по Дж. Уитмору.
В нашем случае при работе с персоналом организации важно было
поставить конкретные цели на базе обследованной текущей ситуации
(реальности, по Уитмору). Таким образом, цели постоянно нуждались в
коррекции.
При изучении списка возможностей постоянно приходилось
возвращаться для проверки, насколько каждая из возможностей собственно
приближает к цели. И в итоге при определении того, что нужно сделать
(намерений), важным была еще одна проверка, насколько это соответствует
расстановкам целей.
При работе с клиентами мы базировались на вопросам, которые
позволяли научить их проводить логические цепочки от целей к действиям.
Главным было обучить сотрудников организации задавать самим себе эти
вопросы, ведь в этом случае любое задание или дело возможно действительно
выполнить на 100%. Обратимся к более подробному анализу каждого шага
технологии GROW в коучинговом процессе при работе с сотрудниками
организации с вопросами мотивации.
Коучинг проводился в форме регулярных встреч, которые носят
название «сессии коучинга» Этапы (шаги) сессии приведены в приложении 10.
После этого мы вновь провели исследование мотивации сотрудников и
получили следующие результаты, представленные на рисунках 12-13.
50
Рисунок 12. Диаграмма доминирования мотивационной тенденции
у испытуемых после проведенных мероприятий
После этого мы сравнили полученные результаты до коучинга и после
коучинга (рисунок 13).
Рисунок 13. Диаграмма доминирование мотивационной тенденции
у испытуемых до и после проведенных мероприятий
Как мы видим, результаты исследования являются в достаточной мере
значимыми. Изменилось количество мужчин с мотивом стремления к успеху,
то есть просто выросло с 45% до 73% у мужчин и с 34% до 61%.
Конечной целью организации управления персоналом является
достижение высокой производительности и качества труда. В этой связи в
качестве прибыли от реализации по управлению персоналом можно
рассматривать прирост объема услуг в стоимостном выражении, вызванный
ростом производительности труда и отдачу от затрат на персонал.
51
3.2. Мероприятия по улучшению мотивации работников компании ООО
«Проспект»
Эффективность мероприятий в сфере мотивации персонала рассчитать
очень сложно. Суммарные затраты на адаптацию сотрудника, должны быть
значительно меньше, нежели суммарные затраты на поиск нового сотрудника.
Оптимальное соотношение затрат на поиск, к затратам на адаптацию – 3:1.
Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание
эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующий
результат:
снижение издержек по поиску нового персонала;
снижение количества увольнений сотрудников, проходящих
испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному
желанию;
формирование кадрового резерва (наставничество – это
возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);
сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых
сотрудников.
Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие
сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на
стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной
организации действительно эффективен. Все это потребует времени и средств,
однако в результате организация будет иметь более квалифицированного и
лучше подготовленного сотрудника, соответственно возрастает
производительность труда, а, следовательно, и финансовая эффективность
работы организации. Внедрение более четкой системы адаптации сотрудников
позволит повысить производительность труда за счет создания всех условий
для комфортной и максимально эффективной работы. Можно предположить,
что рост производительности труда положительно повлияет на финансово–
экономические показатели работы ООО «Проспект».
Расширение мотивационных составляющих позволит дополнительно
стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив
52
его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами,
соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами
предприятия. Расширение социального пакета соответственно требует
дополнительных затрат, так как все нововведения требуют дополнительного
финансирования и наиболее тщательного контроля за использованием прибыли
организации.
Можно предположить, какие средства необходимы для материального
стимулирования работников (таблица 7).
Таблица 7
Средства для материального стимулирования работников
Мероприятия
Лимит средств для
предоставления
социально
направленных
выплат на одного
работника / год
Условия
предоставления льгот
(стаж работы)
Частичная оплата путевок
в лагеря и дома отдыха
для детей сотрудников
(50%)
8000 руб.
2 года
Материальная помощь
4500 руб. (30% от
оклада)
1 год
Один оклад при рождении
ребенка
15000 руб.
2 года
Компенсация на питание
27600 руб.
Питание
27600 руб.
Спортивные занятия в
фитнес центре
18000 руб.
6 мес
Частичная оплата
обучения (50%)
20000 руб.
Работа в ООО «Проспект»
во время учебы и 1год
после получения
диплома.
Конечной целью организации управления персоналом является
достижение высокой производительности и качества труда. В этой связи в
качестве прибыли от реализации по управлению персоналом можно
рассматривать прирост объема услуг в стоимостном выражении, вызванный
ростом производительности труда и отдачу от затрат на персонал.
53
Эффективность мероприятий по управлению персоналом может
заключаться в:
экономии средств, которая выражается в снижении потерь рабочего
времени, экономии по фонду заработной платы;
экономическом эффекте, который образуется от привлечения прибыли
в результате роста объема продаж;
ежемесячного премирования сотрудников.
Проведем необходимые расчеты по обозначенным направлениям.
Программа ежемесячного премирования будет включать следующие
подпрограммы:
Ежемесячно руководство ООО «Проспект» будет выбирать 2 услуги и 2
товара для «личной продажи» сотрудниками службы продаж и
послепродажного обслуживания организации.
На основе компьютерной программы по итогам месяца будет
произведен подсчет товарооборота, который принес каждый сотрудник по
наименованиям услуг и товаров, предложенным к «конкурсу».
Далее будут назначены первое, второе и третье место, за которые
выплачивается премия в размере 10, 7 и 5 тыс.руб. При этом будет установлен
минимальный товарооборот в размере 160 тыс.руб.
По оценке экспертов предполагается увеличение производительности
труда обозначенных служб на 5%. Примем так же к расчету, что в службе
продаж и послепродажного обслуживания работает 22 сотрудника.
В таблице 8 произведем расчет эффективности данного мероприятия.
Производительность труда сотрудников службы продаж и
послепродажного обслуживания за счет системы премирования основанной на
взаимосвязи с результатом работы увеличится на 5 % или на 1055,37 тыс. руб.
Следовательно, общая производительность труда увеличится на 690,27 тыс. руб
., выручка увеличится на 23218,1 тыс.руб. в планируемом периоде.