34
На следующем этапе отразим основные характеристики персонала по
численности, структуре персонала по возрасту, текучести за период и
производительности труда. Полученные результаты анализа оформим в виде
таблиц.
Таблица 11
Численный состав и структура персонала ГАУЗ ТО
«Областной офтальмологический диспансер»
по возрасту за 2016-2018 гг.
Возраст сотрудников
2016г.
2017г.
2018г.
21-35 лет
42
47
53
36-55 лет
70
72
73
Старше 55 лет
44
44
44
Из таблицы видим, что основную часть персонала составляет
категория сотрудников в возрасте от 36 до 55 лет. Это характиризуется тем,
что основным фундаментальным персоналом данной компании являются
среднемедицинский персонал, имеющие опыт в данной сфере.
Анализ уровня образования работников организации распределился
следующим образом (таблица 12).
Таблица 12
Анализ уровня образования работников организации ГАУЗ
ТО «Областной офтальмологический диспансер»
Уровень образования
2016г.
2017г.
2018г.
Высшее профессиональное
образование
62
62
65
Незаконченное высшее
2
2
1
Средне специальное
60
60
68
Среднее
3
2
4
Начальное профессиональное
30
31
32
Из таблицы видим, что основную часть персонала составляет
категория сотрудников со средне специальным образованием. Это
характиризуется тем, что в основном нанимается среднемедицинский
персонал.
Далее рассмотрим численность персонала ГАУЗ ТО «Областной
офтальмологический диспансер» по половому признаку (таблица 13).
35
Таблица 13
Численность персонала ГАУЗ ТО «Областной
офтальмологический диспансер» по половому признаку
Пол
2016г.
2017г.
2018г.
Мужчины
16
18
20
Женщины
140
145
150
Из таблицы видим, что в организации преобладают женщины. Это
объясняется тем, что такое соотношение происходит из-за специфики
деятельности организации.
Далее рассмотрим структуру персонала по стажу работы ГАУЗ ТО
«Областной офтальмологический диспансер» (таблица 14).
Таблица 14
Структура персонала по стажу работы ГАУЗ ТО «Областной
офтальмологический диспансер»
Стаж работы
Количество человек
2016г.
2017г.
2018г.
До 1 года
6
8
9
От 1 до 3-х лет
6
8
9
От 3 до 5-х лет
30
31
35
От 5 до 10 лет
70
72
73
Свыше 10 лет
44
44
44
Из таблицы видим, что все изменения в списочной численности
персонала происходят вследствие приема на работу и увольнения.
Проведем анализ текучести персонала ГАУЗ ТО «Областной
офтальмологический диспансер» (Таблица 15).
Таблица 15
Исходные данные для анализа движения персонала ГАУЗ ТО
«Областной офтальмологический диспансер»
№
п/
п
Наименование
показателя
Ед.
изм.
Величина
показателя
Отклонение
2017 г.
2018 г.
абс.
%
1
Среднесписочная
численность персонала
чел.
163
170
7
113,6
2
Численность
работников состоящих
в штате в течение всего
анализируемого
периода
чел.
163
170
0
100,0
3
Численность принятых
работников
чел.
5
10
5
200,0
36
4
Численность уволенных
работников, в том
числе
2
6
4
300,0
по собственному
желанию
2
5
3
250,0
за нарушение трудовой
дисциплины
чел.
—
1
—
—
на пенсию и по другим
причинам,
предусмотренным
законом
—
—
—
—
Проведенный анализ показал, что число увольнений за период
увеличилось, при этом преобладающее число сотрудников уволились по
собственному желанию, что свидетельствует о недостаточной эффективности
кадровой политики, и слабой степени мотивации персонала.
Рассчитаем следующие основные показатели динамики кадров в 2017 и
2018 годах.
1) Для расчета коэффициента оборота по приему (К
пр
) персонала
(отношение числа принятых за период работников (Ч
принятых
) к среднему
списочному их числу (Ч
ср. спис
)) используется формула, приведенная ниже:
К
пр
= Ч
принятых
/ Ч
ср. спис
* 100%, (1)
где Ч
принятых
— численность вновь принятых на работу в анализируемом
периоде.
Таким образом, в 2017 году коэффициент оборота по приему персонала
составил: К
пр
= 5 / 22 * 100 = 23%, а в 2018 — К
пр
= 10 / 25 * 100 = 40%.
Очевидно, что в 2018 году коэффициент оборота по приему персонала
увеличится на 17% по сравнению с 2017 годом.
2) Для расчета коэффициента оборота по выбытию (К
в
) персонала
(отношение числа выбывших за период работников (Ч
выбывших
) к среднему
списочному их числу (Ч
ср. спис
)) используется следующая формула:
К
в
= Ч
выбывших
/ Ч
ср. спис
*100%, (2)
где Ч
выбывших
— численность уволенных работников, Ч
ср. спис
—
среднесписочная численность работников.
37
Таким образом, в 2017 году коэффициент оборота по выбытию
персонала составил: К
в
= 2 / 22 * 100 = 9%, а в 2018 — К
в
= 6 / 25 * 100 =
24%.
Следовательно, в 2017 году коэффициент оборота по выбытию
персонала увеличился на 15% по сравнению с 2018 годом.
3) Коэффициент текучести кадров (К
т
) (отношение числа выбывших за
период работников по указанным выше причинам, относящимся к текучести
кадров (Ч
текучести кадров
), к среднему списочному их числу (Ч
ср. спис.
)) рассчитаем
по следующей формуле:
К
т
= Ч
текучести кадров
/ Ч
ср. спис
*100%, (3)
где Ч
текучести кадров
— численность работников, уволенных по причинам
текучести.
Таким образом, в 2017 году коэффициент текучести кадров составил: К
т
= 2 / 22 *100 = 9%, а в 2018 — К
т
= 6 / 25 *100= 24%.
Следовательно, в 2018 году текучесть кадров увеличилась на 15% по
сравнению с 2017 годом.
4). Коэффициент замещения (К
замещения
) (отношение разности числа
принятых (Ч
принятых
) и выбывших работников (Ч
выбывших
) к среднему
списочному их числу (Ч
ср. спис
)) рассчитаем по следующей формуле:
К
замещения
= (Ч
принятых
— Ч
выбывших
) /Ч
ср. спис,
(4)
Таким образом, в 2017 году коэффициент замещения составил: К
замещения
= (5 - 2) / 22 *100 = 14%, а в 2018 — К
замещения
= (10 - 6) / 25 *100= 16%.
Следовательно, в 2018 году коэффициент замещения увеличился на 2%
по сравнению с 2017 годом.
5) Коэффициент постоянства кадрового состава (К
пкс
) рассчитаем по
нижеприведенной формуле:
К
пкс
= Ч
п.р.
/ Ч
ср. спис
* 100%, (5)
где Ч
п.р.
— численность работников, состоящих в штате в течение всего
анализируемого периода.
38
Таким образом, в 2017 году коэффициент постоянства кадрового
состава составил: К
пкс
= 20 / 22 * 100 = 91%, а в 2018 — К
пкс
= 20 / 25 * 100 =
80%.
Следовательно, в 2018 году коэффициент постоянства кадрового
состава снизился на 11% по сравнению с 2018 годом.
Эти показатели сведены в таблицу 16.
Таблица 16
Показатели, характеризующие оборот кадров за 2017 г. и
2018 г. в ГАУЗ ТО «Областной офтальмологический диспансер»
№
Показатели (в %)
2017 г.
2018 г.
Изм.
1
Коэффициент оборота по приему
23
40
+17
2
Коэффициент оборота по выбытию
9
24
+15
3
Коэффициент текучести
9
24
+15
4
Коэффициент замещения
14
16
+2
5
Коэффициент постоянства кадров
91
80
-11
Таким образом, рассмотрена деятельность ГАУЗ ТО «Областной
офтальмологический диспансер», который оказывает специализированную
медицинскую помощь жителям г. Тюмени и Тюменской области в области
оказания квалифицированной офтальмологической помощи населению.
Также выявлена высокая текучесть кадров, что обусловлено
неэффективностью кадровой политики, и слабой степенью мотивации
персонала.
2.3 Анализ и оценка показателей системы корпоративного
развития и обучения персонала ГАУЗ ТО «Областной
офтальмологический диспансер» (Россия, г. Тюмень)
На предприятии ГАУЗ ТО «Областной офтальмологический диспансер»
(Россия, г. Тюмень) проводилось исследование, которое позволило выявить
основные особенности системы обучения персонала. Например, при опросе о
роли обучения сотрудников в развитии организации приняли участие 35
первых руководителей, у которых в подчинении находится свыше 50 человек.
Более 2/3 респондентов отметили, что улучшение показателей компании
39
напрямую связано с более эффективным использованием потенциала
работников, а 27% признали, что успешная деятельность компании напрямую
зависима от обучения сотрудников. Риски при обучении персонала и пути их
предотвращения (приложение № 2).
По сравнению с 2018 г. в числе руководителей заметно возросла
заинтересованность к обучению лидерству и управленческим навыкам, что в
свою очередь обусловлено усилением конкурентной борьбы и
необходимостью воспитания нового поколения лидеров. Немаловажную роль
в процессе обучения отводятся вопросам совершенствования управленческих
навыков руководителей компании и ее подразделений. Так были определены
области ключевых умений, которые, по их мнению, считаются в первую
очередь обязательными для развития у высшего руководящего состава
компаний:
– способность к мотивации сотрудников (34%);
– лидерские качества (40%);
– стратегический тип мышления (44%);
– командное формирование (47%).
14
Результаты исследования свидетельствуют о том, что постепенно
усиливается развитие менеджеров, которое рассматривается как основной
фактор развития организаций.
Работникам, прошедшим обучение в 2018 году, было предложено
ответить на вопросы в анкете по оценке обучения в компании. Данная анкета
включает в себя 5 вопросов с вариантами ответов об обучении. Результаты
анкетирования по каждому из критериев исследования показаны на рисунках.
14
Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-
М, 2013. - 336 c.
32%
40%
28%
Полностью
удовлетворяет
Требуется повысить
качество
Не удовлетворяет
40
Рисунок 7. Уровень удовлетворенности качеством системы
обучения в компании
Приведенная диаграмма показывает, что 40 % опрошенных видит
необходимость в повышении качества обучения в компании. Всего 32 %
полностью удовлетворены системой обучения. Это говорит о том, что
выстроенную систему обучения необходимо улучшать.
Рисунок 8. Степень удовлетворенности работников
построением процедуры обучения персонала
Диаграмма показывает, что наибольшее количество опрошенных, а
именно 37 %, скорее не удовлетворены процедурой обучения. Следовательно,
необходимо дорабатывать процедуру обучения персонала.
Рисунок 9. Степень доступности изложенного материала
Больше половины опрошенных считают, что изложенный материал
доступен для понимания. Однако 18% было не все понятно.
Рисунок 10. Степень удовлетворенности полученного
материала
Данная диаграмма показывает, что мнение большинства опрошенных
разделилось практически поровну: 33 % скорее удовлетворены полученным
материалом, а 30 % скорее не удовлетворены. Наименьшее количество
25%
28%
37%
10%
Удовлетворен
Скорее да, чем нет
Скорее нет, чем да
Не удовлетворен
53%
14%
15%
18%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Понятен Скорее да, чем нет Скорее нет, чем да Не понятен
14%
33%
30%
23%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Удовлетворен Скорее да, чем нет Скорее нет, чем да Не удовлетворен
41
работников полностью удовлетворены полученным материалом в ходе
обучения.
Рисунок 11. Необходимость совершенствования процедуры
обучения в ГАУЗ ТО «Областной офтальмологический
диспансер»
Большинство опрошенных работников считают, что обучение
нуждается в совершенствовании. И чуть меньше половины, а именно 41 %,
работников удовлетворены обучением в компании и считают, что она не
нуждается в изменениях.
Оценка персонала в ГАУЗ ТО «Областной офтальмологический
диспансер» проходит ежегодно и является одним из ключевых современных
инструментов работы с персоналом.
Основной целью данной оценки является развитие работников всех
уровней. Оценка дает сотруднику возможность осознать свои достижения и
неудачи, увидеть нереализованные возможности, понять, каких знаний и
навыков не хватает для повышения качества работы и, вместе с
руководителем, наметить конкретные шаги для получения таких знаний.
Задачи, которые решаются в ходе ежегодной оценки:
контроль исполнения задач за оцениваемый период;
планирование работы сотрудника, постановка задач на следующий
период;
обеспечение двусторонней обратной связи между сотрудником и
руководителем, выявление возможных коммуникационных разрывов;
определение степени соответствия работника должностным и
квалификационным требованиям;
формирование пула ключевых работников для зачисления в кадровый
резерв;
59%
41%
Да
Нет
42
определение потребностей в обучении, планирование
профессионального развития работника;
улучшение взаимодействия подразделений.
Оценка работника проводится по двум показателям:
результативность работника за отчетный период;
уровень развития компетенций.
По результатам оценки работнику присваивается категория,
отражающая степень его соответствия занимаемой должности:
А – Превышает требования должности, входит в кадровый резерв
B – Соответствует должности, обладает существенным потенциалом
C – Соответствует должности
D – Условно соответствует должности
E – Не соответствует занимаемой должности
В ГАУЗ ТО «Областной офтальмологический диспансер» наиболее
распространенным является форма обучения на рабочем месте:
1. Инструктаж: представляет собой разъяснение и демонстрацию
приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как
сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально
подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило,
непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций
или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей
обучающегося.
2. Ротация: сотрудник временно перемещается на другую должность с
целью получения дополнительной профессиональной квалификации и
расширения опыта приобретения новых навыков. Такой метод позволяет
обеспечить взаимозаменяемость работников и избежать кризисных ситуаций
в случае болезней, увольнений, внезапного увеличения объема работ.
3. Ученичество и наставничество: являются традиционными методами
профессионального обучения в компании. Наставничество требует особой
43
подготовки и склада характера от наставника, которым практически
невозможно стать по распоряжению сверху.
На основании показателей эффективности службы персонала
осуществим расчет коэффициента эффективности механизма управления
КМУ, представленный в таблице 17.
Таблица 17
Коэффициенты эффективности службы персонала ГАУЗ ТО
«Областной офтальмологический диспансер»
Показатель
Коэффициент
весомости
(qi)
Оценка в
баллах
(Аi)
Наличие системы поощрения и
мотивации творческого потенциала
сотрудников
0,15
2,3
0,35
Степень вовлеченности персонала
0,2
6,5
1,30
Уровень текучести персонала
0,15
5,8
0,87
Уровень продуктивности труда
0,16
2,8
0,45
Уровень качества подготовки
кадров
0,15
4,8
0,72
Степень использования рабочего
времени
0,19
6,2
1,18
Итого
1
-
4,86
Исходя из произведенного расчета, следует сделать вывод о том, что
коэффициент эффективности механизма управления службы персонала по
мотивационной части для ГАУЗ ТО «Областной офтальмологический
диспансер» равен 4,86. Данный показатель относится к интервалу [3-6], что
характеризует систему оплаты труда с ее компенсационной частью в целом
неэффективной, поскольку наименьшие показатели были отмечены при
оценке системы поощрения и мотивации творческого потенциала
сотрудников и возможностям продвижения сотрудников, а также уровня
качества подготовки кадров, что не дает целенаправленного развития
потенциала сотрудников в процессе труда.
Рассмотрим общий спектр информационно-программного обеспечения
ГАУЗ ТО «Областной офтальмологический диспансер».
В учреждении используется следующий типовой набор
информационно-программного обеспечения, отраженный в таблице 18.