11
Как было уже отмечено, в современной литературе находим множество
подходов относительно классификации функций управления, которые
объясняется применением разного рода критериев их оценки.
Некоторые авторы считают классификацию функций с позиции
субъекта менеджмента наиболее распространенной [6], другие усматривают
наиболее распространенной классификацию с организационно-технической
точки зрения [5, стр. 12], согласно которой выделяются общие и
специфические функции управления. Общие функции выделяются согласно
этапам управления как процесса, тогда как специфические - определяются
прежде всего по форме деления процесса управления на составные части.
Некоторые исследователи различают среди функций менеджмента
общеорганизационные (например, выполнение функций руководителями
организаций), специализированные (осуществление задач разными
специалистами), обслуживающие (что касается учета и отчетности) [4].
Некоторые исследователи делают ударение на важности четырех
функций, которые должны выполняться для эффективной деятельности
организации. Это такие как:
Producіngresults - производство результатов ради которых существует
организация и которые определяют ее прибыльность,
Admіnіsterіng - администрирование для обеспечения эффективности;
Entrepreneurіng - предпринимательство, которое обеспечивает
управление изменениями.
Іntegratіng - интеграция, объединение элементов организации для
обеспечения ее деятельности на перспективу [15, стр. 67].
Исследуя и систематизируя научные разработки ученых и практиков,
считаем целесообразным к основных функциям управления в организации
отнести:
- планирование;
- организацию;
12
- лидерство (руководство);
- мотивацию;
- контроль (рис. 1.1).
Функция планирования считается одной из главных. Практически все
ученые в области управления признают ее. Планирование предусматривает
прогнозирование, постановку целей и задач, давая ответ на такие вопросы
как: Что делать? Каким образом? Для кого? Данная функция связана с
существованием в нашей жизни определенного ряда стихийных процессов,
которые могут появиться вследствие естественных катаклизмов,
возможностей неконтролируемого поведения внешней среды и других
причин, которые не зависят от деятельности человека. С помощью
планирования можно построить схему влияния на объект в будущему, а
следовательно, он не гарантирует успех управленческих решений на сто
процентов.
Рисунок 1.1 - Основные функции управления
Определение целей организации и
путей их достижения
Распределение ответственности и
эффективного использования ресурсов
Успешное управление подчиненными
для повышения их эффективности
Контроль за управлением и
корректирование планов
Планирование
Организация
Лидерство (управление)
Контроль
Функции управления
Мотивация
Построение системы побуждения
сотрудников к трудовой деятельности
и результатам
13
Средствами планирования руководство предприятия устанавливает
главные направления деятельности для принятия решений, которые
обеспечивают единство целей и задач для всех участников процесса
управления. Таким образом, определяется единое направление в
деятельности предприятия для достижения общих целей.
Во-первых, деятельность организации продлевается после получения
поставленных целей, во-вторых, постоянная неопределенность будущего
побуждает к регулярному просмотру уже построенных планов и создание
новых непредусмотренных, но необходимых в данное время планов.
При планировании важным есть также основательная оценка
необходимых ресурсов для выполнения поставленных задач.
Функция организации - это процесс систематического корректирования
многих задач и взаимоотношений между людьми, которые их выполняют.
Функция организации направлена на реализацию определенных на
предыдущем этапе планов.
Организовывать - это значит создавать структуру [6, стр.73].
Следовательно, под организацией следует понимать целенаправленное
влияние на коллектив предприятия для создания механизма управления и
взаимосвязей в ней. Организационная деятельность является главным
элементом систем управления.
Важным аспектом в процессе организации есть делегирования, а
именно выполнения работ руководителями с помощью других лиц. Таким
образом, успешные менеджеры поручают (делегируют) полномочия своим
подчиненным.
Главное в этом сводится к правильной организации труда. С помощью
делегирования полномочий формируются отношения и должностные связи
работников на предприятии, которые являются основой для упорядочения
деятельности подразделений и обеспечивают координирование работы
предприятия.
14
Под делегированием также можно понимать процесс передоверия
руководителем оперативных задач, которые возникают случайно, своим
подчиненным. Основной спецификой является то, что делегирование
полномочий не являются функциональными обязанностями работников.
Поэтому делегирование подобно просьбе.
Таким образом, делегирование являются инструментом управления, с
помощью которого руководитель может получить резервное время для
решения других, более важных, задач.
Интересной с точки зрения написания данной работы является позиция
Ричарда Дафта, который выделяет функцию лидерства (руководства) в своих
исследованиях. Ричард Дафт, объясняет ее как использование влияния для
мотивации сотрудников.
Руководство - это феномен, который возникает в системе формальных
(официальных) отношений, а лидерство - феномен, зарожденный системой
неформальных (неофициальных) отношений. Как показывают авторитетные
исследования, роль руководителя определена согласно целей организации, а
роль лидера возникает стихийно [17, стр. 21].
Лидерство в меньшей мере касается того, что вы делаете, а в большей -
кто вы есть. Лидер должен работать не на свои интересы, проявляя цинизм, а
на выполнение поставленных задач предприятия. Лидерство отвечает на
вопросы "Как быть?", а не "Как выполнить то или другое?" [18, стр. 34].
Лидер отличается от хорошего руководителя не только тем, что
выполняет управленческие функции, но является непревзойденным
интегратором. Лидер должен создавать мотивацию для своих подчиненных
[19, стр.88]. Мотивация это процесс побуждения себя и других к
деятельности для достижения целей.
Мотивация заключается в том, чтобы работники выполняли свою
работу согласно делегированным им обязанностей и поставленных планов. С
точки зрения школы научного управления считалось, что чем больше будет
15
прикладываться усилий относительно выполнения определенных задач, тем
более будет выплачиваться вознаграждение сотрудникам [20, стр.101].
Мотивация предусматривает:
- формирование идеалов человека;
- реализацию коллективных потребностей;
- повышение уровня удовлетворения выполнением своей работы;
- оценку выполненной работы;
- внедрение разнообразных способов стимулирования к выполнению
обязанностей на наивысшем профессиональном уровне [21, стр.31].
Критически проанализировав мнение авторитетных авторов, считаем,
что функция лидерства (руководства) есть функционально необходимой для
процесса управления организацией.
Контроль является необходимым во всех сферах жизни человека.
Функция контроля в управлении признается многими исследователями. Он
позволяет обнаруживать проблемы еще до того момента, как они превратятся
на кризисные явления. Выделяют установление стандартов, измерения
достигнутого по сравнению с запланированным и корректирование планов.
Под контролем понимается обратной связи управленческого процесса,
т.е. приведение к нормально состоянию планов, которые потерпели крах.
Контроль является постоянной профилактической деятельностью
управленческого процесса для нормализации его деятельности. Руководитель
что борется с нарушениями, путем использования жестких мероприятий
вплоть до увольнения с работы не является эффективным менеджером.
Контроль - это процесс обеспечения достижения целей организации.
Так как планирование направлено в будущее, то такая функция как контроль
должна предусматривать и предупреждать изменения [8, стр.29].
1.2 Стили управления персоналом компании
16
Под понятием «стиль управления» (также встречается идентичное
понятие «стиль руководства») понимается стойкий, упроченный образ
действий, приемов руководителя в процессе управления, которое
неоднократно повторяется. Стили управления характеризует то, как
выполняет обязанности менеджер. Стиль управления проявляются как при
выполнении должностных обязанностей, так и в подходе к решению
управленческих задач, манере общения с людьми и такте, во влиянии на
чувство, мысли и поведение подчиненных [8, стр.51].
Стиль руководства характеризует не только стиль работы менеджера, а
также и стиль работы управленческого аппарата организации.
Можно отметить, что стиль руководства имеет как объективную, так и
эффективную стороны. Стиль работы конкретного руководителя всегда есть
индивидуальным, поскольку он представляет собой форму самовыражения
его личности.
Субъективная сторона стиля руководства определена персональными
качествами менеджера и основным образом его складом психики.
Объективная сторона стиля руководства обусловливается общими
принципами управления, а также социально-экономическими требованиями,
которые выдвигаются к хозяйственным руководителям. Эта сторона стиля
управления является основоположной.
В стиле работы отдельных руководителей часто могут проявляться
отрицательные моменты, такие например, как старание привлекать
подчиненных к обсуждению любых вопросов без потребности, чрезмерное
количество людей в подчинении.
Это приводит к неэффективному расходованию рабочего времени,
порождает чувство неудовлетворенности у сотрудников, мешает решению
проблемных вопросов. В противоположность этому, некоторые
руководители отдают предпочтение личному решению вопросов и, даже тех,
которые входят в компетенцию подчиненных. В стиле работы некоторых
17
менеджеров наблюдаются тенденции к опасению обоснованного риска,
старание уклониться от решения новых сложных задач.
Поскольку много черт индивидуального стиля работы связанны с
психологическими особенностями менеджера, то это следует учитывать при
отборе руководящих кадров.
Исследования показали, что в арсенале наиболее эффективных лидеров
есть целый набор стилей управления и они применяют тот или другой в
зависимости от решаемой задачи. Действовать настолько гибко тяжело, но
можно научиться. И это достойное того, поскольку многообразие стилей
лидерства повышает результативность организации.
Вопрос побуждения сотрудников работать эффективно всегда
интересовал менеджеров. В последе время появилось ряд работ по
проблемам лидерства. Однако овладение секретами эффективного лидерства,
как и раньше - стратегическая цель многих людей и организаций.
Зачастую это объясняется тем, что до недавнего времени никто
практически не проводил количественных исследований, которые точно
показали бы, какой стиль управления приводит к положительным
результатам. Советы экспертов по проблемам лидерства, которые как правил
основываются на гипотезах, опыте и интуиции, иногда оказываются
эффективными, а чаще всего - нет.
Следовательно, изучение эффективных стилей управления, которые
приводят к заданным результатам функционирования организации, является
актуальной задачей менеджмента.
Самое раннее исследование эффективности руководства персоналом и
стилей лидерства было проведено Куртом Левином, который выделил три
возможных стиля руководства [5, стр. 33]:
- авторитарный (директивный);
- демократический (коллегиальный);
- либеральным (архаический).
18
Рассмотрим сущность каждого из них. Авторитарный стиль. Этот стиль
руководства персоналом характеризуется короткими распоряжениями,
запретами без снисходительности, часто сопровождаемыми угрозами, четкой
речью и неприветливым тоном. Подчиненным часто ставят на вид и выносят
выговоры. Похвала и осуждение в адрес исполнителей крайне субъективные,
эмоции подчиненных и коллег, не учитываются. Основной метод
руководства - приказ, а не просьба. Мысль руководителя есть решающей.
Руководитель ориентирован в основном на решение задач, т.е. на дело.
Демократический стиль. Руководитель распределяет полномочия между
собой и подчиненными. Индивидуально решает только срок и сложные
задачи. Большинство задач решается коллегиально. У руководителя не сухой
язык, а товарищеский тон. Похвала и осуждение высказываются с учетом
мысли коллектива. Активность проявляют как руководитель, так и
подчиненные. Основной метод руководства - просьба и доверенность,
инструктивные указания выдаются в форме предложений. Мероприятия
планируются в основном в коллективе. Распоряжение и запреты проводятся
на основе дискуссий. Систематически проводится контроль работы
исполнителей. Отношение руководителя к нововведениям положительное.
Слабая сторона демократического стиля заключается в том, что он требует
много времени на принятие решений.
Либеральный стиль. Характеризуется стандартно-формальным тоном
руководителя, отсутствием похвалы и осуждения. При выполнении
управленческих функций руководитель пассивный. Основной метод его
работы - увещание сотрудников для выполнения задачи. Дела в коллективе
идут сами по себе, сотрудничество как такое отсутствует. Руководитель
указаний не дает. Работа распределяется в основном самими сотрудниками и
неформальным лидером. Нововведения руководителю либерального типа
далеки, в этом вопросе он остается консерватором. Позиция руководителя
находится в стороне от группы.
19
При исследовании Левин доказал, что авторитарное руководство
добивалось выполнения большего объема работы, чем демократическое.
Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая
оригинальность, меньше дружелюбие в группах, отсутствие группового
мышления, большое агрессивность. В сравнении с демократическим
руководством при либеральном руководстве объем работы уменьшается,
качество работы снижается, появляется больше игры и в опросах
выражается преимущество демократическому руководителю.
Три основных стиля руководства персоналом, описанные выше, в
чистом виде почти некогда не встречаются. Чаще всего руководителям
присущи смешанные стили.
Исследователь Р. Лайкерт обобщил реальные методы руководства и
расположил их на некоторой шкале от 1 до 4 (рис. 1.2) [30, эл. ресурс].
В модели № 1 (эксплуататорско-авторитарная) руководитель не
доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи
спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул - страх и угроза
наказания, а вознаграждение здесь случайно. Формальная и неформальная
организации находятся в противоборстве.
Модель № 2 (благосклонно-авторитарная) допускает, что руководство
удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть
решений делегируется вниз, но принимаются они в строго ограниченных
рамках. Вознаграждение здесь действительное, а наказание - потенциальное,
и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие
осуществляется через снисходительность со стороны руководителя и
осторожности - в подчиненного.
В модели № 3 (консультативно-демократическая) руководство
проявляет большее, но не окончательное доверие к подчиненным. Общие
вопросы решаются на верхнем уровне, частные задачи могут делегироваться
20
вниз. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она
существует, то расхождение с формальной частичное.
Модель № 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений
рассредоточен по всем уровням, хотя и является интегрированным. Поток
коммуникаций идет не только вниз, но и горизонтально. Работники
мотивируются на лучшее выполнение задач через участие в принятии
решений, которые касаются определения целей организации. Дружеское
взаимодействие с высоким уровнем доверия присуще в организациях с таким
типом руководства. Формальная и неформальная организации, как правило,
совпадают.
Лайкерт назвал модель № 1 ориентированной на задачу с жестко
структурированной системой управления, а модель № 4 - ориентированной
на взаимоотношения, в основе которых лежит бригадная организация
работы, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий
контроль. Модели № 2 и № 3 являются промежуточными (рис. 1.2).
Рисунок 1.2 - Модели руководства персоналом организации по Лайкерту
Довольно интересное исследование методов руководства выполнено в
рамках теории "X" и "Y" Макгрегора. Она получила широкую популярность.
Руководители групп с высокой и низкой производительностью
классифицировались в пределах от одной крайности - сосредоточении на
работе ("Теория X") - к другой - сосредоточение на человеке ("Теория Y").
1
2
3
4
направленный на работу
направленный к человеку