56
интересное место. Работники ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП» — катализатор
процесса совершенствования. Развитие должно стимулироваться личным
желанием и готовностью сотрудника расти и обучаться. С другой стороны, в
случае, если перспективному управляющему попадется пассивный сотрудник
без мотивации, грамотный управленец обязательно найдёт верный подход
для заинтересованности в развитии сотрудника, а также придумает способ
выявить сильные стороны служащего и использует их для правильного
развития дела.
Опишем следующее направление совершенствования методов
руководства персоналом в ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП» - управление по
результатам.
Управление по результатам - это система управления с заданием
результатов при децентрализованной организации руководства . Задачи
делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных
результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов,
этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные
из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными
результатами.
Таким образом, управление по результатам можно определить как
процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в
котором:
- с помощью процесса планирования определяются в разных
интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами,
требования к результатам и ожидаемые результаты);
- настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным
ежедневным управлением делами, людьми и окружением;
- результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к
проведению последующих мероприятий
Основными этапами процесса управления по результатам являются
процесс определения результатов, процесс управления по ситуации и процесс
57
контроля за результатами. В Приложении 3 приведены наиболее
характерные черты обычного управления и управления по результатам.
Процесс управления по ситуации можно назвать еще управлением по
дням. Основой этого процесса является организация дел, деятельности
персонала и окружения таким образом, чтобы планы превращались в
желаемые результаты. Особенно трудным делом является управление
персоналом и окружением, его невозможно предвидеть во всех деталях.
Владение искусством управления по ситуации предполагает, что
руководители обладают способностью анализировать и принимать во
внимание существенные внешние и внутренние ситуационные факторы.
Необходимо также владеть различными стилями руководства и влияния, с
тем, чтобы использовать их в соответствии с требованиями сложившейся
ситуации.
В процессе контроля выясняется, какие результаты достигнуты по
плану и какие случайно. Кроме того, определяется, как выполняются планы
персонала, касающиеся продвижения по службе и жизненных планов
каждого муниципального служащего. Существенной частью процесса
контроля является принятие решений по результатам контроля с целью
реализации соответствующих мер. Эти меры можно запланировать в рамках
повседневного управления или же при составлении очередного годового
плана. Если эти меры имеют крупномасштабный характер, то они
учитываются при стратегическом планировании. Важнейшие выводы в части
планирования продвижения по службе и в жизни служат целям сохранения
трудовой и жизненной мотивации.
В содержание управления по результатам самым существенным
является именно упор на результат, что имеет как принципиальное, так и
функциональное значение. При управлении по результатам возможности
ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП» используются таким образом, чтобы планы
деятельности простирались от их стратегического уровня до планов
индивидуального использования рабочего времени каждым работником. Уже
58
на этапе планирования активизируется использование желания и
способности всех сотрудников.
Система управления по результатам (целям) позволяет объединить
цели сотрудников и цели компании, улучшить качество планирования
работы и контроля. Повышается мотивация сотрудников, в том числе
благодаря тому, что еще до начала работы определены параметры оценки
эффективности, сотрудники сами принимают участие в постановке целей и
KPI для себя и могут быть уверены в объективности результатов
(Рисунок 19)
Рис. 19. Декомпозиция целей для работников ООО «КАБЕЛЬ
ГРУПП»
Система мотивации, ориентирующая сотрудников на достижение целей
ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП» должна соответствовать следующим принципам:
1. Соответствовать целям и этапу развития компании.
2. Быть прозрачной и понятной для работников.
3. Быть справедливой.
4. Мотивировать сотрудников на достижение как индивидуальных, так
и коллективных результатов.
Опишем этапы и принципы системы управления по целям для ООО
«КАБЕЛЬ ГРУПП».
Суть МВО как управленческого подхода заключается в том, что для
подразделения, работника Общества формируется список ключевых задач
(критериев) в едином стандарте. Например,: «До 31.12. 2017 года
усовершенствовать свои навыки составлении отчетных документов, чтобы
внесение поправок требовало не более 10% от их общего числа».
59
Стандарт описания задачи должен включать:
- наименование задачи;
- описание задачи (степень подробности описания не важна. Главное,
чтобы руководитель и подчиненный понимали, о чем идет речь в этом
описании);
- критерии и единицы измерения (достигнута/не достигнута);
- показатели соотношения «плана» и «факта»;
- вес данной задачи (в процентах или единицах) в общем списке задач
подразделения, в целом ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП».
Рассмотрим основные правила при внедрении системы управления по
результатам в ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП».
1. Необходимо разделить персонал на две категории. Первые обязаны
ставить цели (работники, оказывающие влияние на снижение затрат,
повышение эффективности, например, зам. директора по производству.
главный инженер, главный бухгалтер). Вторые ставят цели только в том
случае, если прямой руководитель видит в этом надобность.
2. Следует обеспечить строгую иерархичность постановки целей в
ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП»: подцели нижнего уровня определяются только
после определения целей верхнего уровня (Рис. 20)
Рис. 21 Схема иерархии целей для ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП»
60
3. Цели работников нижних уровней должны быть результатом
каскадирования целей работников верхнего уровня.
4. Для достижения стратегических целей высшего уровня необходимо
проверять достаточность «дерева целей».
5. Каждый работник, участвующий в постановке целей, должен иметь
минимум одну цель, сформулированную самостоятельно и направленную на
повышение эффективности бизнес-процесса ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП»,
владельцем которого он является.
Также руководству необходимо уделять больше внимания
индивидуальной разработке целей. В процессе разработки целей каждый
руководитель думает о том, каким образом его подразделение сумеет
получить бонусы. В стратегическом плане это проигрышный для бизнеса
подход. Показатели подразделения не могут быть автономными, и
необходимо принимать во внимание потенциал других подразделений,
участвующих в достижении данного показателя. В связи с этим, каждый
работник должен предварительно согласовать свои конкретные цели с теми,
кто оказывает влияние на осуществление общей цели. При этом общее
количество целей на сотрудника ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП» не должно
превышать семи.
Чтобы поставить цели максимально эффективно, работнику следует:
1. Сформулировать показатели своей эффективности.
2. Выбрать показатели, релевантные целям вышестоящего
руководителя.
3. Зафиксировать фактическое значение по каждому из выбранных
показателей.
4. Составить план по улучшению данных показателей и согласовать
его с руководством отдела, Общества.
5. Спрогнозировать значение показателей, которое должно быть
получено вследствие реализации плана, с учетом наиболее вероятных рисков.
6. Сформулировать цели.
61
Приведем пример постановки целей для работника технического
отдела ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП», отвечающий за исправность оборудования в
процессе обработки отходов и лома цветных металлов.
Руководитель подразделения может определить для себя следующую
цель: «Снизить количество аварийных отключений оборудования по
предприятию на 10% до 15.12.2018 года». То есть одним из показателей
своей эффективности руководитель считает «количество аварийный
отключений на предприятии». Известно, что за прошлый 2017 год в ООО
«КАБЕЛЬ ГРУПП» зафиксировано 200 аварийных отключений,
следовательно в текущем году он планирует уменьшить этот показатель до
180.
Зона ответственности работника – цех № 1, где было зафиксировано 40
аварийных отключений оборудования. Таким образом, один из показателей
эффективности работника – «количество аварийных отключение
оборудовании в цехе № 1»; фактический показатель за 2017 год – 40.
Для верной постановки целей, работнику необходимо выяснить,
насколько можно уменьшить этот показатель. Для этого он должен
проанализировать инструменты своего влияния на отключения. Для начала
следует определить причины произошедших 40 отключений. Выяснив их,
работник сможет понять, на сколько реально уменьшить количество
аварийных отклонений и какие ресурсы для этого необходимы.
Таким образом, работник находит значение, которое может быть
достигнуто по цеху № 1, только после подробного анализа и согласования со
своим руководителем инструментов влияния на показатель эффективности.
Таким образом, система управления по целям включает в себя
несколько этапов:
1. Установление планового размера премии по категориям персонала,
доведение до сотрудников новых условий оплаты труда.
2. Определение целей Компании, подразделения, сотрудников.
3. Установление ключевых показателей эффективности для
62
определения уровня достижения целей.
4. Налаживание диалога между руководителем и сотрудником.
5. Оценка достижения целей периодическая (в течение оценочного
периода) и по результатам его завершения.
Оценка достижения целей может проводится в двух вариантах.
Вариант 1. Определение в процентах.
По завершению оценочного периода проводится обсуждение итогов, и
выполнение каждой цели отражается в процентах. Далее, исходя из веса
каждой цели и процента ее выполнения, определяется общий уровень
эффективности работника, исходя из него рассчитывается итоговый размер
премирования.
В качестве примера приведем детализированный управленческий отчет
по деятельности сотрудников отдела продаж (Таблица 6).
Таблица 6
Отчет по эффективности сотрудников отдела продаж в ООО
«КАБЕЛЬ ГРУПП»
Сотрудник
Выполнение плана
продаж
Показатель
групп
а А
групп
а В
группа
С
Просроченная
дебиторская
задолженност
ь
Новые
клиенты
Оценка
за месяц
Иванов А. А.
15 %
–89 %
20 %
0 %
0
2
Петров В. И.
12 %
41 %
41 %
19 %
1
10
Сидоров М. Л.
23 %
23 %
–24 %
0 %
1
7
Котов К. В.
1 %
–21 %
31 %
0 %
0
6
Николаев В. В.
5 %
12 %
2 %
5 %
0
6
Карасев О. А.
–23 %
32 %
4 %
54 %
3
3
Окунев А. Б.
14 %
43 %
–23 %
21 %
4
10
Гачин И. М.
–45 %
12 %
32 %
14 %
1
5
Таким образом, управление по результатам – это, прежде всего,
система управления. Таким образом, переход к управлению по результатам
означает совершенствование системы управления в целом для ООО
«КАБЕЛЬ ГРУПП». Система управления в современных организациях будет
эффективно функционировать только тогда, когда все ее структурные
составные части и элементы отвечают требованиям времени.
63
3.2. Совершенствование стиля руководства персоналом в ООО
«КАБЕЛЬ ГРУПП»
На основе выделенных проблем применения стилей и методов
руководства в системе управления человеческими ресурсами в ООО
«КАБЕЛЬ ГРУПП», представляется возможным руководству предложить
применять на практике корпоративный стиль.
В наши дни существуют более приближенные к практике управления
модификации не только авторитарного, но и демократического стилей
руководства. К ним относится, прежде всего, кооперативный стиль. Он, как и
демократический стиль в целом, соотносим с авторитарным стилем и его
разновидностями. При кооперативном стиле производственная активность
формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных.
Эффективность использования этого стиля зависит от особенностей
решаемых группой задач, качеств руководителя и характеристик
подчиненных.
Кооперативный стиль для ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП» особенно
эффективен будет при решении сложных творческих задач. Наиболее
адекватны этому стилю также множественные задачи, состоящие из ряда
автономных «участков» или «элементов», требующие высокого
профессионализма и автономных решений, а также средних по напряжению
усилий.
Он предполагает зрелость руководителя, близость образовательного
уровня начальника и подчиненных, а также развитость нематериальной
мотивационной структуры сотрудников, т. е. высокую значимость для них
духовно-нравственной мотивации (что, как выяснилось, применяется очень
ограничено). Кооперативный стиль руководства при наличии
соответствующих условий - наиболее гуманный и эффективный с точки
зрения не только экономической, но и социальной эффективности, т. е.
удовлетворенности сотрудников трудом и отношениями в коллективе.. К
64
отличительным чертам кооперативного стиля для руководителей ООО
«КАБЕЛЬ ГРУПП» будут:
1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает
отказ руководителя от использования части своих компетенций по принятию
решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие
членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное
сотрудничество.
2. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности
членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к
выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в
зависимости от способностей работников.
3. Многосторонние информационные и коммуникационные
отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных
информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение
организационных задач, а также развитие межличностных отношений.
4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и
компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся
кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от
односторонних авторитарных решений.
5. Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к
коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние
на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом
и пребыванием в группе.
6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия
между членами организации является непременным условием
кооперативного стиля руководства.
7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей.
Руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и
профессиональных интересов сотрудников, которая не ставится в прямую
зависимость лишь с их экономическими достижениями.
65
8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между
индивидуальными целями сотрудников и целью организации не
камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом
руководстве, а разрешаются при активном участии всех заинтересованных
лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации
деятельности на достижение высоких результатов работы организации.
9. Ориентация на развитие персонала и всей организации.
Руководитель стремится сделать развитие персонала непрерывным
процессом. Обучение и повышение квалификации персонала строится на
базе потребностей организации и интересов сотрудников и направлены на
укрепление их организационно-целевой и трудовой мотивации.
10. Свои решения руководитель принимает, учитывая соображения и
возражения подчиненных. Его основное правило: «делегировать полномочия,
насколько это возможно, и приказывать, насколько это необходимо».
Такой руководитель признает способности сотрудников и сознает, что
сам он не может все знать и предусмотреть. Неизбежный для производства
контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме
детального исполнительского контроля, как это имеет место при
авторитарном стиле руководства. Используется также самоконтроль
сотрудников.
11. Сотрудники рассматриваются как партнеры, которые могут решать
текущие задания в основном самостоятельно. Применение кооперативного
стиля требует от сотрудников: желания брать на себя ответственность;
готовности и способности отвечать за свои действия; самоконтроля; наличия
контрольных прав, желания и умения их использовать.
Но важно учесть, что, как и любой другой стиль управления,
кооперативный стиль имеет свои достоинства и недостатки.
«Плюсы». Его преимущества состоят, прежде всего, в
квалифицированных, разносторонне обоснованных решениях, высокой
мотивации сотрудников и разгрузке руководителя ООО «КАБЕЛЬ ГРУПП».