55
Глава 3. Совершенствование организации корпоративного
обучения в организации АНО «ЕВРАЗСТАНДАРТ»
3.1. Мероприятия по повышению эффективности корпоративного
обучения в организации АНО «ЕВРАЗСТАНДАРТ»
Для определения перспектив развития системы корпоративного
обучения проведем SWOT-анализ. (таблица 12).
Таблица 12
SWOT-анализ системы корпоративного обучения
Сильные стороны
Слабые стороны
Устойчивое положение
Слабая активность работников
Наличие поэтапной системы
Субъективизм при отборе
сотрудников на обучение
Высокая текучесть кадров несмотря
на наличие системы
Возможности
Угрозы
Внедрение новых направлений обучения
Усиление текучести кадров
Усиление контактов с высшим
рукоовдством
Невосприимчивость работников к
возможным мерам повышения их
эффективности
В АНО «ЕВРАЗСТАНДАРТ» разработана целостная система обучения
кадров, но к сожалению следует отметить то, что на практике она почти
никогда не применяется в полном объеме. Отсутствие возможности выделить
время, появление новых задач руководства приводят к тому, что временем на
обучение приходится жертвовать, и не все заинтересованные работники
улучшают свои навыки.
В результате анализа было выявлено, что несмотря на наличие системы
корпоративного обучения многие сотрудники не могут аттестоваться по
повышению квалификации и приходу на новую должность.
Целесообразно пересмотреть бланки собеседований которые
проводятся на разных уровнях с целью исключения крайне некорректных
вопросов личного характера, также отследить повторяющиеся вопросы и
распределить их по разным уровням собеседований в ходе аттестации.
56
К стажировке в целом претензий немного – основные проблемы это
превышение её длительности, что может оттолкнуть потенциальных
кандидатов, слабой помощи наставников во время стажировки, а также
респонденты отметили, что не все знания приобретенные во время
стажировки пригодились в дальнейшей работе (рисунок 7).
Рисунок 7 - Диаграмма диагностики проблем на этапе
стажировки
В процессе корпоративного обучения персонала, в организации
предлагается проводить ассессмент-сессии, представляющий собой
моделирование различных ситуаций для кандидатов с целью проверить их
качества и навыки, в том числе:
пунктуальность;
опрятный внешний вид;
28
23
27
25
21
18
20
2
7
3
5
9
12
10
Б Ы Л О Л И П Р О В Е Д Е Н О О З Н А К О М Л Е Н И Е С
К О Л Л Е К Т И В О М ?
С Т А В И Л И С Ь Л И П Е Р Е Д В А М И З А Д А Ч И Н А П Е Р И О Д
С Т А Ж И Р О В К И ?
З А Д А Ч И Б Ы Л И В Ы П О Л Н И М Ы Е ?
О З Н А К О М И Л И Л И В А С С В Н У Т Р Е Н Н И М И
Д О К У М Е Н Т А М И ?
П О М О Г А Л Л И В А М Н А С Т А В Н И К Е С Л И В Ы К Н Е М У
О Б Р А Щ А Л И С Ь ?
С О Б Л Ю Д Е Н А Л И З А Я В Л Е Н Н А Я Д Л И Т Е Л Ь Н О С Т Ь
С Т А Ж И Р О В К И ?
Б Ы Л И Л И П О Л Е З Н Ы В Д А Л Ь Н Е Й Ш Е Й Р А Б О Т Е
П Р И О Б Р Е Т Е Н Н Ы Е З Н А Н И Я ?
положит. /Да отрицат./Нет
57
позитивный настрой;
креативный подход;
умение работать в команде;
коммуникабельность;
соответствие культуре поведения компании.
Время проведения ассессмент-сессий составит около 60-90 минут, при
этом, если сотрудник проявляет соответствующие качества, то ответственный
за проведение ассессмент-центра сотрудник ставит ему 1 балл и заносит эти
данные в соответствующую таблицу (таблица 3.2):
Таблица 13
Схема оценки сотрудника в рамках ассессмент-сессии
1
Пунктуальность
2
Опрятный внешний вид
3
Позитивный настрой
4
Креативный подход
5
Умение работать в команде
6
Коммуникабельность
7
Соответствие культуре поведения
Итого min 5 баллов
Минимальное количество баллов для прохождения ассессмент-сессии
составляет 5, а максимальное – 7 баллов.
Ассесмент проводится для сотрудников на должности преподавателей и
при наборе персонала из внутренних и внешних источников на должность
руководителя и призван обучить сотрудника поведению во внештатных
ситуациях а также показать, как сотрудник усваивает материал и ведёт себя в
различных ситуациях, требующих принятия управленческих решений
различного уровня.
Таким образом, требуется усовершенствовать процедуру
корпоративного обучения посредством проведения ассессмент-сессий, с
целью устранения ситуаций, которые слабо раскрывают способности
сотрудникав выбранной должности.
Представим более подробно предлагаемые мероприятия «Академия
роботов» в таблице 14.
58
Таблица 14
Достоинства и недостатки имеющейся системы
корпоративного обучения
Метод
исследования
Достоинства
Недостатки
Стажировка
Процесс подбора
регламентирован, в нём
участвуют несколько
подразделений,
используются
современные способы
поиска кандидатов.
Слабая помощь
наставников, не все
знания пригодились в
будущем
Плановое
обучение
Высокое качество
процедур обучения и
повышения квалификаций
сотрудников, наличие
нескольких способов
оценки сотрудников в
различных ситуациях.
Повторение вопросов на
разных этапах обучения
Сложность, длительность.
Использование ситуаций
из практики
не позволяют в полной
мере оценить наличие у
сотрудника качеств
необходимых для работы.
Кроме того, качественное внутреннее обучение – эффективный
инструмент передачи знаний в компании и повышения качества работы
сотрудников.
В изучаемой компании сотрудники могут получать информацию о
корпоративных стандартах в виде тренинга, ролика или брошюры.
Начинать построение системы внутреннего обучения в компании стоит
с определения потребностей каждой целевой аудитории – менеджеров,
стажеров и т.д. На первом этапе важно узнать, какие темы и направления
интересуют сотрудников, какие категории работников хотели бы получать
новые знания. И только после этого решать, как организовать обучение –
своими силами или с помощью стороннего подрядчика.
Затраты начнутся с подготовки учебного класса и распечатки
материалов для проведения тренинга. Можно, конечно, организовать учебный
класс с нуля, а можно использовать уже оборудованную переговорную. В
этом случае все же придется докупить небольшую часть технических
средств.
59
У компании могут быть и другие расходы – мы, например, проводим
для сотрудников во время тренингов кофе-брейки. Так мы заботимся о
комфорте участников обучения. Все эти затраты относятся к прямым, но есть
еще и косвенные – например, время эксперта на проведение занятия.
Как правило, сотрудник тратит на подготовку одного тренинга от трех
недель до полутора месяцев. Это немного, так как тренер занят еще и на
реальных проектах компании. Чистое время на подготовку занимает обычно
от двух-трех дней до полутора недель – зависит от глубины темы. Стоит
сказать еще и о периодичности, например, 4-8-часовой тренинг можно
проводить несколько раз в месяц.
И конечно, необходимо выделить человека, который будет тратить 60-
90% своего времени на поддержку процесса обучения. На его плечи ляжет
отслеживание количества заявок на тренинг, составление расписания,
проверка готовности учебных классов и т.д.
Необходимо учитывать мотивационный аспект корпоративного
обучения. Во-первых, сотрудникам интересны полезные качественные
тренинги с хорошими отзывами других участников. Во-вторых, тренинг
должен помогать решать конкретную практическую задачу. То есть в идеале
после тренинга сотрудник может вернуться на рабочее место и сразу
применить полученные знания на практике. В-третьих, участников всегда
привлекает вариативность форматов тренингов и креативный подход –
вебинары, очные тренинги, обучающие видео, тренинги в режиме
самоподготовки. Молодежь легко заинтересовать видеороликами, игровыми
форматами обучения.
Очень эффективны инструменты геймификации, это один из самых
привлекательных способов мотивации. Например, подводить итоги
семинаров и награждать победителей. Главное, чтобы геймификация была не
ради геймификации, а решала конкретные бизнес-задачи. Советуем ее
использовать в случае, если нужно, чтобы сотрудник прошел много
тренингов.
60
Порой возникает сложность в мотивации тренеров, как правило, такая
работа добровольна и не оплачивается. Поэтому важно правильно
замотивировать тренера.
Способы могут быть самые разные. Можно сделать акцент на
возможность саморазвития и новой для него роли. Но лучше сразу перейти к
конкретным действиям – купить эксперту специальную литературу или
предложить обмениваться опытом с другими тренерами. На этом сложности
не заканчиваются. Иногда приходится завоевывать доверие руководства – с
очень маленьким бюджетом показать отличный результат. Это верный путь на
пути к выстраиванию глобальной системы обучения.
Самый очевидный плюс от внедрения системы – экономия бюджета на
обучение, так как любой внешний тренинг будет стоить дороже. Гораздо
результативнее и экономичнее один раз вырастить тренера внутри компании
и подготовить хороший курс. Эксперты компании знают потребности,
специфику работы организации, корпоративную культуру и т.д., поэтому
тренинги всегда получаются максимально адаптированными и полезными.
Например, отправив стажера на курс из подготовительных тренингов,
можно сэкономить время менеджеров компании на объяснение новым
сотрудникам правил поведения, организации работы и т.д.
Например, для менеджеров тренинговая система состоит из трех
ступеней. Первая ступень – когда человек только становится менеджером, он
выезжает на обучение на четыре дня, где знакомится с внутренними
процессами и приобретает навыки по управлению командой. Вторая ступень
связана с управлением проектами, ведут ее топ-менеджеры нашей компании.
И третья ступень предполагает полугодовой формат обучения – сто
менеджеров компании учатся теме вовлекающего лидерства. В ходе курса
менеджеры решают различные реальные задачи, затем лучшие участники
получают награды.
Будет расти популярность training transfer – проектного подхода к
реализации обучения. Его отличие от стандартного тренинга в том, что
61
добавлены подготовительные мероприятия, блок переноса навыков в
практику, оценка результативности и последующая поддержка. Участники
приходят на семинар, заранее выполнив определённые кейсы, уходят с
«домашними заданиями», поддерживают связь с тренером до и после
мероприятия. Воздействие дополнительных активностей, по опыту работы
команды GET Global, позволяет повысить качество усвоения полученных
знаний и умений до 60–80% против 20% эффекта от разового занятия. Пока
проектное обучение не является стандартом рынка. Но уже сейчас программ
с привязкой к регулярной оценке, сопровождающихся между сессиями
индивидуальной и групповой работой, разрабатывается всё больше. В них
вовлекаются руководители обучаемых, создаются онлайн-платформы для
администрирования training transfer, благодаря которым можно оценить
вовлечённость участников, выполненные работы, этапы прохождения
процесса.
Венцом эволюции проектного обучения и в целом корпоративных
образовательных технологий на текущий момент эксперты называют
самоподдерживающуюся систему обучения и развития (ССОР). Она даёт
ощутимую экономию средств за счёт того, что функционирует внутри
компании без дополнительных вложений в течение 1–2 лет, сохраняя и
углубляя навыки персонала. Первоначальные инвестиции в ССОР
направляются на анализ ситуации, детальную диагностику задач, разработку
тренингов и их проведение, создание сценариев поддержки, отчётности и
нематериальной мотивации, подготовку и сертификацию внутренних
тренеров. Каждый этап сопровождается контролем провайдера.
Специалисты, работающие с ССОР, отмечают позитивное влияние того
факта, что процесс проходит в единой корпоративной культуре, и те, кто
поддерживает систему и учит других, сами должны демонстрировать
отличные результаты. «Мы в нескольких компаниях внедряли данную
систему и получали потрясающие отклики и результаты: устойчивый и
долгосрочный эффект роста уровня навыков и знаний. Так, в продажах на
62
70% становилась выше вовлечённость участников. Управленец и сам учит, и
проводит полевой коучинг, и контролирует.
Необходимо начать работу по устранению выявленных недочётов в
соответствии с представленным перечнем мероприятий, которые помогут
устранить рассмотренные проблемы и повысить эффективность
действующих процедур корпоративного обучения.
Таблица 15
Мероприятия по устранению выявленных недостатков
Метод исследования
Мероприятия по устранению
выявленных недостатков
Стажировка
Внедрить проведение ассессмент сессий
Плановое обучение
Создание единых бланков собеседований
для руководителей разного уровня.
Разработать новые ситуации для
обучения.
Одновременно с этим, важно не нарушить действующие эффективные
механизмы корпоративного обучения и снизить воздействие внезапного ухода
работника на деятельность организации.
Предлагается внедрить формуляры самооценки качества работы
сотрудников. С первого взгляда они похожи на мини должностные
инструкции. Однако информация, представленная в разработанных
формулярах, должна помочь сотруднику увидеть главные направления
совершенствования качества своей работы и деятельности в компании в
целом.
Формуляр может быть представлен в виде таблицы с указанием
критериев оценки и различных аспектов, формирующих данный критерий —
сильных сторон деятельности, направлений её совершенствования, более
подробной расшифровкой фактов, непосредственно свидетельствующих о
состоянии исследуемого критерия по данному сотруднику.
Пример разработанного формуляра для менеджеров представлен в
таблице 16.
63
Таблица 16
Формуляр для менеджеров
Критерий – деятельность клиентских менеджеров
Составляющая критерия - как менеджеры
стремятся максимально удовлетворить клиента
Сильные стороны:
- неукоснительное соблюдение режима рабочего
дня
- внешний вид на высшем уровне
- безупречное знание ассортимента услуг и
способность их предложить
Стороны, требующие совершенствования
- внимательность в работе
- доброжелательность к клиенту
Факты деятельности
- информирование клиента о возможностях сервиса
- помощь клиенту при виде его неуверенности
Для более глубокого анализа конкурентоспособности качества
предоставления услуг необходимо постоянно корректировать критерии
оценки и направления улучшения.
Все аспекты работы менеджера, указанные в формуляре, дают фирме в
целом положительный имидж среди клиентов и выигрышное положение
перед конкурентами, которые не уделяют столь серьезное внимание качеству
обслуживания. Данный формуляр — помощь менеджеру, его мотиватор. Он
дает четкое представление о том, что хочет получить от данного сотрудника
организация в обмен на предлагаемые условия труда
Если формуляр дает возможность оценить деятельность сотрудника и
дать ему направление совершенствования, то метод анкетирования более
подробно позволяет выяснять мнения сотрудников, отношение к работе.
Мы предлагаем для фирмы опросник, содержащий четыре категории
ответов. Это позволит не только точнее оценить ответ сотрудника, но и яснее
покажет его отношение к сути того или иного вопроса, а также общую
64
определенность во мнении относительно конкретных аспектов и направлений
деятельности.
Несмотря на многочисленные преимущества, данный метод обладает
рядом недостатков, из которых можно обратить внимание на следующие:
- Не всякий сотрудник компании в состоянии правильно понять смысл
вопросов.
- Метод требует аккуратного целенаправленного использования,
поскольку его систематическое применение может повысить уровень
запросов сотрудников.
- Анализ анкет позволяет понять, что думают люди, но не разъясняет,
почему они придерживаются данной точки зрения.
- Не формируется список сильных сторон и областей деятельности,
требующих дальнейшего совершенствования.
- Точность результатов зависит от качества задаваемых вопросов
Мы попытались, как минимум уйти от одного из недостатков,
расширив вариативность ответов. Всё остальное может зависеть
исключительно от частоты и цели использования данного метода. Пример
опросника представлен ниже (таблица 17.)
Таблица 17
Анкета для клиентских менеджеров
Анкета
- степень комфорта условий труда для продуктивной
работы?
- удовлетворяет ли у вас мотивация к совершенствованию,
формируемая в данной компании?
- вы считаете адекватной систему оценки сотрудников в
компании?
- руководство настроено на процветание компании?
- вы удовлетворены участием руководства в жизни
сотрудников?
- вы клиентоориентированы?
- клиент всегда прав?