66
Такая разносторонняя профессиональная внутренняя поддержка
обеспечила оптимальный контроль и помощь в реализации проекта
внешними специалистами – разработчиками программного обеспечения.
Предлагается проект по созданию системы дистанционного обучения
(СДО) для персонала, занимающегося реализацией продукции «Юнилевер
Русь».
Программы корпоративного обучения предлагают серьёзную работу с
самого начала трудоустройства, предсказуемый карьерный рост и
интересные перспективы профессионального развития.
Основные задачи для внедрения СДО для сотрудников ООО
«Юнилевер Русь» можно сгруппировать следующим образом:
-повышение доступности обучения в филиалах,
-выявление уровня имеющихся у сотрудников знаний,
-организация процесса обучения сотрудников без отрыва от их
основной деятельности,
-сокращение затрат на обучение персонала,
-снижение затрат на командировочные расходы, связанные
с обучением в регионах,
-организация работы HR-портала дистанционного обучения,
-разработка электронных курсов по блокам\видам\направлениям,
-организация территориально распределенной системы обучения
персонала,
-создание единой корпоративной базы знаний.
На этапе подготовки к запуску СДО и на этапе тестирования созданной
системы анализировались мнение и реакция сотрудников – пользователей
программного продукта. В основной массе реакция сотрудников
на внедрение системы положительная - они сочли ее полезной, удобной,
экономящей время. Естественно, были и недовольные сотрудники, которые
не желают «тратить рабочее время непонятно на что». Особенно, уже
немолодые сотрудники жаловались на то, что не знают, на какую кнопку им
67
нажимать, куда смотреть, что читать. С такими сотрудниками работали
индивидуально ответственные сотрудники по внедрению СДО, объясняя
целесообразность прохождения электронных курсов, обучая принципам
работы с программным продуктом.
Для заполнения контентом системы дистанционного обучения
используется три сценария:
1. Компания разрабатывает курсы своими силами.
2. Компания закупает коробочные варианты курсов.
3. Компания заказывает эксклюзивно созданный по заданию или
адаптированный под требования компании курс у внешних разработчиков.
Чаще всего компания использует собственные ресурсы: разрабатывают
методическую часть и технически реализуют электронный вариант контента
штатные специалисты – сотрудники отдела методологии и отдела
информационных технологий. Внешние разработчики привлекаются лишь
тогда, когда требуются очень узкие и лицензированные специалисты, либо
технически сложное визуальное и программное решение. Как правило,
самостоятельно компания разрабатывает специфические адаптационные,
технологические курсы, курсы по обучению внутренним процессам
компании, а также блок по тестированию претендентов на поступление на
работу в компанию, и специалистов, претендующих на продвижение по
«карьерной лестнице».
На сегодняшний день идет процесс установки системы СДО
в удаленных филиалах компании, в ходе которого отмечаются такие
трудности, как:
- низкая пропускная способность каналов связи в регионах,
- использование шифрованных каналов связи,
- проблемы нестандартной организации авторизации и входа
сотрудников в систему,
-несогласованность работы внутренней ИТ-службы для поддержки
работы системы,
68
-проблемы с интеграцией системы информационной безопасности
и СДО.
Однако, эти трудности, в основном, относятся к ограничениям
технической инфраструктуры и успешно решаются.
Предлагается проект по внедрению дистанционного обучения торговых
представителей компании. Проект предусматривает модель непрерывного
обучения. К примеру, сотрудники регулярно проходят курсы по новым
продуктам, которые компания продвигает на рынке.
Рисунок 18 – Модель онлайн обучения торговых представителей
в ООО «Юнилевер Русь»
Вводный курс рассчитан на две недели. Сотрудники изучают теорию, а
потом закрепляют ее на практике — решают тесты.
Курс адаптирован под планшеты и смартфоны. Его можно пройти без
доступа в интернет — торговые представители учатся, даже когда не ловит
сеть.
69
Рисунок 19 – Дистанционный курс обучения торговых
представителей в ООО «Юнилевер Русь»
Следующим шагом будет создание навыковых курсов: как правильно
работать на визите, презентовать продукт и закрывать возражения. Чтобы
торговые представители каждый месяц сфокусировались на нужных
продуктах, создали ежемесячный аттестационный курс по приоритетам
месяца.
Рисунок 20 – Создание навыков курсов торговых представителей
в ООО «Юнилевер Русь»
70
Диалоговые тренажеры помогут сотрудникам запомнить скрипт,
научиться грамотно отвечать на вопросы, работать с возражениями и вести
клиента к нужному действию.
В начале и конце года команды продаж будут сдавать экзамен —
решать онлайн-тесты. Регулярная аттестация поможет понять, насколько
вырос каждый сотрудник за двенадцать месяцев и определить точки роста.
Рисунок 21 – Создание тестов и вопросов для торговых
представителей в ООО «Юнилевер Русь»
В 2020 году планируется подключить к платформе 2 000
мерчендайзеров, а также начать создавать индивидуальные программы
обучения отдельно под каждую должность.
Отдельно хотелось бы описать принцип использования системы
дистанционного обучения в ООО «Юнилевер Русь» в целях подготовки
зачисленных в резерв специалистов. Такая подготовка осуществляется на
основе личных планов, по которым производится сопоставление
характеристик каждого кандидата с «портретом идеального сотрудника» на
71
данной должности. При этом используется первичное электронное
тестирование в системе, итогом которого является автоматически
формирующаяся справка о результатах ответов на вопросы. Надо отметить,
что такое тестирование полностью исключает стрессовый фактор, который
возникает в процессе личного общения, а также дает возможность избежать
конфликтов из-за «необъективности» поставленной оценки.
По результатам оценочных процедур специалистом HR-службы для
резервистов будет составляться индивидуальный план развития, в котором
будут указываться мероприятия, направленные на развитие
профессиональных и личностных компетенций, необходимых для успешной
работы на целевой должности. Далее, исходя из уровня соответствия знаний
кандидата (выясненных в ходе экспертной оценки) требованиям,
предъявляемым к данной должности, будет определяться содержание и
объем дальнейшей подготовки (количество курсов и период их
прохождения).
Индивидуальный план развития будет инициироваться и утверждаться
куратором кадрового резерва, и разрабатываться HR-специалистом
совместно со специалистами отдела методологии, в контакте с резервистом.
Готовый план, с детальным графиком исполнения, необходимо будет
согласовать с руководителем отдела обучения и развития персонала, и с
непосредственным руководителем резервиста.
Каждый курс состоит из обучающих материалов, интерактивных
практических заданий, промежуточных тестов по каждой теме и итоговых
тестов (табличных, в формате «вопрос – ответ», и интерактивных, в которых
на оценку надо пройти определенный бизнес-процесс). Все электронные
задания, работы, тесты выполняются резервистом в личном кабинете под
индивидуальным системным именем. Там же, в личном кабинете, будет
сохраняться вся подробная информация о выполненных заданиях. Из
личного кабинета имеется доступ к базе электронных обучающих модулей по
темам и направлениям. Помимо электронного самообучения в
72
индивидуальный план развития будет включать тренинги, семинары, мастер
— классы, временные замещения на период отсутствия основных
руководителей; участие в проектных группах (по необходимости).
Результаты итоговых тестов – один из важнейших показателей в
комплексной оценке резервистов на замещение вакантных должностей.
В целом, можно отметить, что технология дистанционного обучения в
рамках корпоративного образования в ООО «Юнилевер Русь» будет
ориентирована в большей мере на рядовых сотрудников, для которых эта
технология используется в качестве основной при решении конкретных
дидактических задач. В качестве адресатов могут так же могут выступать
руководители низшего или среднего уровней, включение которых в СДО
служит подготовительным этапом для освоения основного курса в
традиционном (очном) формате.
Метод дистанционного обучения в ООО «Юнилевер Русь»
используется совсем недавно, поэтому существует эффект «новизны» и,
учитывая, что основной состав коллектива – молодежь, СДО вызывает
большой интерес. Однако, со временем интерес и эффект начнет снижаться.
В целях повышения эффективности обучения персонала путем
применения дистанционных технологий необходимо будет постоянно
анализировать качество и результативность СДО. Например, отделу оценки
и обучения совместно с отделом методологии для оценки качества системы
обучения предлагается использовать метод экспертных оценок, где оценка
качества осуществляется специалистом-экспертом. Необходимо с
периодичностью осуществлять сбор информации для измерения
показателей эффективности обучения, анализировать степень воздействия
обучения на уровень знаний сотрудников и то, как это проявляется на
итоговых финансовых показателях организации.
Критерии результативности, например, могут быть
следующими(таблица 15):
73
Таблица 15
Критерии оценки результативности обучения
Критерий Описание
Удовлетворенность
обученного
сотрудника
Определяется с помощью анкетирования,
после чего проводятся анализ и расчет
эффективности по данному критерию, выявляются
причины неудовлетворенности и делаются выводы
Приобретение
обучающимся
необходимых знаний,
навыков и умений
Для оценки данного критерия
используется специальная форма отчета по
обучению, с помощью которой определяется
степень развитости необходимых знаний, навыков
и умений
Эффективность
внесенных
предложений по
усовершенствованию
профессиональной
деятельности
С учетом полученных знаний обученный сотрудник
выносит на рассмотрение руководства
свои предложения по улучшению деятельности
как самого сотрудника, так и организации в
целом, которые в дальнейшем оцениваются с
точки зрения эффективности
Эффективность
деятельности
сотрудника,
прошедшего
обучение
Оценивается эффективность, выраженная в:
- повышении норм выработки;
- росте производительности;
- сокращении времени на выполнение работ/
проектов;
- сокращении финансовых затрат на выполнение
проекта;
Удовлетворенность
руководителя
результатами
обучения
Примерно через месяц для оценки
заполняется специальная анкета результативности
обучения
Также, для увеличения эффективности дистанционного обучения,
можно уделить внимание так называемому «синхронному»
дистанционному обучению, а именно, использовать «вебинары», «видео
конференции». В этом случае все участники вебинара одновременно
находятся в виртуальном «классе» и имеют возможность по ходу обучения
задавать вопросы преподавателю. Хотя, и здесь есть свои минусы. В
отличие от классического обучения в классе, преподаватель во ходе
вебинара не имеет возможности посмотреть в глаза учащихся и проверить,
все ли его слушают, поэтому успех в данном случае во многом зависит от
74
сознательности обучающихся. Препятствием, также, может быть низкая
пропускная способность каналов связи в регионах и во время онлайн-
сессии возможно прерывание потока информации.
3.2 Оценка социально-экономической эффективности
разрабатываемых проектно-практических рекомендаций
Если говорить об эффективности политики использования
организацией внутренних дистанционных технологий обучения, то можно
привести сравнительный анализ расходов по организации обучения в 2019
году.
К обучению планировалось – 100 сотрудников, из них 50 - в г.
Москве, 50 – в г. Тюмени. Обучение запланировано по 3 дисциплинам,
каждая по 72 академических часа. Организация обучает собственных
сотрудников по материалам, являющимся собственностью организации.
Аудитории предоставляются в аренду с количеством слушателей не более
25 человек. Приглашенный преподаватель обучает не более 10 человек.
Таким образом, для организации эффективного обучения сотрудников
организовывались занятия для 10 групп по 10 человек.
Таблица 16
Расходы на подготовку проведения обучения.
№
Наименование расходов
К-во
(шт.)
Цена
(руб.)
Стоимость
(руб.)
1. Подготовка раздаточного материала 3 45 000,00
135 000,00
2.
Стоимость тиражирования раздаточного
материала
300 150,00 45 000,00
Итого: 180 000,00
75
Таблица 17
Расходы на проведение обучения.
№
Наименование расходов
К-во
(шт.)
Цена
(руб.)
Стоимость
(руб.)
1. Аренда помещения в Москве
72 час. *
5 гр.
900,00 324 000,00
2.
Аренда помещения в регионе (г.
Тюмень)
72 час. *
5 гр.
600,00 216 000,00
3. Оплата услуг преподавателя в Москве
72 час. *
5 гр.
1500,00 540 000,00
4.
Оплата услуг преподавателя в регионе
(г. Тюмень)
72 час. *
5 гр.
1500,00 540 000,00
5.
Оплата проживания преподавателя (г.
Тюмень)
9 дн. * 5
гр.
2500,00 112 500,00
6.
Оплата проезда преподавателя в оба
конца (г. Тюмень)
5 поездок
6500,00 32 500,00
7. Накладные расходы
9 дн. * 5
гр.
1000,00 45 000,00
Итого:
1810000,00
Также необходимо отметить и не подлежащие объективному расчету
расходы, связанные с отсутствием при проведении обучения сотрудников на
рабочем месте (расходы на заработную плату; потеря доходов, связанных с
отсутствием работника во время обучения на рабочем месте).
В целом для проведения традиционного очного обучения расходы на
подготовку к проведению обучения составили в размере 180 000 рублей.
Стоимость обучения каждого сотрудника составила 18 100 рублей.
Разработка дистанционного курса полностью велась сторонней
компанией. К тому же разрабатывались разные типы слайдов и тестов.
Таблица 18
Расходы на подготовку проведения дистанционного обучения.
№
Наименование расходов
К-во
(шт.)
Цена
(руб.)
Стоимость
(руб.)
1. Разработка сценария дистанционного курса
200
страниц
650,00 130 000,00
2. Разработка общего дизайна курса 1 шт. 15000,00
15 000,00
3. Разработка иллюстраций
3.1.
- Готовые иллюстрации из баз компании 70 шт. 700,00 49 000,00
3.2.
- Разработка простых иллюстраций 70 шт. 2 500,00
175 000,00
4. Разработка дистанционного курса