42
1
2
3
4
не отвечает
требованиям
частично ниже
требований
полностью отвечает
требованиям
выше
требований
критерии оценки результатов
работы
Самооценка
работника
Оценка
руководителя
Комментарии
руководителя
1
Выполнение заданий в полном
объеме
2
Качество выполнения заданий
3
Выполнение заданий в
установленных требованиях
Итоговая оценка результатов
работы, баллы
0
0
Итоговая оценка результатов
работы, %
0
Рис.2.2. Шкала оценки результатов работы муниципальных служащих
Администрации г.о. Серпухов
2 Оценка сотрудников руководителями. После заполнения блока
«Самооценка» форму оценки сотрудник передает своему непосредственному
руководителю, который заполняет второй блок оценочной формы – «Оценка
руководителя» - по аналогичным составляющим: «Результаты работы» – от 1
до 4 баллов: 1 балл – не соответствует требованиям (регулярно не выполняет
задания или выполняет не на должном уровне); 2 балла – чуть ниже
требований (в целом выполняет поставленные задачи, но иногда задерживает
сроки, могут быть отклонения от заданных требований по качеству); 3 балла
– полностью соответствует требованиям (выполняет поставленные задачи в
пределах требований, не задерживает сроки выполнения, отсутствуют
замечания в работе); 4 балла – выше требований (выполняет задания на
высоком уровне, больше, чем от него ожидают, сокращает сроки выполнения
работ с сохранением требований к качеству). «Оценка результатов работы»,
рассчитывается по блоку «Оценка руководителя», выражается в процентах.
Рассмотрим основные результаты проведения оценки компетенций
персонала Администрации г.о. Серпухов в 2021 г. в табл. 2.13.
43
Таблица 2.13
Основные результаты проведения оценки компетенций персонала
Администрации г.о. Серпухов в 2021 г.
№
п/п
критерии оценки результатов
работы
Самооценка
работника
Оценка
руководителя
Комментарии
руководителя
1
Выполнение заданий в полном
объеме
3
3
2
Качество выполнения заданий
3
4
3
Выполнение заданий в
установленных требованиях
3
4
Итоговая оценка результатов
работы, баллы
3
3,67
Итоговая оценка результатов
работы, %
91,67%
«Компетенции» - от 1 до 4 баллов: 1 балл – не соответствует
требованиям; 2 балла – частично соответствует требованиям; 3 балла –
полностью соответствует требованиям; 4 балла – превосходит ожидания.
Результаты расчета представлены в табл. 2.14.
Таблица 2.14
Результаты оценивания компетенций сотрудников руководителями
Компетенции
Самооценка
сотрудника
Оценка
руководителя
Лидерские качества
3
Умение работать в команде
4
Стремление к развитию и росту
3
Стратегическое мышление
4
Гибкость, адаптивность
4
Нацеленность на результат
3
Инициативность
4
Вовлеченность в процесс работы
4
Итоговая оценка компетенций (сумма баллов по всем
компетенциям)
0
29
Итоговая оценка по компетенциям, %
90,63
Итоговая оценка по компетенциям (в процентах) = сумма оценок по
компетенциям*100% / максимально возможные результаты в баллах (8*4=32)
(3+4+3+4+4+3+4+4)*100% / 32 = 90,6%
После заполнения блоков «Самооценка» сотрудником и «Оценка
руководителя» руководителем, руководитель назначает сотруднику встреча
для обсуждения результатов.
44
Этап 3. Индивидуальные встречи руководителей с сотрудниками для
обсуждения результатов оценки и проставления оценок руководителем.
Встреча с оценкой результатов деятельности и компетенций
планируется руководителями в виде графика, и дата проведения встречи
сообщается сотрудникам заблаговременно, проходит исключительно в
индивидуальной форме. Мониторинг соблюдения графиков встреч ведется
Отделом оценки и развития персонала управления планирования и развития
персонала. Главной целью проведения встречи является предоставление
сотруднику обратной связи по результатам его работы за отчетный период,
соответствие проявленных компетенций (способов работы) занимаемой
должности. Эффективность сотрудника можно определить как сумму оценки
результатов работы и компетенций.
Эффективность, % = (итоговая оценка «результаты работы», % * 0,6) +
(итоговая оценка «компетенции», % * 0,4).
где 0,6 – вес оценки результатов составляет, 0,4 – вес оценки
компетенций.
Для определения предварительной оценки руководитель составляет
рейтинг сотрудников своего подразделения по эффективности сотрудника в
соответствии со следующими требованиями:
1. Минимальное количество сотрудников для построения одного
рейтинга – 5 человек;
2. Сотрудники в рейтинге относятся к одной функциональной группе и
одному управленческому уровню (руководитель высшего звена /
руководитель среднего звена / сотрудник);
3. В случае, если в структурном подразделении по штату менее 5
сотрудников, формируется общий рейтинг по отделу,
департаменту/управлению/ Администрации.
Результаты оценки компетенций сотрудников Администрации г.о.
Серпухов представлены в табл. 2.15.
45
Таблица 2.15
Результаты оценки компетенций сотрудников Администрации г.о. Серпухов
№
ФИО
%
эффективность
Категория
1
Иванов В.И.
94
А
2
Марков Д.Н.
87
В
3
Петров А.П.
77
В
4
Радченко Л.С.
74
В
5
Никитенко О.М.
70
В
6
Миронова Е.С.
69
С
7
Ерофеев Н.А.
68
С
На основании рейтингового списка, составленного в порядке
уменьшения эффективности, руководителем выставляются предварительные
итоговые оценки в рамках утвержденных категорий оценок (А/В/С) и квот по
подразделению. Критерии ранжирования категорий оценок представлены в
табл. 2.16.
Таблица 2.16
Критерии ранжирования категорий оценок
Категории
оценок
Характеристика сотрудника
Квота
А
Наиболее эффективные, талантливые работники.
Является примером для других сотрудников
Не более 20
%
В
Самостоятельные специалисты, профессионалы своего
дела, полностью соответствуют требованиям занимаемой
должности
60%
С
Сотрудники, нуждающиеся в развитии
Не менее
20%
У каждого руководителя есть возможность корректировки итоговой
категории отдельных работников в рейтинге. Такая корректировка возможна
в пределах 1 шага вверх/вниз. Пример корректировки оценки представлен в
табл. 2.17.
Таблица 2.17
Пример корректировки оценки
№
ФИО
%
эффективность
Категория
Корректировка
категории
1
Иванов В.И.
94
А
А
2
Марков Д.Н.
87
В
А
3
Петров А.П.
77
В
В
46
Продолжение табл. 2.17
4
Радченко Л.С.
74
В
С
5
Никитенко О.М.
70
В
В
При переводе работника из одного структурного подразделения в
другое, он попадает в рейтинг подразделения, в который перевелся со своим
процентом эффективности. Оценка такого работника будет проставлена на
основании рейтинга подразделения, в которое перевелся.
Если работник согласен с оценкой – руководитель и сотрудник
подписывают форму оценки, и направляют ее в Отдел оценки и развития
персонала управления планирования и развития персонала – в течение 3 дней
после проведения встречи. Если работник не согласен с результатами оценки
руководителя, он имеет право не подписывать «Оценочную форму» в
течение 5 рабочих дней после индивидуальной встречи и может подать
апелляционную форму на рассмотрение оценочным комитетом.
Решение о корректировке итоговых оценок сотрудников, выносится на
коллегиальное обсуждение комитета по оценке. Итоговые результаты
ежегодной оценки работников Администрации г.о. Серпухов утверждаются
на основании Распоряжения Руководителя Администрации г.о. Серпухов и
доводятся до всех сотрудников в форме индивидуальной встречи.
Руководитель и сотрудник подписывают измененную форму и отдает в
управление планирования и развития персонала городского совета.
В зависимости от итогов ежегодной оценки, каждому сотруднику будет
установлен индивидуальный размер надбавка за высокие достижения в
работе по следующей схеме (рис. 2.3):
Оценка
Надбавка
50 %
40%
30%
А
В
С
Рис.2.3. Индивидуальный размер надбавка за высокие достижения в работе
47
В случае, если сотрудник 2 года подряд, по результатам ежегодной
оценки, имеет оценку С, этот работник лишается надбавки до следующего
оценочного периода. Пример представлен в табл. 2.18.
Таблица 2.18
Пример начисления надбавки за высокие достижения в работе
Год начисления
надбавки за высокие
достижения в труде
Оценочный
период
Оценка
Установления надбавки за высокие
достижения в труде или за
выполнение особо важной работы, %
2020
2019
С
30
2021
2020
С
Надбавка не начисляется на 2021 год
2019
2021
В
40
Сотрудникам, не подлежащим ежегодной оценке уровень надбавки
устанавливается в размере 30%. Согласно Распоряжению Президента
Российской Федерации от 26.08.2019 № 257-рп [5], руководителям органов
местного самоуправления поручено организовать повышение квалификации
муниципальных служащих, в должностные обязанности которых входит
участие в противодействии коррупции.
2.3. Анализ применяемых стилей руководства в Администрации
городского округа Серпухов
Далее рассмотрим основные методы управления персоналом и стили
руководства в Администрации г.о. Серпухов.
Административно-организационные методы управления заключаются в
регулировании взаимоотношений сотрудников с помощью положений о
структурных подразделениях и должностных инструкций, использовании
властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при
управлении текущей деятельностью органа местного самоуправления.
Экономические методы управления, заключающиеся в материальном
стимулировании труда сотрудников – это премиальные по результатам труда.
Обязательными условиями премирования сотрудника в совокупности
являются:
48
1. Успешное выполнение возложенных на сотрудника обязанностей в
течение периода премирования подразделения, в котором числится
сотрудник, выполнение плановых показателей (личных, групповых).
2. Безупречное исполнение сотрудников своих должностных
компетенций, а именно:
– своевременное и профессиональное выполнение организационных
задач;
– отсутствие нарушений трудовой и исполнительской дисциплины,
замечаний непосредственного руководства;
– отсутствие дисциплинарных проступков, конкретное соблюдение
всех правил, процедур, что относятся к выполняемой работы, норм о
конфиденциальности информации, коммерческой тайны;
– соответствие этическим нормам;
– отсутствие обоснованных претензий к выполнению функционала
сотрудников;
– отсутствие убытков, причиненных сотрудником организации и
возмещенных частично;
– соблюдение требований по технике безопасности и правил пожарной
безопасности.
К принципам системы стимулирования можно отнести следующие:
информированность всего персонала о принципах компенсационных выплат;
развитие системы мотивации.
Социально-психологические методы управления используются
посредством развития у сотрудников чувства принадлежности к учреждению
с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной
рекламы и стимулирования труда работников посредством гарантированного
предоставления социальных гарантий (оплата больничных листов, выплаты
пособий), организации корпоративных праздников для сотрудников. Таким
образом, можно сделать вывод о проблемные аспекты управления
персоналом в организации: недостаточно развита коммуникация между
49
руководителями разных звеньев, а также между руководителями и
подчиненными, у рядовых сотрудников отсутствует клиенто-
ориентированность, проблемы решаются не на местах, а выносятся на
рассмотрение руководства нет четкой и прозрачной системы мотивации
персонала.
На сегодняшний момент в Администрации г.о. Серпухов руководство
применяет такие инструменты воздействия на работников:
– информационные – оповещения с помощью информационных сессий,
которые проводятся один раз в три месяца, а также организации встреч с
руководством различных отделов в кризисных ситуациях;
– мотивационные – несколько раз в год: «день государственного
служащего», «Новый год», «День рождения компании» определяются
лучшие работники и вознаграждаются премией; ежегодное награждение тех,
кто проработал в Администрации г.о. Серпухов 5 и 10 лет;
– совещательные – общее собрание руководителей подразделений.
Исходя из теории стилей руководства по Лайкерту, можно сделать
вывод, что в подразделениях Администрации г.о. Серпухов используется
Модель 3. Это означает, что в Администрации г.о. Серпухов высшее
руководство проявляет большое, но, к сожалению, не полное доверие к
сотрудникам. Основные проблемы решаются высшим руководством, а
второстепенные делегируются вниз.
Проанализировав систему управления персоналом в Администрации
г.о. Серпухов, можно сделать вывод, что в учреждении существует высокая
степень структурирования, но низкая степень внимания к подчиненным. Это
означает, что руководитель организует деятельность подразделений, но
оставляет без особого внимания интересы подчиненных. Проанализировав
управленческую решетку на основании концепции Блейка Моутона, можно
сделать вывод, что стиль руководства в Администрации г.о. Серпухов
находится на уровне 9.1.- это авторитет – подчинение. Руководитель больше
заботится об эффективности выполняемой трудовой деятельности, но
50
обращает мало внимания на моральный настрой сотрудников. Руководители
считают, что качество управленческих решений не зависит от степени
участия сотрудников в его принятии. Главным недостатком является то, что
между руководством и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция
и сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.
Используя универсальную модель управленческих стилей, можно сделать
вывод о том, что у высшего руководства Администрации г.о. Серпухов
прослеживаются черты либерального и авторитарного стилей управления в
зависимости от ситуации.
Заместитель главы Администрации г.о. Серпухов обладает широтой
взглядов и глобальным подходом к любому вопросу. Однако глава
Администрации г.о. Серпухов не всегда может четко формулировать цели и
задачи, стоящие перед сотрудниками Администрации г.о. Серпухов. Ставя
перед сотрудниками определенные задачи, он часто отклоняется от самой
задачи, концентрирует все внимание на важности ее выполнения, а не на том,
в чем заключается задача и как ее выполнять это заставляет сотрудников
повторно обращаться к главе и непосредственным руководителям
Администрации г.о. Серпухов за уточнением задачи и снижает мотивацию к
труду.
Для оценки стилевых особенностей руководителей в Администрации
г.о. Серпухов использовались следующие методы исследования:
1. Тестирование руководителей с помощью теста «Какой Вы
руководитель» (Приложение 3). Анализ методов и стиля управления
руководителей проводился в отношении трех руководителей Администрации
г.о. Серпухов, в подчинении которых находится более 1 человека:
Главы Администрации г.о. Серпухов (в подчинении все работники
учреждения);
Первый заместитель Главы Администрации г.о. Серпухов (в
подчинении 73 чел.);
51
Второй заместитель Администрации г.о. Серпухов (в подчинении 69
чел.).
При анализе методов и стиля управления и руководителей
использовался метод тестирования. Для анализа методов управления,
используемых в Администрации г.о. Серпухов, руководителям учреждения
был предложены вопросы теста «Какой Вы руководитель», при ответе на
которые нужно было ответить «да» или «нет».
2. Тест для руководителей для оценки эффективности применяемых
методов управления (Приложение 4). Для оценки эффективности
применяемых методов управления руководителям Администрации г.о.
Серпухов был предложен тест, где руководители отмечали позиции,
наиболее значимые с их точки зрения. Для этого в первой графе против
каждой позиции они ставили оценку важности (В) по пятибалльной системе.
После оценки важности против каждой рекомендации проставлялась во
второй графе отметка по пятибалльной системе, отражающая использование
(И) ими этой рекомендации.
3. Диагностика управленческих ориентаций (Т.Санталайнен),
Приложение 5. Методика направлена на выявление ориентации руководителя
на людей и на задачу. Опросник содержит 35 утверждений, отражающих
особенности управленческого поведения.
4. Тест для оценки методов и стиля управления руководителей
(Приложение 6). Стиль управления руководителей предприятия необходимо
оценивать не только со стороны самих руководителей, но и со стороны
персонала. Для этого работникам Администрации г.о. Серпухов был
предложен тест, который дает возможность оценить целый ряд факторов, на
основании которых экспертами может быть составлено мнение о стиле и
методах управления конкретного руководителя. Тест содержит 30 факторов,
оцениваемых по 7-балльной шкале. Оценивая конкретного руководителя,
необходимо возле каждого из факторов отметить балл, который подходит для
данного руководителя.