64
Программа обучения Тренеров будет выглядеть следующим образом:
1) Первый блок обучения «Введение в должность Тренер. Личность
тренера.». 1 день, 8 академических часов.
Сложности и особенности профессии «Бизнес-
тренер»;
Особенности обучения взрослых людей;
Ценности тренера;
Качества эффективного бизнес-тренера;
Инструменты развития тренера на рабочем месте.
2) Второй блок обучения «Основные показатели KPI тренера.
Методические дни и планирование рабочего времени.». 1 день, 8
академических часов.
Основные показатели KPI тренера;
Разбор и анализ текущих отчетов Учебного Центра;
Планирование рабочего времени тренера АО «РТК»;
Общение с смежными департаментами.
3) Третий блок обучения «Ведение тренинга и групповая динамика».
1 день, 8 академических часов.
Психологические аспекты публичного выступления;
Подготовка к тренингу;
Тайминг тренинга;
Визуализация и раздаточный материал;
Статика и динамика выступления;
Приведение практического опыта тренера во время
тренинга.
4) Четвертый блок обучения «Работа с действующими
сотрудниками АО «РТК». 1 день, 8 академических часов.
Планирование работы при посещении офиса продаж;
65
Техника продаж;
Адаптация помощников, этапы стажировки;
Работа с специалистами ОП;
Работа с Начальниками ОП, Адаптационный период
НОП.
После прохождения 4 дней очного обучения, тренер переходит к
прохождению дистанционных курсов для закрепления материала.
Ниже представлена схема, которую можно запустить при обучении
новых тренеров.
Таблица 9
Адаптация и обучение тренерского состава АО «РТК»
Бло
к
Название
обучения
(1-я нед.)
Программа
обучения
СДО
(2-3-я нед.)
Аттестаци
я
(4-5-я
нед.)
1
Введение
в
должность
Тренер.
Личность
тренера.
1) Сложности и
особенности
профессии «Бизнес-
тренер»;
2) Особенности
обучения взрослых
людей;
3) Ценности
тренера;
4) Качества
эффективного
бизнес-тренера;
5) Инструменты
развития тренера на
рабочем месте.
1) Бизнес-
тренер
2) Обучение
Взрослых
Тест №1
2
Основные
показатели
KPI тренера.
Методически
е дни и
планировани
е рабочего
времени
1) Основные
показатели KPI
тренера;
2) Разбор и
анализ текущих
отчетов Учебного
Центра;
3) Планирование
рабочего времени
тренера АО «РТК»;
4) Общение с
смежными
департаментами.
1) KPI
2) Планировани
е времени тренера
Тест №2
66
3
Ведение
тренинга и
групповая
динамика
1) Психологическ
ие аспекты
публичного
выступления;
2) Подготовка к
тренингу;
3) Тайминг
тренинга;
4) Визуализация
и раздаточный
материал;
5) Статика и
динамика
выступления;
6) Приведение
практического опыта
тренера во время
тренинга.
1) Подготовка
к тренингу;
2) Статика и
Динамика
Запись
видео
тренинга,
оценка по
чек-листу
4
Работа с
действующим
и
сотрудникам
и АО «РТК».
1) Планирование
работы при
посещении офиса
продаж;
2) Техника
продаж;
3) Адаптация
помощников, этапы
стажировки;
4) Работа с
специалистами ОП;
5) Работа с
Начальниками ОП,
Адаптационный
период НОП.
1) Техника
продаж;
2) Адаптация
помощников, этапы
стажировки;
3) Работа с
специалистами ОП;
4) Работа с
Начальниками ОП
5) Адаптационн
ый период НОП.
Тест №3
Данная схема обучения позволит тренерскому составу качественно
подготовиться к работе и изучить базовые аспекты работы.
Для аттестации тренеров, помимо тестов, будет еще применяться
оценка ведения тренинга по чек-листу. Чек-лист представлен в Таблице 10. В
Чек-листе оцениваются такие показатели как:
Подготовка
Владение материалом
Ведение тренинга (трансляция)
Взаимодействие с группой
67
Таблица 9
Адаптация и обучение тренерского состава АО «РТК»
Чек-лист оценки тренинга
Балл
Подготовка
1
Аудитория чистая, везде порядок
2
Присутствует вода и стаканчики
3
Расставлены стулья для каждого участника
4
У каждого участника заранее есть планшетка, ручка, бейдж
5
Раздаточный материал подготовлен в полном объёме
6
Флип-чарт оформлен аккуратно
Владение Материалом
1
Тренер излагает материал содержательно верно, передает основные
тезисы материала
2
Тренер доносит ключевые тезисы материала различными способами
и подбирает примеры на ключевые мысли
3
Тренер отвечает на вопросы аудитории по существу,
аргументировано
4
Тренер структурирует материал в алгоритмы, схемы, тезисный план
5
Тренер удерживается в тайминге тренингового плана
Ведение тренинга (трансляция)
1
Речь тренера логически простроена, изложение материала идет
структурно
2
В речи отсутствуют затрудняющие понимание дефекты, слова
"паразиты"
3
Тренер использует визуальные способы передачи информации
(Флип-чат, проектор)
4
Тренер исподьзует приемы удержания внимания аудитории: смена
темпа; доп. примеры, вопросы и т.д.)
5
Тренер адаптирует материал для текущего уровня группы —
подбирает слова, примеры, тип практических блоков и т.д.
Взаимодействие с группой
1
Тренер организует процесс группового обсуждения,вовлекает
участников
2
Организует процесс обратной связи
3
Тренер регулирует темп и ритм обучения,учитывая психо-
эмоциональное состояние группы
4
Тренер реагирует на сопротивление частников, удерживая
конструктивный уровень ведения процесса.
5
Тренер стимулирует процесс группового анализа после
практических блоков
Итоговая оценка тренинга
При просмотре видео ведения тренинга, Ведущий менеджер заполняет
чек-лист. За каждый выполненный пункт Тренер может получить 1 балл.
Максимальное количество баллов по оценке ведения тренинга – 21 балл.
68
Для успешной аттестации, тренеру необходимо набрать 16 баллов – это
76%. В случае не успешного прохождения аттестации, тренер повторно
разбирает весь материал с Территориальным Менеджером по обучению и
развитию персонала и заново проходит курсы в Системе Дистанционного
Обучения. После прохождения повторно всех материалов, тренер второй раз
записывает новое видео и направляет для оценки Ведущему менеджеру по
обучению и развитию персонала.
Данная система позволит быстро адаптировать и вводить в курс дела
новых тренеров, улучшит качество подготовки тренерского состава розничной
сети и позволит за этот счёт увеличить показатели по бизнес процессам после
обучения обученным тренером сотрудников офисов продаж.
69
3.2 Экономическое обоснование предложенных рекомендаций
Процесс обучения – это достаточно длительный и кропотливый процесс,
который приносит результаты только в случае качественной подготовки кадров.
Данный процесс достаточно тяжело просчитать по экономической итоговой
прибыли, а также тяжело отследить эффективность обучения, для этого
необходимо время. Поэтому, данный раздел настоящей Выпускной
Квалификационной работы не будет большим.
Важно отметить, что участие работников: Ведущих Менеджеров,
Территориальных Менеджеров по обучению и действующего Методолога, а
также, задействования специалистов по разработке Системы Дистанционного
Обучения в разработке программ обучения тренерского станет залогом
успешного воплощения этих проектов в жизнь. Управленческий состав Учебного
Центра станет воспринимать программы развития компании как свои
собственные, а не продиктованные сверху, что способствует повышению
вовлеченности и ответственности персонала даже при выполнении самых
сложных задач.
Помимо моральной составляющей, также компания получает выгоду при
формировании данной программы за счет того, что:
Нет необходимости платить за составление программы
сторонним консалтинговым организациям, так как собственные сотрудники,
понимающие специфику организации, составят данную программу.
Новый тренерский состав начнет приносить результаты работы
спустя 6-8 недель работы после оформления/перевода в должность, так как
по статистике компании, новые тренеры приносят результаты работы только
спустя 12 недель работы в компании, что сокращает вдвое период адаптации
и ожидания результатов.
На этапе обучения тренерский состав получает разобранную
технику продаж, скрипт работы и готовый план по работе с действующими
специалистами, что позволит улучшить результат работы всей сети в целом
на уровне выполнения экономических показателей.
70
Новые тренеры понимают систему адаптации Начальников
Офисов Продаж и прорабатывают с ними основные экономические
показатели и управленческие компетенции, что позволяет Начальнику
Офиса Продаж пройти Адаптационный Период и утвердиться в должности.
В компании было просчитано, что при отсутствии Начальника Офиса
Продаж – компания в среднем теряет 25000 рублей с одного офиса. В
дальнейшем, при регулярной полевой работе тренера можно будет собрать
статистику по закрепляемости Начальников Офисов Продаж на должностях
с помощью обучения от Учебного Центра.
Экономическая оценка результатов обучения основана на
целесообразности осуществления инвестиций в человеческий капитал. В
качестве критерия целесообразности осуществления инвестиций в
человеческий капитал принимается размер приращения дополнительного
чистого дохода после реализации программ обучения. В этом случае :
• если приращение больше нуля (D < C, где D – инвестиции в
человеческий капитал, C – возможный долгосрочный эффект от инвестиций,
наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то инвестиции в
данную программу по обучению персонала окупаются и являются
целесообразными. При этом, чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем
выше ожидаемое увеличение чистого дохода в i-ом году, чем больше срок
использования полученных знаний, тем эффективнее инвестиции в
человеческий капитал;
• если D > C, то инвестиции в данную программу являются
нецелесообразными и необходимо искать другие сферы приложения капитала.
Целесообразность программы по обучению персонала прямо
пропорциональна сроку возможного использования полученных знаний.
Некоторые программы обучения создаются не для выработки
конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного
типа мышления и поведения. Эффективность такой программы довольно
сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на
71
долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые
не поддаются точной оценке. В подобных случаях используются косвенные
методы:
• тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько
увеличились знания обучающихся;
• наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на
рабочем месте;
• наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;
• оценка эффективности программы самими обучающимися с помощью
анкетирования или в ходе открытого обсуждения.
Критерии оценки эффективности обучающих программ должны быть
установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и
управляющих процессом профессионального обучения в организации. После
завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в службу
управления персоналом, руководителям обучавшихся сотрудников и самим
сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании
профессионального обучения.
Фактическую эффективность можно подсчитать по формуле чистой
приведенной стоимости (Net Present Value, NPV) или индекса рентабельности
(Profitability Index, PI), который рассчитывается как отношение суммы всех
дисконтированных денежных доходов к сумме всех дисконтированных
инвестиционных расходов.
Некоторыми специалистами предлагается оценивать эффективность
обучения, используя другой показатель, так же применяемый для
использования оценки эффективности инвестиционных проектов, Возврат от
инвестиций- ROI (ReturnonInvestment), рассчитываемый как
ROI = EBIT : A
72
Где, EBIT– (Earnings Before Interest and Taxes), представляет собой
прибыль/доход фирмы до уплаты процентов по кредитам и налогов, A– активы
фирмы.
Применительно к оценке эффективности программ обучения, можно
принять допущение, что ROI это «Результаты» соотнесенные со «Стоимостью
обучения». Сложность подсчета отдачи от вложений в обучение по этим
показателям состоит в приведении увеличения прибыльности или доходности
предприятия связанного именно с обучением, ведь существует множество
факторов, которые влияют на величину этих показателей.
Для решения данной ситуации, многие ученые предлагают запуск
«контрольных групп, для сравнения результатов по обученной группе
сотрудников и не обученной группе. Если группы исследования находятся в
равных условиях, то разница в финансовых показателях их деятельности будет
указывать на степень влияния полученных знаний, навыков, умений, новой
информации и пр.
Например, для обозначения эффективности введения обучения
тренерского состава, можно взять несколько тренеров в городе Москва.
Данный город логично выбрать в связи с количеством вакансий тренеров и в
связи с равными условиями для тренера – количество офисов продаж, поток
клиентов в офисах, возможность распределения равного количества медлу
тренерами начальников ОП на адаптационном периоде. Если выбирать для
сравнения регионы, то не будет возможности для сравнения, так как в каддои
регионе есть своя специфика и особенности.
При этом, многолетний опыт связанный с оценкой программ на
основании расчета показателей ROI, NPV или PI, показывает, что сбор и
обработка информации для расчета показателей занимает много недель и
обходится почти так же дорого, как и само обучение. Это при условии, что все
73
необходимые данные есть в распоряжении специалистов, проводящих оценку,
и уже есть опыт проведения такой оценки.
Учитывая вышесказанное, можно сделать выводы, что достаточно
тяжело оценить результат обучения тренерского состава в рамках
адаптационного периода, так как данные сотрудники не задействованы в
производстве и не имеют в работе технической составляющей. При этом, как
было указано ранее, данная система адаптации поможет облегчить введение в
должность, увеличит лояльность к компании у тренерского состава, внесет
ясность в ожидания от сотрудников. Также данная программа адаптации будет
иметь четкую систему и планирование деятельности, что позволит
проработать и дисциплинированность сотрудников.