14
результата необходимо обеспечивать управляемое развитие, эффективные
стили управления и способы хозяйствования.
3. Для того чтобы эффективно осуществлять управленческую
деятельность в самообучающейся организации, необходимо обладать опытом,
многими приобретенными навыками и качествами, согласовывать стиль
управления, уровень делегирования полномочий, а также уровень
профессионализма с учетом использования организаторских способностей и
лидерских качеств.
4. Конкретные методы обучения и развития персонала в реальных
условиях определяется факторами объективного и субъективного характера,
задачами и функциями коллектива, условия его работы, размеры и структура
коллектива, индивидуальные задачи и опыт, и прочее.
Оценки образования сотрудников российских организаций не всегда
высоки. Сегодня подготовке высококвалифицированных специалистов для
инновационного развития медицинской отрасли России придается большое
значение. При этом одну из наиболее значимых ролей играет непрерывная
подготовка, предусматривающая взаимодействие сферы образовательных
услуг и организаций. Проблема взаимосвязи вузов и организаций должна
быть определена как наиболее приоритетное направление совершенствования
образовательного процесса в вузах, процессу подготовки кадров для
инновационного развития производственных предприятий нашей страны.
Современные направления исследований рынка труда конкуренции
использовали богатый теоретический и практический опыт при изучении и
дальнейшем развитии методологии знаний и конкуренции в трудовой
области. Жесткая конкуренция, перенасыщенные рынки квалифицированного
труда, а также снижение спроса в результате экономического кризиса лишают
соискателей некоторых возможностей коммерческого маневра.
Таким образом, установлено, что в независимости от форм и
определенных методик система обучения и повышение квалификации
работников организации будет эффективна только в том случае, если
15
существует её тесная взаимосвязь с ключевыми направлениями работы по
управлению персоналом. Профессиональное обучение может стать основой
развития среди сотрудников основных ценностей и приоритетов
корпоративной культуры, продвигая новые подходы и нормы поведения,
которые призваны поддержать разработанную организационную стратегию.
1.2 Методические подходы к определению факторов и показателей
системы корпоративного обучения и развития персонала
Профессиональное развитие персонала – это процесс подготовки
сотрудника к выполнению новых функций, занятию новых должностей,
решению новых задач. Осознание существования проблемы недостаточности
квалификации происходит, когда становится видна разница между
существующим и желаемым положением вещей. Ее можно представить в
виде следующей схемы (рисунок 2).
Рисунок 2. Суть проблемы недостаточности квалификации
8
Затраты на профессиональное развитие являются капиталовложениями
в развитие сотрудников, от которых организация обычно ожидает отдачи в
виде повышения производительности, увеличения вклада каждого в
достижение общих целей. Ключевой момент в управлении
профессиональным развитием - определение потребностей организации в
этой области. Речь идет о выявлении несоответствия между
профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми
должен обладать персонал учреждения для реализации ее целей, и теми
знаниями, и навыками, которыми он обладает в действительности.
Определение потребности в профессиональном развитии отдельного
8
Ветлужских, Елена Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Елена Ветлужских. -
М.: Альпина Паблишер, 2017. - 150 c.
16
сотрудника требует совместных усилий отдела персонала (отдела развития
персонала), самого сотрудника и его руководителя.
В первую очередь, рассмотрим принципы обучения и развития
современного персонала:
1. связь теории с практикой;
2. непрерывность;
3. фундаментальность;
4. приоритетность стратегических целей организации;
5. целостность;
6. интегрированность;
7. согласованность.
Игнорирование системного подхода в развитии приводит к
формированию знаний просто как набора, не связанных между собой, не
объединенных общей логикой построения и не дающих целостной картины.
Необходимы такие методы и методики, которые провоцировали бы
обучающихся на самостоятельность, согласованность, срочность и
эффективность выполнения принятых решений.
Современными методами обучения могут быть:
– обучение в ВУЗах;
– повышение квалификации в корпоративных центрах;
– лекции, семинары, круглые столы;
– дистанционное обучение;
– самообразование.
Обучение может проходить как на рабочем месте, так и вне рабочего
места.
Простейшей формой повышения квалификации служит ротация
сотрудников по рабочим местам и подразделениям компании. В данном
случае речь идет также о процессе создания различного рода проблемных
целевых групп, которые, как правило, носят временный характер, а в их
задачи входят повышение качества выпускаемой продукции, анализа прочих
17
производственных проблем, с подготовкой сложных управленческих
решений и многое другое.
В результате деятельности проблемных целевых групп наблюдается
улучшение производственных показателей, а также появление внутри них
новых идей, при разработке которых возникают проектные группы, в еще
более значительной степени способствующих повышению квалификации.
Непосредственный переход сотрудника в данную структуру с творческой
атмосферой, при сотрудничестве ученых и специалистов разных профилей
служит формой по повышению квалификации.
По мнению зарубежных исследователей, временные или постоянно
действующие формы повышения квалификации являются только звеньями
общей системы корпоративного образования.
В целом, базовая подготовка должна создать определенный потенциал
знаний, развить способности, а также, что не менее важно, потребности в
непрерывном обновлении образования.
Во–первых, речь идет о солидной общеобразовательной подготовке и
широком профиле специальной подготовки. В противном случае
образовательный процесс будет носить тупиковый характер.
Во–вторых, необходим отказ от максимально возможного объема
информации в пользу проблемного построения программ обучения.
9
Исходя из вышеизложенного, процесс становления системы
корпоративного образования основан на двух взаимосвязанных тенденциях:
вторжении производства в сферу базовой подготовки и, наоборот,
проникновении обучения в производственный процесс. Исходя из этого,
фактически происходит стирание граней между различными стадиями
образовательного процесса, а особенно трудно определить границу между
базовой подготовкой и повышением квалификации.
9
Лобанова, Т.Н. Банки: организация и персонал. Современная концепция управления. Специализированный
обучающий кейс-курс / Т.Н. Лобанова. - М.: БДЦ-пресс, 2017. - 108 c.
18
С целью выявления основных факторов среды и возможных
тенденций по ее изменению в будущем периоде применяется стратегический
анализ.
В настоящей работе стратегический анализ будет осуществляться по
следующим направлениям:
– выявление сильных и слабых сторон компании;
– PEST-анализ;
– «Пять сил» М.Портера ;
– матрица SWOT-анализа;
– перекрестный SWOT-анализ.
Существуют также и другие необходимые условия развития системы
корпоративного образования, такие как:
– развитое кадровое планирование на уровне фирм (с учетом связей с
научными и учебными заведениями);
– государственное финансирование;
– льготная налоговая политика и законодательная поддержка новых
форм кооперации науки, образования и производства.
В данном случае становиться, очевидно, что непрерывное образование
не является очередной стадией развития системы образования, а выступает
как необходимая составная часть процесса интеграции науки, образования и
производства.
К часто используемым методам обучения относятся:
1. Чтение лекции: лекционный метод опирается на деятельность
инструктора, представляющего стажерам информацию, и является одной из
наименее дорогих форм обучения, потому что связана с небольшими
издержками для организации и может использоваться при большом
контингенте обучающих. Несмотря на критику, что этот метод не
предоставляет возможностей для практики и обратной связи, оценки
результатов обучения, использующего метод лекций, показали, что с его
19
помощью можно обеспечить, по крайне мере, средний уровень
эффективности.
2. Моделирование: моделирование, или имитация, — это тщательно
разработанные упражнения, смоделированные на основе реальных ситуаций,
в выполнении которых стажеры учувствуют и получают обратную связь.
3. Конференция: этот метод использует структурированные дискуссии
между инструктором и стажером в относительно малых группах. В то время
как метод лекции предусматривает одностороннюю связь, метод
конференции обеспечивает двухстороннее обсуждение и поэтому может
использоваться для того, чтобы проверить понимание участников и вызвать
реакцию на то, что преподается. Поскольку это влечет за собой высокую
степень причастности обучаемого, метод конференции особенно эффективен
для увеличения приверженности стажера или изменения установок.
Традиционные методы обучения знакомы большинству работников
российских организаций. Однако, традиционные методы, такие как лекции и
семинары, не всегда эффективны. Использование системы развития
менеджеров позволит не только повысить уровень мотивации сотрудников,
развить таланты организации, но и положительно сказывается на показателях
деятельности организации.
Отметим используемые за рубежом нетрадиционные методы обучения,
а именно: shadowing, secondment, buddying. Распространенность методов
обучения в российских и зарубежных организациях в таблице 3.
20
Таблица 3
Распространенность методов обучения в компаниях (%)
10
Метод обучения
Российские
компании
Западные
компании
Модульное обучение
83
81
Дистанционное обучение
37
54
Наставничество
78
72
Рабочие группы
60
65
Метафорическая игра
45
15
Обучение методом shadowing
1
71
Обучение методом secondment
1
65
Обучение методом buddying
5
85
Обучение действием
56
70
Дословный перевод термина shadowing — «бытие тенью».
Использовать данную форму обучения возможно на всех уровнях персонала,
а также для потенциальных (будущих) сотрудников компании. В роли
сотрудником производится процесс наблюдения и фиксации моментов в
течение всего времени деятельности. Исходя из этого, работник выступает в
качестве свидетеля нескольких дней из жизни менеджеров, получая
информацию по особенностям выбранной им карьеры, требуемых знаний и
навыков, предстоящих для решения задач. Данный метод обучения позволяет
не только минимизировать потенциальные потери компании в период
адаптации работника в новой должности, но при этом способствует более
высокому уровню мотивации самого сотрудника.
Дословный перевод терминологии secondment означает
командирование, то есть работника "командируют" на другое место работы
(например, в другой департамент, подразделение, либо отдел) на время, а
потом он возвращают к своим прежним обязанностям, при одновременном
овладении новыми необходимыми навыками. Данный метод может быть
применен как краткосрочном периоде в среднем 100 ч рабочего времени, так
и более длительном в течение года. Методика "командирования"
10
Акперов, И.Г. Информационные технологии в менеджменте: Учебник / И.Г. Акперов, А.В. Сметанин, И.А.
Коноплева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 400 c.
21
подразумевает его не только внутри собственной компании, так и в сторонние
структуры, при этом в тот встают вопрос договорных отношений между
компаниями, проблема адаптации нашего работника в сторонней
организации.
11
Методика Buddying представляет собой поддержку, помощь, в какой-то
мере руководство и защиту одного человека другим с целью достижения
результатов и целей. Buddy-"партнер", сотрудник, работающий в компании
дольше и опекающий нового сотрудника. При этом buddying отличается от
наставничества.
Метод Buddy не предполагает вознаграждения за свою "работу", а в
качестве него можно рассматривается признание. Помимо этого, он может
получить информацию от новичка в виде интересных наблюдений, "свежего
взгляда" на определенную проблему. Новый менеджер при применении
данного метода обучения будет более мотивирован, процесс адаптации его и
интеграции в компанию пройдет значительно быстрее.
12
Успешное ведение бизнеса в современных условиях невозможно без
использования специализированного программного обеспечения,
разработанного для осуществления быстрой и надежной работы всех служб и
обеспечения координации в работе подразделений компании.
Программное обеспечение, разработанное для использования в
компаниях, позволяет оперативно проводить поиск и обработку информации
необходимой для принятия эффективных управленческих решений.
Оценка эффективности корпоративного обучения персонала является
завершающим этапом в управлении развития персонала в современных
организациях. Причины целесообразности применения технологий оценки
обучения персонала (приложение № 1).
При обучении персонала оценка позволяет выявить сильные стороны и
потенциал сотрудника, чтобы точнее определить его профессиональный
11
Браун B.О., Ленков C. В. Технологии корпоративного образования:
file:///C:/Users/Asus/Downloads/tehnologii-nepreryvnogo-obrazovaniya.pdf
12
Габуева, Л. А. Оплата труда персонала медицинских организаций. Эффективный контракт. Учебно-
методическое пособие / Л.А. Габуева, Э.В. Зимина. - М.: Проспект, 2015. - 296 c.
22
диапазон и пути карьерного роста, а также обеспечить необходимую
поддержку.
В дальнейшем, оценка персонала обеспечивает справедливое принятие
решений о вознаграждении в зависимости от результативности труда и
личного вклада сотрудника.
Процесс оценки персонала представляет собой совокупность действий
по реализации оценочных мероприятий, представленных на рисунке 3.
Рисунок 3. Процесс оценки персонала
На подготовительном этапе проводится работа по созданию
методического инструментария оценки — выбираются методы и
разрабатываются технологии оценки по категориям персонала,
подготавливаются инструктивные материалы, помогающие участникам
оценки изучить процедуру и понять особенности своего участия.
Планирование и организация оценки включает:
– составление списков сотрудников, чья деятельность будет
оцениваться, формирование оценочных комиссий,
– планирование мероприятий – составление и согласование планов и
графиков,
– организацию эффективных коммуникаций со всеми участниками
процесса — донесение исчерпывающей информации о процедуре, методах и
23
порядке принятия решений, организация консультирования по вопросам
оценки руководителей и сотрудников,
– подготовку необходимого количества оценочных бланков и их
распределение по подразделениям, информационно-техническое обеспечение
(средства накопления и обработки информации).
Процедура оценки, как правило, включает:
– сбор информации о деятельности сотрудника путем заполнения
руководителями и самими работниками оценочных бланков, выполнения
специальных тестов, сдачи квалификационных экзаменов и прочее;
– собственно, проведение заседаний оценочных комиссий, по
результатам которых принимаются кадровые решения и вырабатываются
рекомендации для сотрудников.
На этапе обратной связи осуществляется информирование сотрудников
о принятых комиссией решениях, часть из которых касается трудовых
отношений, которые должны быть оформлены в соответствии с
требованиями российского трудового законодательства и подкрепляться
согласием работника.
К ним относятся:
– подтверждение в официальном порядке пригодности или не
пригодности конкретного сотрудника к выполнению той или иной работы
(соответствие квалификации занимаемой должности);
– назначение поощрительных выплат (например, за особую сложность
работ, принятие дополнительной ответственности, успешное решение задачи,
имеющей важное значение для предприятия, стабильно высокие показатели
работы и т.п.);
– повышение или понижение в должности;
– перевод в другое подразделение, на такую же или другую должность,
в другой регион;