45
Рисунок 6 - Динамика текучести кадров АНО «ЕВРАЗСТАНДАРТ»
Наибольшая текучесть кадров наблюдается в 2018 году, при этом в
наблюдается стабильное состояние рост текучести кадров, а рост в 2018 году
обусловлен большим приходом новых сотрудников.
Теперь рассмотрим данные о структуре приёма и высвобождения
персонала за 2016-2018 годы (таблица 7)
Таблица 7
Структура приёма и высвобождения персонала АНО
«ЕВРАЗСТАНДАРТ»
Показатель
Период
2016
2017
2018
Структура высвобождения кадров:
25
21
21
- по собственному желанию;
19
16
16
- по плану;
0
0
1
- по инициативе организации
6
5
4
Структура набора кадров:
28
25
30
- в замен уволившимся;
25
21
20
- по плану;
0
0
1
- на вновь открытые вакансии.
3
4
8
Из представленных данных видно, что большая часть выбывших
сотрудников уходит по собственному желанию и только к некоторым из них
применяется принудительное увольнение по инициативе работодателя. С
28
25
30
25
21 21
0
5
10
15
20
25
30
35
2016 2017 2018
Принято, чел. Уволено, чел.
46
ростом количества работников доля уволенных по инициативе работодателя
неуклонно сокращается.
Набор кадров в основном ориентирован на замещение вакантных
позиций уволившихся работников, а также плановым набором персонала в
связи с развитием предприятия и образованием новых должностей.
Подводя итог, можно сказать, что АНО «ЕВРАЗСТАНДАРТ» не
является стабильным работодателем, хотя является организацией,
работающей с прибылью, имеющей положительную динамику выручки за
исследуемый период 2016-2018 гг.
2.2. Оценка эффективности корпоративного обучения персонала
АНО «ЕВРАЗСТАНДАРТ»
Работа по корпоративному обучению проводится в несколько этапов.
1. Формирование планов повышения квалификации работников.
2. Утверждение сводного плана повышения квалификации сотрудников
у генерального директора с установлением лимитов финансирования данного
плана.
3. Внутрикорпоративные обучение и аттестация работников.
4. Обучение во время стажировки новых сотрудников.
Далее рассмотрим вышеуказанные этапы более подробно.
Первый этап – планы повышения квалификации.
На данном этапе происходит формирование заявок на повышение
квалификации от руководителей структурных подразделений. Т.е. сами
руководители определяют, кому из подчиненных необходимо повышение
квалификации, а также собственную потребность в переподготовке.
В данном случае существует проблема того, что руководители
подразделений субъективно оценивают такие потребности, и отдельные
работники могут из года в год оставаться без возможности улучшить свои
знания и навыки.
47
Второй этап – составление плана повышения квалификации на год со
стороны кадровой службы.
После обработки заявок от руководителей структурных подразделений,
а также обязательной переподготовки по отдельным должностям,
формируется сводный план.
Третий этап – утверждение сформированного плана генеральным
директором компании и установление необходимых мероприятий для такой
подготовки.
Четвертый этап – внутрикорпоративные обучение аттестация
работников.
В АНО «ЕВРАЗСТАНДАРТ» проводится планомерная работа с
кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких
организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по
индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на
соответствующих должностях.
Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого
производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация
кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации
повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются
кадровые перестановки.
Для последовательного повышения квалификации работников,
получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой
техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и
ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной
специальности, организуются:
- технические курсы;
- курсы целевого назначения;
- экономическое обучение.
Учебный класс АНО «ЕВРАЗСТАНДАРТ».
48
Учебный класс АНО «ЕВРАЗСТАНДАРТ» открыт в момент основания
организации.
Учебный класс представляет собой современный формат
компьютеризированного помещения с 7 рабочими местами, объединенными
в единую сеть через сервер телекоммуникационных служб.
Класс оснащен всеми необходимыми современными аппаратно-
программными средствами для аудио-, видео- и теле-сопровождения
учебного процесса.
Учебный класс предназначен для проведения АНО
«ЕВРАЗСТАНДАРТ» преподавательской учебы, совещаний, семинаров,
консультаций и других мероприятий, проведения обучения специалистов
АНО «ЕВРАЗСТАНДАРТ».
В Учебном классе АНО «ЕВРАЗСТАНДАРТ» проводится работа с
потребителями информационных ресурсов по разъяснению методологии и
освещению вопросов получения и использования новых технологий.
В 2018 году в Учебном классе состоялось 23 занятия учебы,
направленных на повышение компетенций преподавателей по знанию
инженерных особенностей роботов.
Проблемной составляющей данного этапа является то, что часть
обучаемых сотрудников невозможно оценить с точки зрения расширения
знаний. Приобретенные знания и навыки могли быть донесены посредством
внутрикорпоративной задачи по самообучению.
Также существует необходимость корпоративного обучения при
продвижении кадров по должностям или смене профиля преподавателей.
АНО «ЕВРАЗСТАНДАРТ» использует внутренний источник отбора
персонала в трех случаях:
- при стремлении к формированию минимальной численности
персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется,
кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
- при перераспределении персонала;
49
- при перемещении персонала, например, уход человека,
находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется
повышением на ступеньку персонала с низших уровней.
У использования внутреннего источника формирования персонала,
есть свои преимущества. Во-первых, мы лучше знаем своих работников, во-
вторых, они уже адаптированы к организации, а в-третьих, нельзя не
учитывать профессиональный феномен (желание каждого работника
продвигаться по служебной лестнице). И если организация не предоставит
своим сотрудникам такой возможности, то лучшие уйдут.
Соответственно, при приглашении кадров со стороны или
использовании внутренних резервов происходит стажировка, которая также
является внутрифирменным обучением.
За сотрудником в период стажировки закрепляется наставник –
руководитель профильного подразделения. На сотрудника заводится личное
дело с обучающими материалами, в состав которых входят:
рабочая тетрадь;
лист компетенции.
Важно отметить, что представленные материалы для каждой
должности индивидуальны и предполагают наличие информации, наиболее
полно раскрывающей необходимые навыки и компетенции, необходимые для
успешного прохождения стажировки и исполнения должностных
обязанностей.
Главная сложность системы корпоративного обучения –
многоступенчатость работы с сотрудниками.
Далее представлены результаты оценки эффективности корпоративного
обучения персонала.
В таблице 8 представлено количество работников, прошедших
определенные стадии собеседования.
50
Таблица 8
Количество прошедших аттестацию после прохождения
стажировки и иных видов корпоративного обучения
№
Показатели
Прохождение собеседования
Кадровый
работник-
методолог
Руководитель
подразделени
я
Генеральный
директор
1
Количество
прошедших, чел
32
10
4
2
Доля
прошедших, %
60.38
37.04
36.36
По данным таблицы видно, что доля прошедших уменьшается с каждой
стадией несмотря на то, что каждый раз она считается от меньшего
количества человек, т.е. аттестация действительно с каждой стадией
собеседования происходит всё более жестко.
Одним из главных показателей эффективности системы корпоративного
обучения является низкая текучесть кадров. Движение рабочей силы в
организации, связанное с приемом и увольнением работников, является
важным объектом анализа системы управления персоналом организации,
поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих
влияние на производительность труда и эффективность производства.
Анализ кадрового состава показал, что в течение всего периода
исследования, текучесть кадров в организации увеличивается и составила в
2018 году 26 %.
Таким образом, несмотря на сложность и многоступенчатость, система
корпоративного обучения персонала для его продвижения не решает
проблему текучести кадров, а даже наоборот – допускает увеличение данного
показателя.
Далее, рассмотрим результаты проведенного среди рабочих и
специалистов АНО «ЕВРАЗСТАНДАРТ» опроса, целью которого было
выявление уровня удовлетворённости сотрудников существующей системой
мотивации в компании.
51
Для этого была использована анкета «Определение уровня
удовлетворённости сотрудников существующей системой мотивации и
оплаты труда в компании» и распространена по сотрудникам. Анкета
является анонимной, и не имеет своей целью выявление сотрудников,
недовольных своей работой.
Основными задачами анкетирования является получение сведений об
обратной связи между руководством и сотрудниками, определение
критических позиций, по которым необходимо провести корректировку,
определение общего состояния удовлетворенности и мотивированности
сотрудников.
Анкета состоит из 9 вопросов и предполагает ответы работников по
пятибалльной шкале, где 1 балл соответствует ответам «Плохо, отсутствует,
нет, никогда», а 5 баллов - «Отлично, присутствует, полностью, да, всегда».
Результаты анкетирования представлены в таблице 9.
Таблица 9
Результаты опроса «Определение уровня удовлетворённости
сотрудников существующей системой корпоративного обучения в
компании»
Вопрос
Ср. балл
1. Устраивает ли Вас система корпоративного обучения?
3.53
2. Удовлетворены ли вы своим текущим уровнем компетенций?
3.21
3.Повысится ли Ваша заработная плата, если Вы сможете обучиться?
3.50
4. Удовлетворены ли Вы тем, как Вы выполняете свою работу?
3.70
5. Можете ли Вы выполнять свою работу лучше?
3.97
6. Удовлетворяет ли Вас содержание труда (то, что Вы делаете)?
4.14
7.Удовлетворяют ли Вас условия корпоративного обучения?
4.24
8.Удовлетворяют ли Вас имеющиеся в компании возможности
обучения и повышения квалификации, стажировок?
3.56
9.Удовлетворяет ли Вас система оценки результатов Вашей работы?
2.74
Шкала бальной оценки выгладят следующим образом:
Менее 2 баллов – оценка «Плохо». Сотрудники крайне недовольны
положением вещей по конкретному вопросу. Требуется срочное решение
проблемы.
52
2-3 баллов – оценка «Неудовлетворительно». Сотрудники видят
проблемы, требующие решения в краткосрочной перспективы и готовы в
течение непродолжительного времени мириться с проблемой.
3-4 баллов – оценка «Средне». Большинство сотрудников не видит
существенной проблемы, их в целом устраивает текущее положение вещей,
но есть претензии по отдельным аспектам проблемы.
более 4 баллов – оценка «Хорошо». Проблема отсутствует или
выражена слабо, сотрудники довольны текущей ситуацией по вопросу.
Опрос показал, что сотрудники в целом довольны системой
корпоративного обучения, поскольку всего по 1 вопросу из 9бальная оценка
оказалась неудовлетворительной, однако, стоит отметить, что реакция на
вопрос об удовлетворённости текущим уровнем системы, по балльному
показателю близок к границе «Неудовлетворительно», что говорит о
необходимости более интенсивной работы по повышению удовлетворённости
работников данной системой.
Многие сотрудники, отвечая на вопрос о системе считают, что большая
часть работников может работать лучше в случае помощи в их развитии
посредством корпоративного обучения.
Основными проблемными зонами, выявленными в ходе опроса
являются система оценки результатов работы, порядок начисления премий и
надбавок после закрепления новых компетенций.
В таблице 10 представлены основные недостатки указанной системы.
Таблица 10
Недостатки системы обучения
Стадия
Недостатки
Обучение во время
стажировки
Слабая помощь наставников, не все знания
пригодились в будущем
Обучение по графику
Повторение тем на разных этапах обучения.
Сложность, длительность.
Использование ситуаций из практики
не позволяют в полной мере оценить наличие у
сотрудника качеств необходимых для работы.
53
Соответственно, корпоративное обучение в АНО «ЕВРАЗСТАНДАРТ»
является проблемной стороной деятельности, и необходимо разработать
проект совершенствования данной системы.
Если рассматривать эффективность обучения по изученным моделям,
то можно проанализировать показатель, предложенный Джеком Филлипсом,
который должен показать, стоило ли вкладывать средства в обучение
персонала по данной программе:
ROI («возврат на инвестиции»). ROI основывается на формуле
измерения выгодности затрат в обучение персонала: Чистая прибыль/Полный
объем расходов *100 =ROI.
Данные представлены в таблице 11.
Таблица 11
Динамика ROI по корпоративному обучению
Показатель
Ед.
изм.
2016
2017
2018
Выручка
тыс.р.
75000
80000
81000
Себестоимость
тыс.р.
57514
57747
54937
Прибыль от
реализации
тыс.
руб.
5000
8800
11400
Прирост прибыли
тыс.
руб.
1020
3800
2600
Затраты н аобучение
тыс.
руб.
540
1520
1675
ROI по обучению
%
1,89
2,50
1,55
Как видно из представленных данных, сравниваются показатели
прироста прибыли и затрат на обучение сотрудников причем если в период
2016-2017 данный показатель вырос, т.е. отдача от роста прибыли в 2,5 раза
превышала затраты на обучение, то в 2018 году этот показатель снизился
ниже уровня 2016 года, что подтверждает наличие выявленных проблем по
организации корпоративного обучения.
Важно отметить, что система корпоративного обучения достаточно
сложно оценивается, ведь многие сотрудники изначально пришли с
хорошими компетенциями, и вполне вероятно, что обучающее воздействие на
54
них минимально, поэтому данную систему необходимо рассматривать во
взаимоувязке с желанием сотрудников развиваться, а также с потребностями
организации в обеспечении определенной квалифицированной работы в
процессе своей деятельности, в частности по преподавательскому
направлению.