26
Характерной особенностью методов профессионального обучения
является то, что обучение проводится не в аудиториях и кабинетах, а в процессе
выполнения профессиональной деятельности. К методам профессионального
обучения относятся:
1. Обучение на рабочих местах;
2. Наставничество;
3. Стажировки;
4. Рабочая ротация
28
.
Для многих организаций, работающих в различных сферах, обучение на
рабочих местах является основным методом обучения новичков. Данный метод
используется для овладения определенными умениями и навыками и
ознакомления с необходимыми инструментами и оборудованием
непосредственно на рабочем месте. Данный метод хорош тем, что не только
способствует овладению необходимыми навыками, но и помогает новым
сотрудникам понять всю специфику их профессиональной деятельности и
зачастую демонстрирует им их будущее рабочее место.
При подготовке к проведению обучения на рабочих местах в первую
очередь нужно решить следующие вопросы:
1. Обеспечить поддержку в реализации учебных программ, как со
стороны высшего руководства, так и со стороны линейных руководителей;
2. Подготовить положения, инструкции, определяющие регламент работ
в этом направлении и меры по стимулированию труда преподавателей и
наставников;
3. Обеспечить и поддержать должный уровень заинтересованности
обучающихся на время обучения (стипендии, льготы и т.д.);
4. Проводить на предприятии постоянную работу по повышению уровня
престижности работы в качестве преподавателя, инструктора или наставника;
28
Беляцкий Н.П. Менеджмент. Деловая карьера /Н.П. Беляцкий. - Минск: Высш. школа, 2018. – 302 с.
27
5. Обеспечить условия, позволяющие преподавателям успешно решать
задачи по обучению на рабочих местах
29
.
Опыт лучших российских компаний показывает, что эффективная
организация обучения на рабочих местах возможна при соблюдении следующих
условий:
1. Были разработаны и использованы эффективные и действенные
оценочные и проверочные процедуры при подведении итогов обучения;
2. Вопросы обучения на рабочих местах регулярно рассматриваются на
совещаниях у высшего руководства;
3. Проводятся конкурсы и соревнования, целью которых является
выявить наилучших преподавателей, инструкторов или наставников;
4. Проводятся регулярные совещания для обмена опыта между
преподавателями (инструкторами, наставниками) и сбора предложений,
направленных на увеличение эффективности действующих учебных программ
30
.
Дуплий Е.В. дает следующее определение наставничеству:
«наставничество - индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих
над отдельными молодыми рабочими или их группами, предполагающее
передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных
ценностей новичку»
31
.
Характерной особенностью данного метода является то, что наставник
выполняет ряд задач по обучению своих подопечных, не отрываясь от основной
работы. Одним из основных преимуществ наставничества является
возможность, и даже необходимость применения индивидуального подхода к
каждому ученику.
Наставник имеет от одного до нескольких учеников единовременно и его
обязанностью является не только профессиональное обучение своих
– 66 с.
29
Бухалков М.И. Управление персоналом. Развитие трудового потенциала, Москва «Инфра-М», 2018.
30
Васева О.Х. Роль отбора и подбора кадров в системе управления персоналом // Наука и инновации в
современных условиях / сборник статей международной научно-практической конференции: в 4 частях. – 2018.
– С. 96-99.
31
Батяев А.А. Идеальный персонал, Москва «Альфа-Пресс», 2016. – 126-133 с.
28
подопечных, но и проведение своего рода воспитательной работы, целью
которой является формирование определенных деловых качеств и
ответственного отношения к работе. Чаще всего наставники назначаются из
числа сотрудников с высокой профессиональной квалификацией, богатым
жизненным опытом. В целом, наставничество определяется, как форма
акмеологически ориентированного профессионального воздействия
32
.
Большую роль в эффективности наставничества играет отношение к нему
высшего руководства. К сожалению, в некоторых организациях оно пускается на
самотек, вследствие чего интерес теряют уже сами наставники. Именно перед
руководством стоит задача привлечения опытных сотрудников к работе
наставниками, именно они должны сделать так, чтобы наставничество
воспринималось как важное, полезное для организации (а, быть может, и
попросту выгодное) дело, а не как лишняя обуза.
Зарубежные компании (порядка 70%) часто применяют так называемый
метод «secondment». Однако в нашей стране метод обширного распространения
не получил. В связи с этим, нет точных данных о его эффективности, не
отработана процедура замещения сотрудника, отправленного в «командировку»,
отсутствует нормативно-правовая база, необходимая для реализации данного
метода. Наиболее близким аналогом данного метода в России являются
стажировки, поэтому далее о них и пойдет речь
33
.
Работник, обучающийся во время стажировок в разных подразделениях
компании или за ее пределами, наблюдает за опытными специалистами,
выполняет поставленные перед ним задачи и приобретает знания и навыки,
которые понадобятся ему для выполнения его трудовой деятельности.
Стажировка может состоять в кратковременном или долговременном
выполнении новых для сотрудника обязанностей. По итогам стажировки
работник, прошедший ее и руководитель, отвечающий за его стажировку, или же
его куратор, пишут отчет по установленной форме.
32
Белановский А.С. Технология подбора и обучения начинающих продавцов // Управление продажами.
– 2017. – № 5. – С. 316–321.
33
Беленко П. Хедхантинг: принципы и технологии. – Спб: Питер, 2018. – 192 с.
29
Суть рабочей ротации заключается в перемещении сотрудника из одного
подразделения в другое, с целью ознакомления с принципами работы разных
подразделений организации и с новыми для сотрудника направлениями работы.
Такая практика способствует налаживанию деловых и личных связей между
сотрудниками. Более того, сотрудники, прошедшие программу ротации, увидят
полную картину работы предприятия, что особенно полезно для кандидатов на
должности в высшем руководстве компании
34
.
Ротация кадров решает следующие задачи:
1. Преодолевается профессиональная узость знаний, стимулируется
освоение новых навыков;
2. Обеспечивается лучшее понимание структуры компании, принципов ее
работы и организационной культуры;
3. Ознакомление сотрудников с работой других подразделений
компании, с людьми, установление более тесных внутрикорпоративных связей;
4. Повышение ценности людских ресурсов;
5. Возможность разносторонней оценки сотрудника.
6. В процессе прохождения сотрудником рабочей ротации легче выявить
его плюсы и минусы, определить, в каком подразделении его работа будет
наиболее эффективной и т.д.
35
Подводя итоги, стоит отметить, что невозможно выявить наиболее и
наименее эффективные методы обучения персонала. Традиционные методы,
несмотря на свою, казалось бы, малую актуальность в эпоху информационных
технологий, все еще наилучшим образом позволяют дать определенную
теоретическую базу большим группам людей.
Методы активного обучения помогают развить различные практические
навыки, в частности, коммуникативные. Методы же профессионального
обучения, в свою очередь, являются наиболее наглядными для обучаемых, а
– 66 с.
34
Бухалков М.И. Управление персоналом. Развитие трудового потенциала, Москва «Инфра-М», 2018.
35
Букша К. С. Управление деловой репутацией. Российская и зарубежная PR-практика; Вильямс -
Москва, 2019. – 144с.
30
разумная стратегия цен
за обучение
рентабельность
образовательного
процесса
методология
формирования системы
профессиональных
умений и навыков
методология
формирования системы
знаний
Процессы,
определяющие
эффективность системы
обучения
также, как правило, наиболее дешевыми. Каждая группа методов обладает
своими уникальными преимуществами, и лишь комбинируя различные методы,
предприятие сможет достичь наилучших результатов.
1.3 Критерии и методы оценки эффективности корпоративного обучения
Существуют различные подходы к оценке эффективности разнообразных
систем обучения. Можно выделить следующие основные процессы,
определяющие эффективность системы обучения в целом (рисунок 1).
Рис.1. Основные процессы, определяющие эффективность
системы обучения
Сформулируем некоторые правила, которые позволяют перейти от
методологических утверждений к более конкретным критериям оценки
сравнительной эффективности систем обучения.
1. Система обучения является более эффективной по сравнению с
другой, если учебная нагрузка обучающегося в течение рассматриваемого
периода (семестр, год) в этой системе будет более равномерной, чем в
31
сравниваемой. Это утверждение основывается на том, что в большинстве
случаев невозможно сформировать систему знаний при неравномерной учебной
нагрузке (например, только во время сессионных занятий).
2. Система обучения более эффективна по сравнению с другой, если
отношение числа часов занятий, формирующих умения и профессиональные
навыки к общему числу занятий будет больше аналогичного отношения в
сравниваемой системе. Другими словами, для того чтобы сформировать
профессиональные умения и навыки, необходимо провести достаточное
количество практических занятий, тренингов и других занятий, на которых
отрабатываются сложные профессиональные умения и навыки. С учетом
внедрения интерактивных сетевых заданий в технологии дистанционного
обучения соотношение практических занятий к общему числу часов становится
достаточно высоким и приближается к показателям очной формы обучения.
Особенности организации и ведения заочного обучения не позволяют увеличить
значение данного показателя до приемлемого уровня. В среднем отношение
количества часов практических занятий к общему количеству часов, отводимому
на изучение дисциплины, для различных форм обучения распределяется
следующим образом: очная - до 40 %, заочная - до 10 %, дистанционная -
до 30 %.
3. Система обучения должна быть рентабельной при разумной
политике цен.
Таким образом, по критериям формирования знаний, умений и навыков,
а также вследствие более равномерного распределения учебной нагрузки
студента в течение года технология дистанционного обучения сопоставима с
очной формой обучения и значительно превосходит по качественным
параметрам заочную форму обучения.
Любого сотрудника можно отнести к одной из категорий (рисунок 2):
32
Рис.2. Категории сотрудников
Из этой матрицы становится ясно, что из категории IV почти никого не
стоит учить, вложения в них почти никогда не окупятся. Категорию III учить
опасно и малорационально, так как при наличии потенциала отсутствует
желание использовать его во благо компании. Категорию II учить возможно, но
в определенных рамках и формах, соответствующих их возможностям к
восприятию и использованию нового. Одна из наиболее рациональных форм
обучения для данной категории - это обучение, направленное на систематизацию
имеющихся знаний и опыта. И, наконец, категория I - в их обучение имеет смысл
вкладывать ресурсы. Именно эта категория сотрудников дает максимальный
возврат инвестиций в их обучение.
Первая, наиболее известная и практикуемая на сегодняшний день
методика оценки эффективности программ обучения была разработана
Дональдом Киркпатриком более 40 лет назад. Согласно этой методике, оценка
производится на четырех уровнях (рисунок 3).
Модель Киркпатрика дает только основу для оценки эффективности, но
не предлагает какого-либо метода или решения. Поэтому для дальнейшего
анализа необходимо использовать следующие дополнительные данные:
эффективность использования средств; результативность процесса обучения;
соответствие требованиям, предъявленным к обучению.
Одна из детальных моделей оценки программ обучения была предложена
Джеком Филипсом в 1997 г. Автор собрал и описал более 40 проектов обучения
в различных организациях, выявил преимущества, используемых в каждом
случае способов оценки и разработал шестишаговую «модель ROI (return on
investment)» (рисунок 4).
IV — не хотят и не
могут учиться
III — могут, но не
хотят учиться
II — хотят, но не
могут учиться
I — могут и хотят
учиться
33
Уровень 1. Реакция слушателей на программу обучения.
• На этом уровне оценивается удовлетворенность участника программой и ходом
обучения. Это самый простой для реализации уровень. Это характерно в основном
для корпоративного обучения и тренинг-центров, где все программы оцениваются
на этом уровне. Однако оценки на этом уровне субъективны: они лишь указывают
на то, понравилась ли слушателям программа, но не дают никакой информации об
ее успешности как для обучающегося, так и для компании, а также о качестве
полученных знаний и опыта
Уровень 2. Оценка знаний и опыта, полученных слушателем по программе
обучения.
• Технология оценки на этом уровне подразумевает проведение интервью (экзамена),
опроса, тестирования после процесса обучения. Данный уровень повсеместно
реализуется в учебных заведениях и представлен в виде системы зачетов
(экзаменов). На этом уровне оцениваются результаты обучения: определяется,
получили ли обучаемые те знания и навыки, которые были заложены в программу
Уровень 3. Оценка поведения на рабочем месте.
• Выясняется, как слушатели применяют полученные знания и навыки в рабочих
условиях. Это не практикуется в учебных заведениях, и только 30 %
корпоративных программ обучения оценивается на таком уровне. Сложность
оценки заключается в том, что для получения результатов необходимо ждать от
месяца до полугода. Однако несмотря на сложность и дороговизну оценки проекта
обучения на уровне 3 именно здесь впервые проявляется реальная польза
программы обучения для сотрудника
Рис. 3. Методика оценки эффективности программ
обучения Дональда Киркпатрика
Таким образом, для оценки эффективности обучения можно использовать
различные модели, каждая из которых обладает своими достоинствами и
недостатками. Выбор той или иной модели всецело зависит от целей, которые
ставят перед собой специалисты, занимающиеся оценкой.
Уровень 4. Оценка влияния программы обучения на бизнес компании.
•На этом уровне оценивается, каких измеримых результатов компания достигла
благодаря своим программам корпоративного обучения. Это наиболее сложный для
реализации уровень, и только 10 % программ обучения персонала оценивается по
этому параметру. Главная трудность состоит в выделении эффекта от тренинга из
большого числа других факторов, также влияющих на бизнес компании
34
Шаг 2. Изолирование эффекта обучения.
• Выполнение этого этапа позволяет исключить влияние внешних факторов, не
имеющих отношения непосредственно к проекту обучения. На сегодняшний
день разработано большое число решений, позволяющих осуществить это, все
они не безупречны, но при комплексном применении выдают адекватный
результат
Шаг 3. Конвертация данных в денежную форму.
• Нужно перейти от таких понятий, как рост качества, эффективное
распределение ресурсов, сокращение простоев и трудовых издержек, к
денежной сумме, разнесенной по временным интервалам
Шаг 6. Определение неявной выгоды.
• Неявной выгодой может считаться рост командного духа, удовлетворенность
от работы, снижение конфликтов и т.д
Рис. 4. Методика оценки эффективности программ обучения
Дж. Филипса
В данном разделе мы осветили основные аспекты корпоративного
обучения. Дали определение понятия «корпоративное обучение» несколькими
авторами. Рассмотрели основные принципы и методы корпоративного обучения,
обозначили преимущества и недостатки. Рассмотрели методики оценки
эффективности корпоративного обучения в организации.
Шаг 1. Сбор данных.
•Непосредственно перед сбором данных необходимо выделить цели, для
которых производится оценка, затем осуществляется сбор данных с
использованием различных инструментов (опросы, интервью, тестирование,
наблюдения, измерение производительности). Оценка производится на
нескольких этапах: до, после, во время обучения, а также через некоторое
время
Шаг 4. Оценка затрат на обучение.
•Необходимо оценивать не только явные затраты, но и неявные, например,
отсутствие на рабочем месте в период обучения и т. п
•Для его осуществления используются результаты третьего и четвертого шагов
Шаг 5. Расчет ROI.
35
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ В
«РОЛЬФ»
2.1 Общая характеристика организации
Сеть автоцентров «Рольф» предлагает широкий выбор автомобилей
иностранного производства в диапазоне от бюджетных до премиальных марок.
В автоцентре – только автомобили наиболее авторитетных
производителей, заслужившие популярность среди автолюбителей всего мира.
Ассортимент продукции «Рольф» включает автомобили следующих марок:
Hyundai, Mitsubishi, Ford, Nissan и спортивную технику BRP. А также
оригинальные запчасти и аксессуары для автомобилей этих марок.
«Рольф» предоставляет полный комплекс услуг по продаже автомобилей
и их сервисному обслуживанию.
В «РОЛЬФ» возможно выбрать автомобиль на складе или заказать
машину в индивидуальной комплектации, полностью соответствующей
пожеланиям клиентов. Автоцентр предлагает весь модельный ряд автомобилей
Hyundai, специально прошедших адаптацию для эксплуатации в России:
компактные городские хэтчбеки и представительские седаны, миниверы и
внедорожники, а также коммерческий транспорт.
Перед покупкой автомобиля Hyundai в салоне «Рольф» покупатель
может не только получить подробную консультацию менеджера, но и
воспользоваться услугой тест-драйва, чтобы убедиться в максимальном
соответствии личным ощущениям.
Для покупки автомобиля клиенты могут воспользоваться кредитом на
оптимальных условиях, в том числе по специальной программе компании со
ставкой от 0,9% годовых.
В автоцентре «Рольф» предоставляются дополнительные услуги:
установка всех видов дополнительного оборудования,
обязательное и добровольное страхование транспортных средств,