75
каких-либо проблемных ситуаций на производстве (отсутствует брак, простои в
связи с поломкой оборудования, производственные травмы);
в) в случае повторения какой-либо проблемной ситуации, по которой
уже проведено расследование и предприняты какие-либо мероприятия,
участники комиссии депремируются в сумме от 5 до 20% от среднего заработка
в соотношении с масштабами экономических потерь компании, это сделано с
целью повышения заинтересованности комиссии в неповторении уже
случившихся ситуаций. Отметим, что выплаты участникам комиссии
регулируются по цехам, т.е. если за период в цехе № 10 «инструментальный»
были простои, то это не значит, что все остальные старшие мастера с других
цехов не получат премии, если у них отсутствуют проблемные ситуации. Также
отметим, что все выплаты контролируются председателем комиссии и
регулируются по его усмотрению. Далее рассмотрим шкалу депремирования
для сотрудников, в рамках которой комиссия вправе снижать величину
заработка виновных сотрудников (табл. 17).
Таблица 17
Величина депремирования в случае простоя, брака по вине
сотрудника (авторская разработка)
Величина экономических
потерь компании, тыс.
руб.
% депремирования
от среднего
заработка
% депремирования в
случае повторения
ситуации
Менее 100
5
10
От 100 до 500
10
15
От 500 до 1000
15
20
Свыше 1000
20
25
Также в разборе проблемной ситуации при необходимости могут
привлекаться виновные сотрудники. В обязанности комиссии также входит
провидение профилактических мероприятий в целях снижения количества
простоев, выпуска брака, повышения мотивации сотрудников, а также в целях
поддержания на низком уровне показателя абсентеизма рабочих. Исходя из
выше изложенного, в рамках проектных мероприятий предполагается
достижение следующих показателей по персоналу:
76
– повышение средней заработной платы на 50% к концу 2018 г.;
– увеличение производительности труда на 23% к концу 2018 г.;
– снижение потерь от брака и простоев по вине сотрудников на 54% к
концу 2018 г. по сравнению с началом проектного периода.
3. Разработка и утверждение внутренних нормативных документов,
фиксирующих нововведения в системе стимулирования персонала. Для
письменного закрепления предложенных проектных изменений необходимо
разработать и утвердить на совете директоров НП ЗАО «Электромаш»
следующие нормативные документы:
– приказ об изменении системы стимулирования персонала;
– положение о премировании рабочих «За профессионализм и
эффективность работы - 2018»;
– приказ о создании комиссии для разбора проблемных ситуаций на
производстве;
– положение о работе комиссии по разбору проблемных ситуаций на
производстве.
4. Внедрение предложенных мероприятий.
В рамках данного этапа рассмотрим план внедрения проектных
изменений с помощью таблицы 18, где распишем подробно все этапы
реализации проекта с указанием сроков их реализации.
Таблица 18
План реализации проектных изменений для НП ЗАО «Электромаш»
(авторская разработка)
№
п/п
Наименование работ
по проекту
Продолжительность
дней
Дата
начала
Дата
окончания
Этап 1 – Планирование и разработка проекта
1
Постановка проблемы,
принятие решения о начале
планирования и реализации
проекта
1
02.03.2018
03.03.2018
2
Определение целей и задач
проекта, согласование с
целями
2
0 3.03.2018
05.03.2018
3
Утверждение дерева целей
проекта
2
03.03.2018
05.03.2018
77
Таблица 18 (окончание)
4
Анализ экономических
показателей компании,
выявление проблемы не
достижения плановых
показателей эффективности
работы ЗАО «Электромаш»
10
05.03.2018
15.03.2018
5
Анализ системы
стимулирования персонала,
выявление проблемы
5
15.03.2018
20.03.2018
6
Начало разработки проекта
по совершенствованию
системы стимулирования
для рабочих (утверждение
основных положений на
совете директоров),
принятие решение о начале
работ
1
20.03.2018
21.03.2018
7
Разработка и утверждение
новых условий
премирования рабочих
8
21.03.2018
29.03.2018
8
Разработка и утверждение
положения о создании
комиссии по разбору
проблемных ситуаций на
производстве
10
21.03.2018
31.03.2018
Этап 2 – Внедрение проектных изменений для ЗАО
«Электромаш»
9
Начало внедрения проекта
1
31.03.2018
01.04.2018
10
Ознакомление сотрудников
с новыми правилами
начисления стимулирующих
выплат (выдача брошюр с
информацией, проведение
совещаний)
5
01.04.2018
06.04.2018
11
Формирование состава
комиссии, доведение до
сведения всех сотрудников
об обязанностях и правах
членов данной комиссии
5
01.04.2018
06.04.2018
Этап 3 – Реализация
12
Непосредственная
реализация проекта
210
06.04.2018
02.11.2018
13
Проверка и контроль
реализации мероприятий
(корректировка
мероприятий при
необходимости)
210
06.04.2018
02.11.2018
14
Контроль достижения
плановых показателей по
выручке,
производительности труда и
др. показателей
25
02.11. 2018
27.11.2018
15
Оценка эффективности
проекта, сравнение
плановых и фактических
значений
10
27.11.2018
06.12.2018
78
Таким образом, разработка и реализация проекта займет 280 дней с
02.03.2018 г. по 06.11.2018 г. или 9,3 месяца. Отметим, что в разработке проекта
будут принимать участие 12 человек: начальники цехов (7 человек),
специалисты отдела управления персоналом (3 человека), начальник службы
управления персоналом (1 человек), технический директор (1 человек).
5. Контроль ответственными лицами и корректировка при
необходимости.
На данном этапе предполагается, что на всем протяжении проекта будет
осуществлен контроль его разработки и реализации, для того, чтобы цели
проекта соответствовали целям и стратегии компании. Контроль за реализацией
и корректировку проекта в праве осуществлять: генеральный директор; члены
совета директоров; технический директор, его заместитель; начальники цехов
по согласованию с руководством.
Далее определим уровень затрат и доходов от реализации проектных
мероприятий и оценим их экономический эффект для ЗАО «Электромаш».
3.2 Обоснование предложенных мероприятий с учетом критерия
эффективности экономической деятельности НП ЗАО «Электромаш»
Далее рассмотрим, какие затраты необходимы для разработки и
внедрения предложенных изменений, основываясь на утвержденном плане
проектных мероприятий, представленном в предыдущем пункте.
Подробно опишем перечень и рассчитаем затраты на совершенствование
системы стимулирования труда рабочих на всем протяжении проектного
периода:
1. Дополнительная оплата труда непосредственных участников проекта
(12 человек) в размере 30 руб./час. Предполагается, что каждый участник
проекта в день будет тратить в среднем 3 часа на работу с проектом, таким
образом, общая сумма затрат на проект по данной статье составит: 216 дней*3
часа*30 руб./час.*12 человек = 233280 руб. Также необходимо учесть
дополнительные страховые взносы (30 %), что составит: 233280 руб. * 0,3 =
79
69984 руб. Итого 233280 руб. + 69984 руб. = 303264 руб.
2. Повышение уровня оплаты труда рабочих. Средняя заработная плата
рабочих до проекта составляла 3481,5 руб./мес. В рамках проекта планируется
повышение средней заработной платы до уровня 5805 руб.
С начала функционирования предложенных рекомендаций с 06.06.2018
г. и до окончания проекта пройдет 216 дней, что составит примерно 10,28
месяцев, поэтому: (5805 руб. – 3481,5 руб.) х 10,28 х 557 чел. рабочих =
13304268,06 руб., а также необходимо учесть страховые взносы на сумму:
13304268,06 руб. х 0,3 = 3991280,42 руб. Итого 17295548,48 руб.
3. Затраты организационного характера (на канцелярские товары,
покупку дополнительной орг.техники, телефонные переговоры) в среднем в
месяц на данную статью выделяется 1000 руб. Итого: 1000 руб. х 10,28 месяцев
длительности проекта = 10280 руб.
4. Дополнительная оплата труда участников комиссии по разбору
проблемных ситуаций. Максимальный размер премии составляет 15%,
рассчитаем затраты по данному пункту в таблице 19.
Таблица 19
Распределение затрат на оплату труда участников комиссии
(авторская разработка)
Должность
Средний
размер
заработной
платы в
месяц
Кол-
во
чел.
Максималь
ный
размер
премии, %
Расчет
Сумма
дополнитель
ных затрат,
тыс. руб.
Начальники
цехов
5100
4
15
5100 тыс. руб.*4
человек*0,15*10
,28 мес.
31456,8
Специалисты
по контролю за
оборудованием
4200
2
15
4200 тыс. руб.*2
человек*0,15*10
,28 мес.
12952,8
Старшие
мастера
4400
6
15
4400 тыс. руб.*6
человек*0,15*10
,28 мес.
40708,8
ИТОГО
85118,4
Страховые
взносы
25535,52
ИТОГО с учетом
стразовых
взносов
110653,9
80
Сумма затрат по данной статье составит 110653,9 руб. за весь
рассматриваемый период.
5. Печать информационных буклетов и брошюр с информацией о
нововведениях для всех работников компании. Стоимость печати одной
брошюры 92 копейки/шт. Количество необходимых брошюр равно
среднесписочной численности всего персонала на конец периода 606 человек.
Итого затрат по данной статье: 92 копейки/шт. х 606 чел. = 557 руб.
Итоговая сумма затрат на проект составит 17720303,38 руб.
Далее распределим указанные суммы затрат на всем протяжении
проектного периода (табл. 20).
Таблица 20
Распределение затрат на проект по месяцам, тыс. руб. (авторская
разработка)
Период
Номер статьи затрат
Сумма
1
2
3
4
5
май.16
29500,39
-
1000
-
-
30500,39
июн.16
29500,39
1682446,35
1000
10764
557
1724267,74
июл.16
29500,39
1682446,35
1000
10764
-
1723710,74
авг.16
29500,39
1682446,35
1000
10764
-
1723710,74
сен.16
29500,39
1682446,35
1000
10764
-
1723710,74
окт.16
29500,39
1682446,35
1000
10764
-
1723710,74
ноя.16
29500,39
1682446,35
1000
10764
-
1723710,74
дек.16
29500,39
1682446,35
1000
10764
-
1723710,74
янв.17
29500,39
1682446,35
1000
10764
-
1723710,74
фев.17
29500,39
1682446,35
1000
10764
-
1723710,74
мар.17
8260,11
2153531,33
280
13778
2175849,44
ИТОГО
303264
17295548,4
10280
110653
557
17720303,3
Из всех затрат на проект, представленных в таблице 20 к
единовременным затратам, можно отнести затраты на выпуск и печать
информационных буклетов для работников, все остальные затраты относятся к
текущим затратам на разработку и реализацию проекта.
Далее рассчитаем доходы от проекта, но для начала определим, из чего
они будут складываться. В рамках проекта предполагает рост
производительности труда. Ожидаемый прирост производительности труда от
реализации проекта, исходя из анализа внедренных аналогичных проектов на
81
других предприятиях, составит от 15 до 20 %.
Опираясь на имеющиеся данные, мы будем исходить из повышения
производительности труда на 15%. Рассчитаем ожидаемый экономический
эффект от внедряемых мероприятий.
Выработка на одного работника в 2017 году составила 293220 рублей
при выпуске продукции на 177691000 рублей.
В случае повышения производительности труда на 15 % выработка на
одного работника после завершения проекта составит 337203 рублей.
соответственно при том же количестве персонала выпуск продукции составит
204345018 рублей.
Исходя из вышесказанного, можно предположить, что дополнительный
доход предприятия составит 26654018 рублей. так как реализация проекта
составит 17720303,38 рублей, то ожидаемая прибыль составит 8933714,62
рублей (рис. 11).
17720303,38
26654018
8933714,62
0
5000000
10000000
15000000
20000000
25000000
30000000
З а тр а т ы н а
р е а л и з а ц и ю
Д о п о л н и т е л ь н ы й
д о хо д
п р е д п р и я т и я
О ж и д а е м а я
п р и б ы л ь
Рисунок 11 – Ожидаемый доход от проекта (авторская разработка)
Помимо повышения производительности труда, опираясь на опыт
предприятий, внедривших подобные мероприятия, можно ожидать:
– сокращение брака до уровня 4 % от выручки к концу 2018 г.;
– сокращение времени простоя оборудования из-за поломок до уровня 5 %
от всего рабочего времени к концу 2018 г.
82
По полученным данным можно судить о том, что проект позволит
получить компании дополнительный доход в размере 3 987 784,09 тыс. руб. за
весь период реализации проекта. Таким образом, проект является окупаемым,
прибыльным и рекомендуется к внедрению.
Главной целью реализации предлагаемой системы стимулирования на
предприятии будет выступать повышение эмоциональной заинтересованности
работников в осуществлении своих трудовых функций, направленной на
качество и эффективность производственной деятельности предприятия.
Кроме того, прогнозируется получение социального эффекта от
внедрения системы стимулирования персонала в НП ЗАО «Электромаш»,
который будет проявляться в следующем: повышение интереса к работе;
улучшение взаимоотношений в коллективе, снижение уровня конфликтов;
улучшение отношений с клиентами; повышение качества работы; снижение
потребности у сотрудников сменить работу, и, как следствие, снижение уровня
текучести; повышение удовлетворения от работы; повышение чувства
собственной значимости для организации.
Выводы по третьей главе.
В третьей главе выпускной квалификационной работы был представлен
разработанный проект по совершенствованию системы стимулирования труда
для НП ЗАО «Электромаш» с целью повышения эффективности экономической
деятельности компании.
В проекте подробно расписаны этапы совершенствования системы
стимулирования, описан план-график работ, определен полный перечень затрат
на разработку и реализацию проекта, а также описан и обоснован
предполагаемый уровень доходов компании от внедрения проектных
мероприятий. Все доходы и затраты расписаны по временной школе
длительности проекта. Проведена экономическая и социальная
целесообразность проектных мероприятий, по результатам которой можно
судить о том, что проект является экономически выгодным и рекомендуется к
внедрению.
83
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении можно сделать следующие выводы.
Стимулирование труда – это всегда комплекс мер, дополняющий
мотивационную политику и являющимся средством удовлетворения
определенных потребностей человека (работника), подразумевающий, прежде
всего, материальное (денежное) вознаграждение. Эти определения необходимо
различать, хоть они и служат для достижения одной цели – повышения
эффективности труда работников организации.
Анализ системы стимулирования осуществлялся на крупном
машиностроительном предприятии Приднестровья НП ЗАО «Электромаш», где
на сегодняшний день трудятся 606 человек. Кадровый потенциал представлен
следующими показателями: персонала завода составляют мужчины; у 48,5%
персонала высшее образование; наибольшую группу (46,6%) составляют
работники от 41 года до 60 лет, но в категории сдельщиков 53,6% - это рабочие
в возрасте от 51 до 60 лет, т.е необходимо омоложение коллектива.
Коэффициент текучести кадров в 2017 составил 3,6 %, что говорит о
нормативных значениях.
Система стимулирования персонала основана на «Положении о системе
и формах оплаты труда», в целом на предприятии разработаны и
функционируют более 100 стандартов, а также более 150 нормативных
положений, инструкций, методических указаний по оплате и стимулированию
труда работников, организации работы в производственных цехах и
подразделениях социальной сферы и т.д.
На НП ЗАО «Электромаш» действует система материального
стимулирования (заработная плата, премии, льготы на покупку некоторых
продуктов, оплата больничных, отпусков, отдыха, помощь ветеранам, льготные
услуги медицинского центра, льготы по отсрочке платежа за жилье и т.д) и
нематериального стимулирования, направленная на поддержание
положительного социально-трудовой климата в коллективе и мотивацию
84
персонала предприятия в целом (выражение публичной благодарности,
проведение корпоративных праздников, отлаженная система адаптации,
обучение рабочих и т.д.).
Для оценки уровня мотивированности персонала НП ЗАО
«Электромаш» была выбрана методика «Двухфакторная модель Герцберга», по
результатам которой наибольшее недовольство у сотрудников вызвали такие
гигиенические факторы, как: уровень заработной платой, температурный
режим, некомфортная психологическая атмосфера, закрытая процедура
начисления процентов премий по статье «за профессионализм и эффективность
работы». Из мотивационных факторов негативно оценили такие факторы, как
отсутствие возможности развития, отсутствие справедливой оценки со стороны
руководства, так в личных беседах работники цеха отметили, что на
предприятии отсутствует детальный разбор причин простоев, поломок, выпуска
брака, и потому наказывают весь коллектив.
На основании полученных данных и для ликвидации выявленных
недостатков, мы разработали мероприятия по совершенствованию системы
стимулирования персонала для НП ЗАО «Электормаш». Разработка и
реализация проекта займет 9,3 месяца при участии 12 человек.
Предложенный проект будет состоять из нескольких этапов. На первом
этапе будут определены цели и задачи новой системы стимулирования. Вначале
необходимо провести анализ экономических показателей предприятия, выявить
проблемы не достижения плановых показателей эффективности работы ЗАО
«Электромаш». На основании выстроенной иерархии целей определяются
задачи и разрабатываются критерии для начисления процентов премий для всех
категорий рабочих по разделу «за профессионализм и эффективность работы».
На втором этапе предполагается внедрение проектных изменений для ЗАО
«Электромаш», что предполагает ознакомление сотрудников с новыми
правилами начисления стимулирующих выплат (выдача брошюр с
информацией, проведение совещаний) формирование состава комиссии,
доведение до сведения всех сотрудников об обязанностях и правах членов