46
утверждения в составе каждой группы и выбирали одно, которое в
наибольшей степени соответствовало их мнению о руководителе. Каждой
букве соответствует компонент стиля руководства. Подсчитывалось
количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл
определил стиль руководства.
Директивный компонент - Д . Ориентация на собственное мнение и
оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой
формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание
признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой
активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями
подчиненных.
Попустительский компонент - П. Снисходительность к работникам.
Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля,
либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать
ответственность в принятии решений.
Коллегиальный компонент–К. Требовательность и контроль
сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и
сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать
полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии
решения.
Обработка тестирования привела к следующим результатам (рис. 15).
47
Рис.15. Определение стиля руководства трудовым
коллективом ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП»
Анализируя эффективность применения стилей и методов руководства
в системе управления человеческими ресурсами в ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП»
можно сказать, что, оценка эффективности их применения осуществляется с
целью выявления наиболее значимых проблем, отрицательно влияющих на
работу сотрудников и руководства организации. Стили и методы руководства
на предприятии рассматриваются как механизм по воспроизводству опыта, за
счет которого фирма может функционировать в собственной среде и
сохранять единство и целостность при взаимодействии с другими
структурами.
На основании проведенного анкетирования среди сотрудников
исследуемой организации было выявлено, что руководство компании
избегает делегировать дополнительные полномочия сотрудникам
(Приложение 2). То, есть можно сказать, что между подчиненными и
руководством существует некоторая «напряженность» и недоверие. Все это
приводит к снижению производительности труда и неэффективному
использованию рабочего времени. Отсутствие поддержки со стороны
руководства влияет на отношение сотрудников к своей работе. То, есть на
сегодняшний день, в коллективе ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП» присутствует
75%
5%
20%
директивный компонент
попустительский компонент
коллегиальный компонент
48
конфликтность и непонимание, что в частых случаях приводит к
разногласиям по выполнению поставленных задач и функций, негативно
влияющих не только на эффективность деятельности компании, но и на его
имидж. Почти все сотрудники компании считают, что руководство имеет
большое влияние на организацию и эффективность работы подразделений:
четко установленные правила и нормы поведения позволяют более
оперативно производить мониторинг выполняемых задач и определять
качество работы каждого подчиненного.
Проведенный анализ показал, что причины выявляемых отклонений в
работе руководителей ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП» многочисленны и
разнообразны:
1. Ошибка руководителя при выборе путей решения проблемы,
делегировании, мотивации- 45%
2. Небрежно проведенный инструктаж, приведший к ошибкам и
лишней трате времени- 36%
3. Сознательное сопротивление группы исполнителей, саботирующих
реализацию решения и плана- 10%
4. Недостоверная информация о ходе выполнения решения- 9%
Доля в общих причинах отражена на рисунке 16.
Рис. 16. Причины выявляемых отклонений в работе
руководителей ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП»
Устранение всех этих причин связано с серьезными моральными
проблемами. Руководитель должен признать свою ошибку, что всегда очень
45%
36%
10%
9%
1
2
3
4
49
нелегко, ибо это удар по его самолюбию. Непризнание же ошибки чревато
серьезными последствиями, признание - ущерб авторитету.
Как показывали исследования, проведенные автором путем опроса
руководящего состава, основными ошибками применения методов
воздействия на персонал, организации контроля, снижающими
эффективность управления, являются:
1. низкая культура руководства– 15%
2. неадекватное отношение к риску на фоне высоких финансовых
результатов – 7%
3. игнорирование принципа разделения полномочий – 8%
4. неадекватные каналы передачи информации – 3%
5. бездействие руководства в отношении выявленных проблем –
10%
6. отсутствие какого-либо вида процедур контроля применительно к
какому-либо процессу - 15%
7. излишняя бюрократизация – 10%
8. конфликт интересов руководителя и подчиненного– 8%
9. недостаток какого-либо вида процедур в исследуемом центре
ответственности - 7%
10. использование устаревших приемов управления персоналом –
17%
Результаты приведены на Рис. 17.
Применение тех или иных методов управления персоналом не дает
ожидаемых результатов в случаях, когда руководство демонстрирует свое
пренебрежительное отношение к нему и своевременно не предпринимает мер
по исправлению обнаруженных недостатков. Поэтому руководству ООО
«КАБЕЛЬ ГРУПП» необходимо пересмотреть и совершенствовать методы
работы с людьми.
50
Рис. 17. Основные ошибки применения методов
управления в ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП»
Таким образом, распределив по степени важности, можно
сгруппировать выделенные проблемы следующим образом (Таблица 6).
Их возможное негативное влияние на деятельность ООО «КАБЕЛЬ
ГРУПП» отражено в Таблице 6.
Таблица 6
Приоритетность выделенных проблем применения стилей и
методов руководства в системе управления человеческими
ресурсами в ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП»
Прио
ритет
ность
Сущность проблемы
Вес в
общем
количест
ве
проблем,
%
Негативное влияние на
деятельность
организации возможное
негативное влияние на
деятельность ООО
«КАБЕЛЬ ГРУПП»
1
Чрезмерный акцент на
достижении показателей или
других операционных
результатов, особенно
имеющих краткосрочный
характер и игнорирующих
более долговременные риски
22%
Концепцию стратегического
развития сложно
разработать, а значит, и
установить стратегические
цели для ключевых
сотрудников организации
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
51
Окончание таблицы 6
2
Схемы вознаграждения
сотрудников, чрезмерно
ориентированные на
краткосрочные показатели и
не всегда «привязаны» к
конкретным областям
деятельности менеджера или
специалиста
20%
Нет возможности наглядно
показать вклад работника в
достижение стратегических
задач предприятия, отсюда
ограниченная возможность
развития лояльности и
мотивированности на
долгосрочный результат.
3
Отсутствие простоты
процедур контроля
применительно к какому-
либо процессу
18%
Контрольные действия
протекают медленно, что
мешает оперативному
реагированию на
отклонения от нормативов.
4
Излишняя бюрократизация во
взаимодействии с
подчиненными, основное
внимание уделяется
подготовке отчетов
17%
Приводит к потере гибкости
работников, а значит
тормозится процесс
введения организационных
изменений. Это может в
будущем сделать
организацию уязвимой на
рынке
5
Неэффективное
распределение обязанностей
среди работников
15%
Как результат - создаются
возможности для
неправильного
использования ресурсов
либо для сокрытия
отрицательных показателей
работы сотрудника
6
Слишком незначительные
или, напротив, непомерно
строгие наказания за
нарушения и
злоупотребления.
8%
Теряется такой принцип
проведения контроля как
справедливость, что может
также демотивировать
работников
Очевидно, что применяемые стили и методы руководства в ООО
«КАБЕЛЬ ГРУПП» требует существенных доработок. Возможные
направления совершенствования применения стилей и методов руководства
персоналом будут описаны в третьей главе выпускной квалификационной
работы.
52
ГЛАВА 3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
ПРИМЕНЯЕМЫХ СТИЛЕЙ И МЕТОДОВ РУКОВОДСТВА В
СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ
РЕСУРСАМИ В ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП»
3.1. Совершенствование методов руководства персоналом в ООО
«КАБЕЛЬ ГРУПП»
Как показал проведенный анализ во второй главе выпускной
квалификационной работы, применяемые стили и методы руководства в
ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП» требует существенных доработок.
Автором предлагаются возможные пути совершенствования этих
действий. Схематически направления совершенствования методов
руководства персоналом в исследуемой организации представим в
следующем виде (Рисунок 18).
Рис.18. Направления совершенствования методов руководства
персоналом в ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП»
Опишем более подробно применение указанных методов для
Постоянное обучение сотрудников
предприятия
Делегирование полномочий
Совершенствование
корпоративной культуры
Постоянное взаимодействие с
персоналом
Направления
совершенствования методов
руководства персоналом
последовательное изменение
системы управления
административным способом
на социально-психологические
методы
Внедрение управления по
результатам
Составление
индивидуальных
планов развития
Развитие
моральной
мотивации
53
работников ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП».
Руководству не стоит недооценивать важность корпоративной
культуры: правильная корпоративная культура, которая способствует
отличным, здоровым отношениям внутри компании, может быть
локомотивом, который вывезет компанию из кризиса.
Высокоэффективная система мотивации может открыть для компании
самые удивительные способности сотрудников. В систему
совершенствования мотивации персонала предприятия обязательно важно
включать мероприятия по повышению мотивации у сотрудников:
справедливо оценивать труд служащих, подкреплять оценку поощрениями,
бонусами, что непременно будет серьезным стимулом для сотрудников для
еще более качественной работы с высокой эффективностью. Для повышения
моральной мотивации и самомотивации рекомендуется составлять план
индивидуального развития сотрудника, причем важно, что бы сотрудники
сами написали план своего развития. Такой план развития, как правило,
содержит перечень развивающих мероприятий. Например, для работников
ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП» он может включать:
- обучение (как в компании, так и внешнее), самостоятельное;
- участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт;
- ротацию персонала;
- наставничество, менторинг и коучинг;
- стажировки;
- выполнение дополнительных задач, ролей, поручений;
- прохождение обязательной и необязательной сертификации.
В планы развития, как правило, не включают задачи, связанные с
достижением определенных KPI или целевых показателей (это для,
например, планов эффективности).
Для новичков обычно устанавливают планы на полгода, для уже
работающих на год. Для HiPO (сотрудники с высоким потенциалом) могут и
на 3-5 лет.
54
В идеале, в положении об обучении персонала (или другом документе)
нужно прописать как ступени карьерной лестницы, так и критерии оценки
профессиональных знаний и навыков. Таким образом, работники с
руководителем могут оценить текущие компетенции и то, что необходимо
развить для достижения следующей карьерной ступени.
Стоит отметить, что развитие работника может идти нет только
вертикально, но и горизонтально.
ИПР составляется поэтапно.
1. Подготовительный этап – предполагает оценку текущих
компетенций сотрудника.
2. Определение приоритетов развития работника в соответствии с
целями компании.
3. Составление таблицы с согласованными приоритетами развития,
перечнем развивающих мероприятий. Указываются способы и сроки
развития компетенций. Их периодичность.
4. Согласование плана с руководителем или другим ЛПР (лицом
принимающим решение).
Приведем структуру универсального образца индивидуального плана
развития сотрудника ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП».
ИПР обычно достаточно универсален. Он содержит указания о
конкретном работнике (допустим ФИО и должность, подразделение) и
собственно основные пункты:
1. Приоритеты развития (или цели)
2. Сроки достижения
3. Результаты выполнения – тут оценивается степень достижения
поставленных перед сотрудником задач. Оценка может быть руководителем,
так и самостоятельной.
4. Конкретные рекомендации по достижению целей
Пример приведен в Приложении 3.
55
Таким образом, работники ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП» активно участвуют
в развитии компании, предлагают планы по развитию собственного
направления, делают предложения по совершенствованию персонала, что
делает их по-настоящему полезными для организации.
Последовательное изменение системы управления административным
способом на социально-психологические и социально-экономическим
методы могут включать следующие действия со стороны руководителя:
1. Достижения сотрудников поощрять еженедельно, например,
размещение постов о ежедневных победах коллектива.
2. Сотрудники сами выбирают для себя поощрение
3. Сотрудники получают бонусы за личные (нерабочие) достижения,
например, борьба с лишним весом. Цель может быть разной, важно, чтобы
она способствовала личному росту сотрудников.
4. Еженедельные беседы руководителя с каждым подчиненным. По
опыту работы ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП» выяснилось, что довольно часто
потенциальный сотрудник не проходит испытательный срок и теряет работу,
искренне не понимая, почему. Для решения этой проблемы руководству
Общества можно рекомендовать проведение еженедельных встреч и личное
общение с каждым сотрудником в течение часа, на которых управляющий
уточняет все детали работы сотрудника, помогает советом, задает
вопросы. Считается, что именно в этом заключается основная работа
управляющих – вдохновение сослуживцев, поддержка, помощь в решении
сложных личностных ситуаций.
5. Увольнение за нарушение этических норм и низкую эффективность.
6. Развитие и обучение руководителей всех уровней.Руководство в
любой организации является важным примером и образцом для подражания
служащих. Одним словом, управляющие, проявляющие равнодушие к
повышению уровня своих знаний, не могут ждать большой тяги к обучению
от служащих. Чаще всего в такой ситуации служащий либо будет течь по
течению, не развиваясь, либо покинет компанию и пойдет на более