54
Внедрение новых методов обучения, помогут организации затрачивать
меньше финансов и времени на обучение сотрудников компании:
1. Для рядовых работников, работающих в организации помимо
теоретических знаний, нужно как можно больше практики. Средствами
компьютерной техники и оборудования в организации нужно научиться
пользоваться достаточно в короткий срок. Для этого руководитель должен
приглашать людей, которые смогут провести мастер-классы по
использованию средств компьютерной техники и оборудования целевого
назначения:
показать, что и где находится;
как управлять данным оборудованием;
дать попробовать обучающимся. Указать на ошибки при
использовании, что приведет к меньшим поломкам оборудования.
2. Для обучения руководителей отделов можно использовать ролевые
игры. Особенно полезны ролевые игры при обучении навыкам
межличностного общения, поскольку предполагают воспроизведение
ситуаций, близких по своему содержанию к тем, в которые слушатели
попадают в процессе межличностного взаимодействия с коллегами,
руководством и подчиненными. Игровые ситуации обычно моделируют или
воспроизводят реальные, или типичные рабочие ситуации, где несколько
обучающихся играют определенные роли в определенных обстоятельствах,
стараясь добиться решения поставленной учебной задачи. Участие в ролевых
играх может предваряться специальным инструктированием со стороны
преподавателя (тренера), которое задает основные условия, в которых
разворачивается игровая ситуация.
Проигрывание ролей и последующее обсуждение результатов ролевой
игры позволяет слушателям лучше понять мотивы поведения и того
работника, чья роль проигрывается, и мотивы противоположной стороны;
помогает увидеть типичные ошибки, допускаемые в ситуациях
межличностного взаимодействия, осознать конструктивные и
55
неконструктивные модели поведения; уяснить те задачи, которые должны
быть решены для достижения успеха в данной ситуации (разрешение
конфликта, достижение высокого уровня сотрудничества, убеждение другого
человека и т.п.).
3. Также для этой организации подойдет такой метод, как стажировка.
Работник, обучающийся во время стажировок в разных подразделениях
организации или за ее пределами, наблюдает, как работают опытные
специалисты, выполняет определенные задания под их руководством и таким
образом осваивает навыки решения все более широкого круга
профессиональных задач.
Стажировка может состоять в кратковременном (несколько дней) или
долговременном (несколько недель или месяцев) выполнении новой для
обучающегося работы. По итогам стажировки работник, прошедший ее, и
руководитель, отвечающий за стажировку данного работника, или куратор
данного работника в ходе стажировки пишут отчет по установленной форме.
Важным этапом также послужит издание специальных брошюр,
руководств для сотрудников, учебных и идеологических материалов,
призванных донести до сотрудников ключевые элементы корпоративной
культуры.
На следующем этапе потребуется организация конкурсов
профессионального мастерства среди сотрудников учреждения, с
установлением поощрений для лучших по профессии.
Для реализации данного мероприятия предлагается создать на
предприятии активные инновационные группы внутри основных
подразделений.
В перечень мероприятий по адаптации персонала на первоначальном
этапе производится разработка и внедрение положения о адаптации
сотрудников.
56
Затем следует составить матрицу ответственности для руководителей
подразделений и менеджеров по контролю процесса прохождения адаптации
новым сотрудником.
Для наставника следует систему наставничества, включает уменьшение
личного плана показателей на период наставничества, а также включить в
систему мотивации наставников за высокие результаты стажеров надбавку в
виде премии 10% от оклада;
Также предлагается внедрить программу неофициального «приятеля»,
для адаптации новых сотрудников, за которую также предусматривается
набавка в размере 5%.
Технология введения в должность для сотрудников, должна
предполагать 3 этапа, первый предполагает общее ознакомление со
спецификой диспансера и его документацией, включая регламенты, вводный
курс по технике безопасности, после этого, на втором этапе проводиться
обучение всем приемам работы, обучение обращению с оборудованием, а на
последнем этапе проводиться экзамен по освоению деятельности. В
перечень ответственных лиц, включаются руководители подразделений, в
соответствии с профилем поступающего сотрудника.
Представленная разработка мероприятий по внедрению предложенных
рекомендаций, позволит существенно усовершенствовать технологию
корпоративного образования и реализацию обучения персонала ГАУЗ ТО
«Областной офтальмологический диспансер».
Совершенствование технологии корпоративного образования и
реализации обучения персонала ГАУЗ ТО «Областной офтальмологический
диспансер» даст возможность реагировать на требование рынка и оставаться
конкурентоспособными как можно дольше.
Подводя итоги, следует сделать выводы о том, что благодаря
проведенному анализу существующих в ГАУЗ ТО «Областной
офтальмологический диспансер» проблем в области управления персоналом,
выработанные рекомендации, направленные на мотивацию персонала,
57
совершенствования технологии корпоративного образования и реализации
обучения персонала, а также адаптации персонала позволят выработать
общие ценности, повысив достижение трудовых результатов, повысив
вовлеченность каждого сотрудника, с сокращением затрат и увеличив
показатели производительности труда, а также снизит текучесть кадров и как
следствие тому позволит организации быстрее и эффективнее реализовывать
проекты и максимизировать прибыль.
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Реализация рекомендаций по мотивации персонала ГАУЗ ТО
«Областной офтальмологический диспансер позволит выстроить ориентир на
систему обучения работников, обеспечив полное и эффективное
использование их трудового потенциала для скорейшего достижения целей
организации.
Заявка о необходимости проведения обучения, о работниках, которые
нуждаются в обучении, по тематике поступает в отдел по управлению
персоналом. На основании данной информации (заявок) составляется общий
план обучения. (Приложение № 3).
После обучения проводиться оценка эффективности обучения.
Методика данной оценки отображена на рисунке 13.
58
Рисунок 13. Методика проведения оценки эффективности
обучения
По окончании обучения сотрудников менеджером по обучению
составляется отчет, в котором учитываются следующие критерии оценки
результативности:
1) Доля персонала, прошедшего обучение, определяется по формуле:
Р1 = К1/К2 100, % (1)
где К1 – количество обученных работников,
К2 – общее количество работников, запланированных по плану-графику
обучения
59
2) Оценка результативности обучения сотрудниками, определяется по
формуле:
Р2 = ∑Осотр/кол-во анкет, %
(2)
3) Оценка результативности обучения руководителями подразделений,
определяется по формуле:
Р3 = ∑Орук/кол-во анкет, %
(3)
Общая результативность обучения сотрудников, определяется по
формуле:
общ = ∑Рi/ кол-во анкет, % (4)
На основании полученных данных менеджером по обучению делаются
выводы и составляются рекомендации по совершенствованию процесса
обучения в компании.
Для расчета системы мотивации персонала в ГАУЗ ТО «Областной
офтальмологический диспансер» предлагается следующий расчет:
- бонусы/премии по результатам выполнения плана по подразделению.
Для этого ставиться ежемесячный план для сотрудников каждого отдела с
перечнем задач и уровнем достигнутых результатов в процентном
соотношении, если подразделение перевыполняет поставленный план свыше
20%, то предусматривается надбавка 10% к общей сумме выплат сотрудникам
и распределяется равными долями.
- за личный вклад каждого сотрудника, также предлагается ввести
систему KPI с параментрами выработки каждого сотрудника.
В данном случае каждый сотрудник при перевыполнении плана может
получить надбавку в виде премии от 1 до 20% в соответсвии с уровнем
переработки:
- при повышении эффективности взаимодействия между работниками
подразделений, к примеру, в случае сокращения издержек сотрудниками,
60
либо увеличения скорости обработки заказов, также необходимо
предусмотреть единоразовую премию.
- вслучае, если благодаря слаженной и эффективной деятельности
работников, компании удалось увеличить прибыль по итогам года от 15% и
выше, то сотрудникам к годовой премии предусматривается надбавка в виде
от 5 до 10% от суммы чистой прибыли между всеми сотрудниками
вовлеченными в данный процесс.
Для реализации рекомендаций по мотивации персонала ГАУЗ ТО
«Областной офтальмологический диспансер» потребуется введение системы
бонусов и премий по результатам выполнения плана по подразделению. При
перевыполнении подразделением поставленного плана более 20% - надбавка
10% к общей сумме выплат сотрудникам с распределением в равных долях.
За личный вклад каждого сотрудника введение системы KPI с
параметрами выработки каждого сотрудника. При этом, сотрудник при
перевыполнении плана получает надбавку в виде премии от 1 до 20% в
соответствии с уровнем переработки. А при повышении эффективности
взаимодействия между работниками подразделений, предусматривается
единоразовая премия – 5000руб.
При увеличении прибыли по итогам года от 15% и выше, сотрудникам
к годовой премии предусматривается надбавка в виде от 5 до 10% от суммы
чистой прибыли между всеми сотрудниками, вовлеченными данный процесс.
Как показывает практика, эффект в денежном выражении после
внедрения аналогичных мероприятий позволяет увеличить выручку
учреждения от 20% до 30%. На основании этого возьмем средний показатель
25% (198197тыс.руб.*25/100) = 49549,25 тыс.руб. При плановых затратах в
1200 тыс. руб.
В завершении произведем расчет экономического эффекта по формуле:
Ээф. =Р-З,
где
Р – экономический от реализации мероприятий;
61
З – затраты на реализацию.
Ээф. = 49549,25 тыс.руб.-1200 =48 349,25тыс.руб.
Полученный расчет подтверждает эффективность внедрения
предложенных мероприятий, поскольку даст возможность увеличения
выручки на 48349,25тыс.руб.
Была произведена оценка экономического эффекта при внедрении
разработанных мероприятий, которая подтверждает результативность
предложенных мер с увеличением выручки в плановом периоде на
48349,25тыс.руб.
В настоящей работе использован стандарт FERMA поскольку, он
разработан риск-менеджерами для постановки системы управления рисками
любого предприятия, а также данный стандарт содержит четко определенную
последовательность действий по постановке системы управления рисками и
более конкретные рекомендации.
Формирование карты риска:
1. Описать некоторый проект.
Проект: Внедрение технологии корпоративного образования и
реализации обучения персонала в ГАУЗ ТО «Областной офтальмологический
диспансер».
Род деятельности: медицина.
Положение на рынке «домашнего» региона, г. Тюмень: Устойчивое.
Опыт работы более 10 лет.
Источники финансирования проекта экспансии: 100% собственные
средства.
Объем инвестиций в товарные запасы: 1,2 млн. руб.
Средняя рентабельность инвестиций первые 2 года: 25% годовых.
Остаточные товарные запасы на конец года(сезона): 2 млн. руб.
Стратегическая цель: Занять 30% рыночной доли.
62
2. Реестр рисков
№
Наименование
риска
Описание риска
Текущая
вер-ть,
%
Текущий
ущерб,
тыс. руб.
Метод расчета
ущерба
Метод реагирования
Ожидаемая
вер-ть, %
Ожидаемый
ущерб, тыс.
руб.
1
Усиление
конкуренции.
Появление новых
конкурентов
Усиление
конкуренции по
текущей группе
товаров может
привести к «ценовой
войне» и как
следствие снижение
доли рынка, потеря
доходности.
20%
300
Снижение
рентабельности
продаж на 5%
Избегание «ценовых
войн». Усиление
конкурентных
преимуществ:
гибкость,
надежность, клиент
ориентированный
подход.
Исполнение
обязательств перед
ключевым
поставщиком.
10%
250
2
Падение спроса
Снижение спроса по
причине
экономического
кризиса в России
30%
8000
Снижение
планируемого
объема продаж на
15%
Удержание риска.
30%
1300
3
Не эффективная
рекламная
компания
Отсутствие должного
внимания к
рекламным
площадкам. Низкая
эффективность
маркетинговых
мероприятий.
60%
2500
Отсутствие отдачи
от рекламы. 100%
от рекламного
бюджета.
Повышение
качества разработка
и планирования
маркетинговых
мероприятий.
Оценка качества
рекламных
площадей.
15%
1100
4
Недополучение
выручки от
продаж
Высокая
конкуренция в
комплекте с правами
регионального
представителя
устанавливать цены
на крупные поставки
может привести к
65%
11000
Количество
неконтролируемых
скидок
Разработка
регламента продаж.
Контроль
исполнения.
10%
1500
63
потере до 5%
выручки
5
Недостаток
персонала
Бюрократические
задержки
удовлетворения
потребности
увеличение
персонала ведет к
увеличению сроков
выхода на
планируемый объем
продаж.
60%
800
Неисполнение
плана продаж на
30%
Принятие четких
планов развития.
Установление
нормативов
нагрузки на
персонал. Контроль
качества работы.
15%
600
6
Увольнение
ключевого
сотрудника
Увольнение
регионального
представителя
приведет к потере
значительной части
наработанной
клиентской базы и
как следствие
снижение продаж
80%
12100
Падение продаж на
40% на период 3-х
месяцев
Разработка и
реализации
долгосрочной
программы по
удержанию
персонала.
Прозрачная
клиентская база.
Контроль ведения
клиентской базы.
30%
1000
7
Рост
непредвиденных
затрат
Потери вследствие
ошибок персонала,
устаревания
оборудования.
80%
1000
Допустимый
уровень
Удержание
65%
800