16
удовлетворение как от содержания своей деятельности, так и от отношений в
коллективе, развивать и совершенствовать себя.
Перечисленные подходы к руководству людьми получили конкретное
воплощение в соответствующих его стилях. Под стилем руководства можно
понимать совокупность конкретных способов, с помощью которых
происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.
Под стилем руководства можно понимать общую характеристику
способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и
подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организацию
деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции
администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры, и т.д.
Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее
распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся
универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной
форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и
задачами деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает
предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между
собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Но
ему нужно обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои решения
другим [8, c. 99].
Авторитарный стиль управления более всего характерен для
харизматических творческих личностей. Использование его увеличивает
единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных,
обеспечивает максимальную производительность, помогает решению задач в
сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и
даже при неумелом его использовании позволяет выполнить задания,
особенно когда не хватает времени, если компетентность руководителей
значительно выше, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к
согласию.
Однако порождает многие проблемы в будущем: снижает
17
эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу,
ухудшает социально-психологический климат, повышает текучесть, не
формирует внутренней заинтересованности исполнителей, так как излишние
дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают
стимулы к работе.
Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда,
когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например,
на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры
режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не
способны самостоятельно действовать правильным образом.
Во многом противоположен авторитарному демократический стиль
руководства, который апеллирует к высшим уровням потребностей.
Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности
подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю,
вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать
собственные цели на основе целей организации, что повышает степень
мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий
контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство
характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии
решений [8, c. 100].
Руководитель в значительной мере доверяет им, интересуется их
мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать псе
лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает
поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях.
В этих условиях работники легче соглашаются с легитимностью
решений, принятых при их участии, охотнее принимают изменения, больше
доверяют менеджерам, которые фактически разрабатывают и реализуют эти
решения, чаще выдвигают самостоятельные идеи.
Обычно демократический стиль руководства применяется в том
случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются
18
в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.
Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля
руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в
условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна,
присутствие элементов творчества будут на столько же ниже. Из этого
можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для
руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на
количественные результаты, а демократический — сложными, где на первом
месте выступает качество.
Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого
подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее
предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что
руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые
организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает
границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции
консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.
Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать
собственную работу [11, c. 80].
Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно
принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках
предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет
им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный
морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между
людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и
ответственности.
Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией,
осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также
сохраняет за собой право окончательного решения.
Применение этого стиля находит все большее распространение в
связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-
19
конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных
специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и проч. Его
эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к
самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и условий
их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и
вознаграждения [10, c. 144].
В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению,
строгий контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации.
Для них характерны коллективное управление, открытость новым идеям,
благоприятный морально-психологический климат. Подобное «мягкое
управление», нацеленное на создание «управляемой автономии» отдельных
структурных единиц, облегчает естественное применение новых методов
руководства, что особенно важно при распространении нововведений.
В то же время такой стиль легко может трансформироваться в
попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их
в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом,
применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом
лишь делает вид, что власть находится и его руках, а на деле все больше и
больше становится зависимым от своих добровольных помощников.
Для оценки эффективности каждого из стилей управления
американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый
либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых
на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в
поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях
оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами,
сегодня для получения эффективных результатов руководители должны
применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.
Приведем сводную таблицу характеристик авторитарного,
демократического и либерального стилей управления, предложенную Э.
Старобинским (Таблица 2).
20
Таблица 2
Характеристика стилей руководства [10, c.132]
Объект
сравнения
Стили управления
Авторитарный
Демократический
Либеральный
Способ принятия
решений
Единоличный
На основе
консультаций с
подчиненными
На основе
указаний сверху
или мнения
группы
Способ доведения
решений до
исполнителя
Приказ
Предложение
Просьба,
упрашивание
Распределение
ответственности
Полностью в
руках
руководителя
В соответствии с
полномочиями
Полностью в
руках
исполнителей
Отношение к
инициативе
подчиненных
Допускается
Поощряется и
используется
Полностью
передается
подчиненным
Принципы подбора
кадров
Избавление от
сильных
конкурентов
Ориентация на
деловых, знающих
сотрудников и
помощь им в карьере
Ориентация на
деловых,
знающих
сотрудников и
помощь им в
карьере
Отношение к
знаниям
Считает, что все
сам знает
Постоянно учится и
требует того же от
подчиненных
Безразличное
Отношение к
общению
Отрицательное,
соблюдает
дистанцию
Положительное, идет
на контакты
Инициативы не
проявляет
Отношение к
подчиненным
По настроению,
неровное
Ровное,
доброжелательное,
требовательное
Мягкое,
нетребовательно
е
Отношение к
дисциплине
Жесткое,
формальное
Разумное
Мягкое,
формальное
Отношение к
стимулированию
Наказание с
редким
поощрением
Поощрение с редким
наказанием
Нет четкой
ориентации
Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между
авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует
определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет
приводить к уменьшению доли других.
Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение
поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных,
планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их
21
выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.), получил на Западе
название инструментального, или ориентированного на задачу, а стиль, когда
руководитель создает благоприятный морально-психологический климат,
организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь, позволяет
исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает
решать проблемы, поощряет профессиональный рост и т.п., —
ориентированного на человеческие отношения или на подчиненных.
Ориентированный на подчиненных стиль руководства, близкий к
демократическому, способствует повышению производительности,
поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность,
снижает прогулы, травмы, текучесть, улучшает взаимоотношения в
коллективе и отношение подчиненных к руководителю, создает комфортную
обстановку [16, c. 204].
Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля
руководства, во многом аналогичного авторитарному, состоят в быстроте
принятия решений и действий, единстве целей и строгом контроле за
работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение
зависимости, подчиненности, порождает их пассивность и в конечном счете
ведет к снижению эффективности работы. Руководитель здесь в основном
информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их
нужно решать, распределяет поручения, утверждает планы, устанавливает
нормы, контролирует.
Обычно руководители используют либо демократический,
ориентированный на человеческие отношения, либо автократический,
ориентированный на работу, стили.
Особого внимания заслуживают «многомерные» стили управления.
В современных условиях успех дела предопределяется не только
личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств:
ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к
руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и т.д.
22
По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль
управления, как правило, неспособен, поэтому нужно исходя из ситуации и
стоящей задачи помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим
способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий
руководителей, характера их отношений с подчиненными, четкости
структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных
ситуаций, варианты которых приведены на рисунке 4 [20, c. 77].
Рис.4. Ситуационная модель руководства Фидлера
Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия
руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны,
так что на последних легко воздействовать, в противоположном случае,
когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше
использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание
человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в
принятии и реализации решений, надежность контроля.
В условиях несложных, четко сформулированных задач для
выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно
руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое
23
диктаторство и тирания — далеко не одно и то же: первое люди могут
воспринимать с пониманием, а против второй на закон ном основании
возмутятся и откажутся работать.
Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих
отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя
ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить
необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если
взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них
требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать
конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных
упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает
влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными [20, c. 88].
Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от
ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители
будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого
какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в
том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы;
устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую
поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.
В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств
исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности
воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления.
Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и
принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки,
аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда
сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают
авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что
подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее
выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно
делать, и создавали необходимые условия работы.
24
Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены,
что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на
«достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и
ожидает, что они без принуждения будут стремиться, по мере возможности, к
их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить
необходимые для этого условия [21, c. 132].
Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в
принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся
реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с
ними информацией, широко использовать их идеи.
В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль,
поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут
служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с
указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это
за чрезмерный контроль.
В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара
применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных,
их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения
конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей
(Рисунок 5)
Рис.5. Стили управления по Херси-Бланшару [19, c. 244]
25
В свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства,
суть самого простого из которых заключается в указаниях незрелым, не
способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как
нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь
на решение организационно-технических проблем, а затем уже на
налаживание человеческих отношений и создание коллектива.
Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они
хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этот, руководитель
должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их
стремление творчески и самостоятельно работать.
Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение
поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и
обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается
стиль, предполагающий участие в принятии решении. Они сами прекрасно
знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить
в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где
нужно, без навязчивости помочь.
Таким образом, стиль руководства предопределяется особенностями
организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения
дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой
ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами. В руководстве
подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только
рационально, но и иррационально. На практике успешное руководство — это
функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно
предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их
применения.
Сегодня в одной и той же фирме попеременно могут использоваться
различные стили руководства, что получило в западном менеджменте
название «метод двух шляп» [22, c. 234].