48
На изменение производительности труда оказывают влияние следующие
факторы:
1. Влияние изменения цен. С повышением цен растет сумма оборота
основной деятельности, а соответственно, и средняя выработка на одного
работника увеличивается. С целью абстрагирования от влияния цен при анализе
определяется средняя выработка на одного работника в сопоставимых ценах
делением средней выработки в действующих ценах на индекс цен (1,18).
В анализируемой организации средняя выработка на одного работника в
сопоставимых ценах составила 473368 руб.:
1 552 тыс. руб. / 1,18 = 1 315 тыс. руб.
Таким образом, повышение розничных цен на товары увеличило
выработку торговых работников на 237 тыс. руб.:
1 552 тыс. руб. – 1 315 тыс. руб. = 237 тыс. руб.
2. Влияние изменения товарной структуры оборота основной
деятельности. Влияние состава оборота на уровень производительности труда
связано с различной трудоемкостью реализации товаров. Соотношение
количества труда, необходимого для выполнения одинакового объема продаж
при разной его товарной структуре, измеряется индексом трудоемкости.
Увеличение в обороте удельного веса менее трудоемких товаров ведет к росту
производительности труда и наоборот.
Влияние объема реализации по-разному проявляется в
производительности труда отдельных категорий работников. С ростом оборота
основной деятельности увеличивается средняя выработка на одного работника.
В самом общем виде это влияние можно найти, используя прием
скорректированных чисел.
Выработкаскор. = Оборот основной деятельности0 / численность1 =
4844460 / 3908 = 1 240 тыс. руб.
∆Выработка (ОРТ) = 1 054 ты. руб. – 1 240 тыс. руб. = -186 тыс.руб.
Итак, снижение оборота основной деятельности ООО «Рамблер
Интернет Холдинг» обусловило снижение выработки на 186 тыс.руб.
49
При анализе определяется, какой прирост производительности труда в
отчетном периоде по сравнению с планом и предшествующим периодом
обеспечен за счет осуществления указанных мероприятий, дается оценка
эффективности внедренных мероприятий.
Анализ производительности труда производится в тесной увязке с
показателями фондовооруженности (суммой основных средств на одного
работника) и фондоотдачи (суммой оборота на 1 рубль основных средств).
Фондовооруженность оказывает на производительность труда положительное
влияние, ее рост ведет к повышению производительности труда. Влияние
фондовооруженности и фондоотдачи на рост производительности труда
исчисляется с помощью способа скорректированных показателей. При этом
выработка на одного работника определяется умножением показателей
фондоотдачи и фондовооруженности.
Скорректированный показатель производительности труда определяется
умножением фондоотдачи отчетного периода на фондовооруженность
базисного периода.
Влияние изменения фондоотдачи определяется как разница между
скорректированной и базисной средней выработкой на одного работника.
Влияние изменения фондовооруженности определяется как разница
между отчетной и скорректированной средней выработкой.
В ходе анализа показателей по труду определяется, в каком
соотношении находится в анализируемом периоде средняя выработка и средняя
заработная плата. Положительным является опережение темпов увеличения
производительности труда по сравнению со средней заработной платой.
Несоблюдение этих соотношений приводит к перерасходу фонда заработной
платы.
Соотношение темпов изменения производительности труда и средней
заработной платы характеризует коэффициент соотношения (опережения или
отставания) – К. Он исчисляется отношением индекса производительности
труда к индексу средней заработной платы
50
В ООО «Рамблер Интернет Холдинг» коэффициент опережения темпов
роста производительности труда работников над темпами роста их средней
заработной платы составил 1,08: (0,95 / 0,88 = 1,08).
Однако коэффициент опережения показывает только, на сколько
процентов рост производительности труда опережал или отставал от
повышения средней заработной платы.
Заключительным этапом анализа производительности труда является
поиск и использование резервов ее роста. Под резервами роста
производительности труда понимаются имеющиеся, но еще не использованные
возможности экономии затрат труда за счет всех факторов роста
производительности труда. Многочисленные факторы роста
производительности труда действуют во взаимосвязи и могут быть
реализованы при условии повышения мотивации труда.
Анализ расходов на оплату труда начинается с определения доли этой
статьи в общей сумме издержек обращения и производства, что позволяет
выявить ее влияние на затраты и финансовые результаты. Удельный вес фонда
заработной платы в общей сумме издержек может быть рассчитан как с учетом,
так и без учета размера отчислений на социальные нужды (см. таблицу 8).
В 2015 г. удельный вес фонда заработной платы в составе оборота
основной деятельности составил 2,92%, а в 2016 г. – 2,69%.
По представленным в таблице 8 данным можно судить, что в ООО
«Рамблер Интернет Холдинг» уровень расходов на оплату труда в 2016 году
снизился по сравнению с 2015 годом на 21,7%. Это, в свою очередь повлияло на
сокращение средней заработной платы как всего персонала книжкой торговой
организации, так и работников торгового зала, в частности. При этом,
заработная плата работников торгового зала снизилась больше, чем всех
работников организации. Снижение расходов на оплату труда обусловлено тем,
что в 2016 году сократились обороты основной деятельности, были
произведены плановые и внеочередные сокращения штатов, кроме того, рост
издержек обращения вынудил руководство организации пойти на снижение
51
средней заработной работников ООО «Рамблер Интернет Холдинг» в среднем
на 12,1%.
Таблица 8
Показатели по труду и заработной платы торговых работников ООО
«Рамблер Интернет Холдинг» за 2015-2016 гг.
Показатели
2015 г.
2016 г.
Темп роста
%,
отклонение
Оборот основной деятельности, тыс.
руб.
4 844
460
4 118 895
85,0
Фонд заработной платы работников,
тыс. руб.в % к обороту торговли
141 702
2,92
110 987
2,69
78,3
-0,23
Фонд заработной платы работников
центрального офиса, тыс. руб.
66 897
54 121
80,9
Среднесписочная численность
работников, чел.
4 387
3 908
89,1
Среднесписочная численность
работников подразделений, чел.
2 896
2 653
91,6
Средняя заработная плата одного
работника центрального офиса,
тыс.руб.
32,3
28,4
87,9
Средняя заработная плата одного
работника подразделенийа, тыс.руб.
23,1
20,4
88,3
Зарплатоемкость продукции, тыс.руб.
0,18
0,06
33,3
Итак, на основе проведенного выше анализа использования трудовых
ресурсов в ООО «Рамблер Интернет Холдинг» можно заключить следующее:
- торговая организация сокращает затраты на оплату труда персонала и
социальное обеспечение, что сказывается на снижении производительности
труда;
- численность персонала за указанный период сократилась на 10,9%, что
обусловлено сокращением числа магазинов и сокращением персонала, объем
денежных средств, направленных на оплату труда, в 2016 году уменьшился на
21,7%, а объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение
сократился на 29,5%;
- в ООО «Рамблер Интернет Холдинг» в 2016 году наблюдается рост
текучести кадров, снижение стабильности персонала, ограничение приема
нового персонала, что свидетельствует о неэффективном использовании
трудовых ресурсов.
52
Все вышесказанное требует принятия срочных мер по повышению
эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Рамблер Интернет
Холдинг».
Таким образом, необходимо отметить, что предприятие ООО «Рамблер
Интернет Холдинг» является эффективным, активно развивающимся
предприятием. Уделяющим особое внимание работе сотрудников и
формированию кадровой политики, между тем ряд показателей обеспеченности
трудовых ресурсов и их эффективности показывают негативную динамику что
говорит о необходимости внесения ряда изменений в деятельность предприятия
в области стратегической кадровой политики предприятия. В результате
проведенных мероприятий руководству компании удалось качественно
видоизменить состав сотрудников, снизив при этом их численность. Между
тем, ряд негативных факторов, таких как снижение заработной платы, могут
оказать негативное влияние на человеческий капитал в дальнейшем.
Между тем нами были проанализированы основные показатели
трудовых ресурсов предприятия в общем, в рамках данной работы наибольший
интерес представляют показатели работы высшего руководства предприятия
ООО «Рамблер Интернет Холдинг».
Система обучения компании ООО «Рамблер Интернет Холдинг» имеет
широкий спектр различных программ обучения, направленных на различные
категории работников. Можно выделить 5 направлений обучения работников:
1. Производственное обучение и подготовка работников, которая
включает корпоративную программу обучения «Менеджер стажер».
2. Повышение квалификации работников. Содержание обучающих
программ дифференцируется в зависимости от структурного подразделения, к
которому принадлежат работники.
3. Обучение по охране труда, промышленной безопасности и охране
окружающей среды.
4. Участие в семинарах и конференциях. В данное направление обучения
включена ежегодная подготовка продавцов различных категорий, а также
53
семинары для бухгалтеров, работников отдела по организации труда и работе с
персоналом, аппарата управления
5. Целевые программы обучения для формирования кадрового резерва.
Данное направление представлено следующими программами обучения:
Целевая программа обучения руководителей высшего звена Московской
школы управления . Целевая программа обучения кадрового резерва для
руководителей среднего и младшего уровня управления (для прошедших
ассессмент-центр, 2 этап). Целевая программа обучения кадрового резерва для
руководителей среднего и младшего уровня управления (1 этап). Как можно
увидеть из содержания системы обучения, она охватывает все категории
работников всех уровней иерархии. Что касается объемов обучения, то их
можно характеризовать двумя показателями: количество обученных
работников и величина средств, затраченных на обучения.
Как видно из таблицы 10, затраты на обучение работников за последние
три года выросли в три раза, при этом, существенное увеличение затрат
произошло за счет обучения резерва руководителей. Обучение персонала
рабочим направлениям уменьшилось: затраты на повышение квалификации
сократились.
Анализирую данные показатели мы отмечаем, что высшее руководство
компании участвует в семинарах, повышении квалификации, а также в
обязательном обучении по охране труда (периодическое переобучение согласно
законодательству). Между тем из представленного анализа мы отмечаем, что
такой вид обучения топ-менеджеров, как стажировка на предприятии не
применяется. Проведем оценку системы обучения персонала.
Такое направление как «Производственное обучение» вообще не
включено в статью расходов на 2016 год потому, что содержательно оно
дублирует направление по обучению резерва руководителей.
Несмотря на то, что затраты на обучение по охране труда, безопасным
методам работы и охране окружающей среды сократились, число обучившихся
по данному направлению возросло.
54
Таблица 9
Анализ количественных показателей объемов обучения персонала
Наименование
направления
обучения
2014 год
2015 год
2016 год
Затр
аты
на
обу
чен
ие,в
тыс.
руб
Кол-
во
рабо
тник
ов,
кото
рые
прош
ли
обуч
ение,
чел
из них
топ
менедж
еров
Затр
аты
на
обуч
ение,
в
тыс.р
уб
Кол-
во
работ
ников,
котор
ые
прошл
и
обуче
ние,
чел
из
них
топ
мене
джер
ов
Затр
аты
на
обуч
ение,
в
тыс.р
уб
Кол-
во
работ
ников,
котор
ые
прошл
и
обуче
ние,
чел
из них
топ
менедже
ров
Всего затрат на
обучение
персонала
595,
0
38
5
1
088,
90
83
14
1
291,
60
125
12
1.
Производствен
ное обучение и
подготовка
336,
4
___
130
___
__
__
2. Повышение
квалификации
149,
4
8
3
63,9
7
5
60
4
1
3.Обучение по
охране труда и
безопасным
методам
работы
109,
2
30
2
524
58
2
486,
6
102
1
4. Участие в
семинарах и
конференциях
___
___
160
10
3
85
8
5. Целевые
программы
обучения для
формирования
кадрового
резерва
___
___
210
8
4
660
11
10
Количество человек, участвующих в выставках также сократилось.
Причиной этому можно считать снижение затрат по данному направлению,
которые сократились в 2 раза (с 160,6 тыс.руб в 2015 году до 85,0 тыс.руб. в
2016). Данное направление представляет собой существенный ресурс экономии
средств на обучение, потому как участие работников в стажировках выражается
не только в затратах на оплату участия работника в мероприятии, но так же в
косвенных затратах, связанных с отсутствием работника на рабочем месте,
оплатой командировочных расходов. Между тем, хочется отметить, что по
55
нашему мнению, стажировки, участие в конференциях дают возможность
получения уникальных знаний, передового опыта, расширения кругозора
работника.
Первичный анализ системы обучения персонала организации ООО
«Рамблер Интернет Холдинг» показывает, что она недостаточно полно
учитывает потребности предприятия, формируется эпизодично. Существенным
недостатком является отсутствие контролирующих мероприятий по оценке
эффективности обучения, удовлетворенности работников системой обучения.
56
Глава 3. Совершенствование системы корпоративного обучения
в компании Rambler&Co
3.1. Предложения по развитию системы корпоративного обучения
Rambler&Co
Проанализировав кадровую ситуацию, систему обучения предприятия
ООО «Рамблер Интернет Холдинг», можно определить, что наиболее
проблемные категории работников, давших наиболее низкие оценки по
различным показателям – это младшие менеджеры и менеджеры. Как показал
анализ кадровой ситуации, эти категории работников так же более всех
остальных подвержены текучести кадров.
Можно выделить следующие проблемы системы образования на
исследуемом предприятии для контент-менеджеров:
Сдержание обучения данной категории работников однообразное и
включает по преимуществу обучение по охране труда и безопасным методам
работы. При этом сами работники негативно оценивают содержание обучения и
полезность обучения для работы;
Специалисты считают, что обучение способствует закреплению у них
профессионально значимых знаний, умений и навыков, но так же считают, что
не смогли применить полученные знания в своей трудовой деятельности,
обучение никак не отразилось на эффективности работы. Это может говорить о
том, что содержание обучения, хотя и рассматривает важные аспекты работы,
но не удовлетворяет в полной мере потребности в обучении, не полностью
раскрывает интересующие работников вопросы;
Рядовые менеджеры считают, что нуждаются в систематическом
повышении квалификации, это отмечали продавцы, стаж работы которых не
более 3 лет, то есть такие, которые не до конца прошли процесс адаптации;
данная категория работников отметила, что нет устойчивой,
систематически организованной системы передачи знаний от одного поколения
работников другому, то есть институт наставничества в организации не развит,
при этом, рабочие выразили предпочтение в получении знаний в форме
краткосрочных курсов без отрыва от производства.
57
Наставники - это высокопрофессиональные сотрудники в своей области,
обладающие способностью передавать информацию другим людям. Как
правило, наставники вырастают внутри организации, и их также необходимо
обучать, развивать у них специфические компетенции наставника, а также
мотивировать. Для реализации этих задач необходимо построить систему
оценки наставника.
Построение системы оценки наставников.
Описание обязанностей наставника
Первым делом необходимо определить обязанности наставника.
Как правило, в процессе адаптации новичка участвует
непосредственный руководитель, служба персонала и наставник. Зоны
ответственности должны быть четко определены и прописаны в положении об
адаптации или положении о наставничестве, процесс наставничества в
компании сейчас носит неформальный характер, и для его успешного
функционирования необходимы меры по поддержке и стимулированию
наставников.
В дополнение к положению можно использовать памятку наставника -
документ, в котором, в отличие от положения, обязанности описаны не в общих
формулировках, а подробно: что конкретно и в какой период времени должен
делать наставник, какую информацию предоставлять сотруднику, какие
проводить мероприятия.
Например, если в положении написано: «Наставник оказывает новому
сотруднику всестороннюю помощь и поддержку в осуществлении текущей
повседневной деятельности: помогает заводить новые контакты и строить
взаимоотношения, консультирует в профессиональной области».
То в памятке изложено более конкретно:
В первый рабочий день:
Познакомить нового сотрудника с коллегами.
Ознакомить с должностной инструкцией.
Показать столовую и вместе сходить на обед.