66
Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает
их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот
стиль способствует развитию сотрудников.
«Минусы». Связаны, прежде всего, со сложностью обеспечения
рассмотренных выше условий его эффективности. Кроме того, это может
замедлять процесс принятия решений. В практической работе не следует
пытаться использовать этот стиль «в чистом виде» по отношению ко всем
работникам. Чаще всего он применим в ослабленных вариантах к
высококомпетентным и мотивированным сотрудникам.
Наблюдения показывают, что стиль управления и удачливость личных
действий на подчиненных зависят от:
1) выраженных мотивов и интересов управляющего на повседневную
работу с подчиненными;
2) умения дозированного внедрения властных возможностей в
зависимости от конкретных управленческих ситуаций и особенностей
работников;
3) умения экономить дисциплинарные санкции при одновременной
опоре на мировоззрение и воспитательные способности профессионального
коллектива;
4) умения психологически целесообразно использовать властные
возможности;
5) умения дифференцировать управленческие действия в зависимости
от особенностей конкретных работников и профессиональных групп;
6) умения обеспечить преемственность в применении властных
возможностей по отношению к подчиненным и профессиональным группам
со стороны всех управляющих органа правопорядка;
7) умения опираться в управлении персоналом на элементы
самоорганизации и инициативы служащих;
8) наличия у управляющего установки брать ответственность на себя и
обеспечивать психологическую защищенность подчиненных.
67
Также руководству ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП» автор рекомендует
применять соответствующие стили руководства в соответствии с типологией
поведения работников Общества.
Разработана типология поведения работников, в основе которой
такие черты характера людей, как контактность и стремление к
самоутверждению, которые могут быть низкими и высокими.
По этой классификации лицам с низким уровнем самоутверждения
свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать риска,
застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск
поддержки у окружающих. Лица с высоким уровнем самоутверждения
характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью,
рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуверенностью,
настойчивостью, готовностью к борьбе.
Обладатели высокой готовности к взаимодействию стремятся к
близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованы, открыты
чужим мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая готовность к
взаимодействию проявляется в отчужденности, закрытости, стремлении к
формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи,
жестком самоконтроле, рассудочности.
Комбинация высокой готовности к взаимодействию и высокого уровня
самоутверждения выражается в экспрессивном стиле поведения сотрудников,
которому свойственны: возбудимость, неуравновешенность, спонтанность в
решениях и поступках, быстрота, напористость, склонность к
манипулированию другими и вмешательству в чужие дела, обобщениям и
преувеличениям. Такие люди не любят одиночества, оптимистичны, живы,
умеют воодушевлять других.
Комбинация низкой готовности к взаимодействию и высокого уровня
самоутверждения порождает деловой стиль поведения. Его обладатели
демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях,
бескомпромиссность, властолюбие, стремление реализовать себя и
68
одновременно контролировать и подавлять окружающих. Обычно они
хорошие администраторы, «болеют» за работу, не любят бездействия, ценят
уважение.
Соединение низкой готовности к взаимодействию и низкого уровня
самоутверждения дает аналитический стиль поведения, характеризующийся
осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных статусов,
предписаний, стремлением к детализации, склонностью к интеллектуальной
деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими реализовать себя.
Обладатели его неторопливы, предпочитают работать в одиночку, усердны,
упорны, систематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны,
негибки, пытаются показать всем свою «праведность».
Результатом соединения высокой готовности к взаимодействию и
низкого уровня самоутверждения является дружелюбный стиль поведения с
его медлительностью действий и принятия решений, соглашательством,
ориентацией на других и совместную работу, уходом от конфликтов,
мягкостью, неуверенностью в себе, поиском поддержки окружающих,
стремлением к безопасности. Эти люди надежны и обладают хорошими
способностями к консультированию.
Считается, что обладателям экспрессивного стиля поведения не
следует мешать высказывать идеи, а по возможности их надо поддерживать и
совместно развивать, не убеждать, не критиковать, не разбивать аргументы.
При постановке задания оговаривать и фиксировать детали предстоящей
работы, а ее итоги и результаты тщательно контролировать.
Носителям делового стиля необходимо ставить вопросы, позволяющие
им раскрыться самим, поддерживать с ними преимущественно деловые
отношения и не пытаться установить личные, убеждать фактами, а не
эмоциями, признавать прежде всего их идеи. По отношению к таким людям
необходимо соблюдать точность, дисциплинированность, демонстрировать
поддержку их целей.
При руководстве лицами аналитического стиля поведения следует
69
учитывать и поддерживать их интеллектуальные подходы, хорошо в них
ориентироваться и уметь четко и аргументирование показать достоинства и
недостатки, искать оптимальные решения и предоставлять возможность для
проверки их идей и решений, давать гарантии того, что реализация решений
не приведет к неудаче или неблагоприятным последствиям.
Наконец, по отношению к лицам, которым присущ дружелюбный
стиль поведения, рекомендуется поддерживать их чувства и эмоции,
находить привлекательные черты личности, разбираться в их мечтах,
интересах и целях, оперировать не фактами, а их личными мнениями,
чувствами, предупреждать будущие неудовлетворенность и непонимание,
поощрять неофициальное сотрудничество, предлагать личную поддержку.
При выборе стиля руководителям ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП»
необходимо пользоваться следующими основными критериями:
— наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
— уровень требований, предъявляемых к решению;
— четкость и структурированность проблемы;
— степень причастности подчиненных к делам организации и
необходимость согласовывать с ними решения;
— вероятность того, что единоличное решение руководителя
получит поддержку исполнителей;
— заинтересованность исполнителей в достижении целей;
— степень вероятности возникновения конфликтов между
подчиненными в результате принятия решений.
В зависимости от этих критериев руководитель использует пять
перечисленных выше стилей управления,
70
3.3. Оценка социальной и экономической эффективности
предложенных мероприятий
Рассчитаем социальный и экономический эффект от
предложенных мероприятий.
Экономическая эффективность характеризует достижение целей
предприятия путем использования персонала на основании принципа
экономичного расходования имеющихся ресурсов. Автор считает, что
создание дополнительных нематериальных и материальных стимулов в
организации (внедрение управления по результатам), их детальное описание
и закрепление, помогут предприятию снизить уровень текучести кадров.
В таблице 7 представлен расчет экономии средств за счет уменьшения
текучести кадров в ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП».
Таблица 7
Расчет экономии средств за счет уменьшения текучести
кадров в ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП»
Общее число сотрудников ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП»
в 2016 году
111 человек
Процент текучести кадров 12,6%.
14 человек
Средняя заработная плата одного сотрудника
20000
Стоимость замены одного сотрудника (в том
числе оплата услуг рекрутинговых агенств,
обучение)
15000
Сумма затрат на замену персонала в год
210000
Недовыработка вследствие отсутствия у
персонала профессиональных навыков (в год)
150000
Затраты на спецодежду (на 14 человек)
21000
Итого Экономический ущерб
381000
При сокращении текучести на 7% до уровня 5,6%
(естественного)
5 человек
Сумма затрат на замену персонала в год
75000
Недовыработка вследствие отсутствия у
персонала профессиональных навыков (в год)
50000
Затраты на спецодежду (на 5 человек)
7500
Общая сумма затрат на замену персонала в год
при текучести 5,6%
132500
Общая экономия составит
248500
71
Приведенные цифры наглядно демонстрируют финансовую
эффективность управления текучестью кадров при помощи внедрения
материальных стимулов управления по результатам.
Социальная эффективность характеризует степень ожидания
потребностей и интересов работников ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП» (Таблица 8).
Таблица 8
Социальная эффективность от предложенных мероприятий для
ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП»
Направления
совершенствования методов
руководства персоналом
Социальный эффект
Последовательное изменение
системы управления
административным способом на
социально-психологические
методы
гибкость, которая означает способность
персонала адаптироваться к новым
условиям, активно содействовать
организационным изменениям
Составление индивидуальных
планов развития
работники ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП» активно
участвуют в развитии компании, предлагают
планы по развитию собственного
направления, делают предложения по
совершенствованию персонала, что делает
их по-настоящему полезными для
организации.
Развитие моральной мотивации
соответствие организационных и личных
целей. Повышение самомотивации и
самоконтроля
Постоянное взаимодействие с
персоналом
стабильность, которая отражается в
преемственности кадрового состава, в
надежности выполнения работниками
порученных им заданий, в отсутствии
напряженности и конфликтов
Применение кооперативного
стиля управления
разносторонне обоснованных решениях,
высокой мотивации сотрудников и разгрузке
руководителя ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП».
Участие сотрудников в принятии решений и
других общих делах повышает их
мотивацию, что влечет за собой улучшение
трудовых достижений. Этот стиль
способствует развитию сотрудников.
Рациональная и комплексная реализация предложенных мероприятий
приведет к повышению удовлетворенности трудом (мотивационный эффект),
72
поскольку работа с персоналом будет строиться на учете социальных
моментов в трудовых отношениях. Эффект может проявиться также в
повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести
кадров в связи со стабилизацией коллектива.
В заключение стоит отметить, что для достижения высоких
показателей организации труда и высокой производительности труда
применять методы управления персоналом нужно в комплексе, так как их
действие по отдельности может быть недостаточно эффективным. Учитывая
все нюансы эффективных стилей руководства, руководитель ООО
«КАБЕЛЬ ГРУПП» сможет правильно и рационально использовать труд свои
работников и добиться от них наиболее полной трудоотдачи.
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Функция управления выражает содержание (направленность)
управленческого воздействия на объект управления, управляемую систему.
Люди всегда определенным образом упорядочивали свою деятельность.
Производство, его стремительное развитие постепенно убедило в
невозможности успешного функционирования без упорядочения работы в
организациях. Определено место и значение в общем управленческом цикле
функция управления персоналом. Комплексный подход к системе
менеджмента как к единству всех функций позволили выделить новое в
характере управления - функцию руководства персоналом. Руководство
персоналом как функция управления призвано объединять, координировать,
взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. В
связи с этим актуализируется функция – руководство людьми.
В работе описана эволюция и характеристика подходов и стилей к
руководству людьми, в результате чего сформировались три стиля
управления: авторитарный, демократический и либеральный. Приведена
сравнительная характеристика стилей. Сделан вывод о том, что стиль
руководства предопределяется особенностями организации и ее
подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями
владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и
типом культуры, случайными обстоятельствами.Дана характеристика
методов руководства персоналом: административным, экономическим,
социально-психологическим. Описаны условия эффективного их
применения. Знание методов управления позволяет разобраться в громадном
количестве конкретных приемов и частных способов управления.
Объектом исследования явился процесс управления персоналом в
ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП».Управление персоналом в ООО КАБЕЛЬ ГРУПП»
в двух основных направлениях:-управление трудовыми отношениями;
документальное оформление трудовых отношений.
74
Анализ количественного и качественного кадрового состава ООО
«КАБЕЛЬ ГРУПП» показал, что большинство персонала (33%) представлено
сотрудниками в возрасте 40-50 лет, одинаковое количество сотрудников
(22%) находится в возрастных категориях 30-40 лет и 50-60 лет. Примерно
такая же доля сотрудников находится в возрастной нише до 30 лет (21%).
Кроме того, в организации работают 2% сотрудников в возрасте свыше 60
лет. категория ИТР является самой «зрелой» категорией сотрудников (64% -
старше 40 лет). Самый высокий удельный вес молодых сотрудников в
возрасте до 30 лет находится в категории «рабочие» (23%). Для ООО
«КАБЕЛЬ ГРУПП» в целом характерен невысокий образовательный
уровень сотрудников (лишь 44% ИТР имеют высшее образование). Анализ
обеспеченности трудовыми ресурсами показал, что организация в целом
обеспечена необходимым количеством сотрудников, хотя и были
незначительные изменения. Текучесть кадров находится далеко за пределами
допустимых значениях: в период 2014-2016 гг. увеличился в 2014 году на
0,7%, а в 2015 г. на 1,1%. Относительно 2015 года коэффициент текучести
кадров в 2016 году увеличился в 1,1 раза. Были проанализированы причины
увольнений: официальными причинами увольнений в большинстве случаев
были: уход на пенсию – 12%, истечение срока договора – 22%, -по
собственному желанию – 26%. Неофициальными причинами увольнений в
большинстве случаев были (помимо официальных причин): Отсутствие
уважения со стороны руководства – 28%,Плохие отношения с коллективом –
25,5 %. Большая часть уволенных не проработала в организации и года 38% ,
что говорит о неэффективной адаптации персонала.
Анализ эффективности применения стилей и методов руководства в
системе управления человеческими ресурсами в ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП»
показал, что о применение методов управления персоналом носит не всегда
однозначный характер. Какие-то методы используются чаще какие-то реже
или совсем не используются. Следует отметить, что руководство
производства чаще всего использует хорошо разработанные и привычные
75
административные методы управления, в виде приказов распоряжений
инструкций и т.п. С одной стороны это хорошо, так как стандартизированная
и четко спланированная работа, как правило, самая эффективная. С другой
стороны, на практике, получается иначе, потому что не происходит
комплексного использования методов. Проведенный анализ показал, именно
здесь кроется слабость системы управления в Обществе. Дело в том, что
современные подходы к управлению отличаются использованием именно
косвенных методов управления персоналом. Упор делается на
экономические методы, но они используются довольно слабо и ограничено.
Например, заработная плата постоянно растет, но существенно отстает от
роста уровня цен. Но еще более слабо проработанными в практике
управления являются методы социально-психологического воздействия на
персонал. Они не систематизированы, нигде не заявлены в качестве
основных и редко используются. А между тем именно использование
социально-психологических методов, как показывает опыт современных
развитых корпораций, дает наибольший эффект, при малых затратах на него.
Приведены возможные направления совершенствования применения
стилей и методов руководства персоналом: последовательное изменение
системы управления административным способом на социально-
психологические методы (составление индивидуальных планов развития,
развитие моральной мотивации); постоянное взаимодействие с персоналом;
внедрение управления по результатам; делегирование полномочий.
Также предложено руководству ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП» применять
на практике корпоративный стиль управления персоналом. Он, как и
демократический стиль в целом, соотносим с авторитарным стилем и его
разновидностями. При кооперативном стиле производственная активность
формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных.
Раскрыты отличительные черты кооперативного стиля для руководителей; их
преимущества.