15
качества взаимоотношений организации и работника [20, c. 308].
Обзор трактовок, представленный в табл. 1, подтверждает, что
вовлеченность выступает элементом, способствующим реализации
эффективной деятельности работника сверх своего функционала, так как
вовлеченный сотрудник дополняет свой труд, прилагая дополнительные
усилия, участвует в качестве некого инструмента-драйвера в целях развития
компании на долгосрочную перспективу.
Таблица 1
Трактовки категории «вовлеченность персонала» [21, c. 85]
Авторы
Содержание категории
Франк, Финнеган, Тейлор
«Модель вклада и инвестиций», то есть
вовлеченность определяется количеством
усилий вкладываемых сотрудниками в
выполнение своей трудовой функции
Верба С., Шлоцман К.Л., Брэди
Г.
Вовлеченность характеризуется
предрасположенностью человека к участию в
той или иной трудовой деятельности, которая
состоит из трех компонентов: знание, интерес
и результативность
В.М. Маслова
Вовлеченность трактуется как побуждение
человека к труду на основе сформированных
потребностей, интересов, ценностных
ориентиров, побуждающих к деятельности
У. Кан
Вовлеченность раскрывается через процесс
освоения сотрудниками своих рабочих ролей,
тем самым они реализуются физически
(энергия, которую они вкладывают в
выполнение своей трудовой функции),
интеллектуально, эмоционально (оценка
степени своего положительного или
отрицательного отношения к организации)
Компания Business Result Group
Вовлеченность оценивается уровнем
взаимоотношений «организация – работник»,
при котором работник готов выполнять
действия, выходящие за рамки своего
функционала, прилагать дополнительные
усилия, рекомендовать свою компанию в
качестве работодателя, работать в компании
как можно дольше
Британский исследовательский
институт CIPD
Вовлеченность сотрудника заключается в
удовлетворенности работником своей ролью,
концентрацией на поставленной задаче и
приверженностью к организации, ее целям и
ценностям
16
Благодаря эффективно работающей модели вовлеченности в общей
системе управления персоналом, сотрудники реже увольняются с места работы,
сокращается количество прогулов, халатности и равнодушного отношения к
деятельности, увеличивается прибыль организации в среднем на 11-12%.
Таким образом, исследование теоретических подходов к мотивации и
вовлеченности позволяет разработать организационно-экономический
механизм управления мотивацией на основе выявления влияния
организационных, экономических и социально-психологических факторов,
формирующих структуру взаимодействия субъектов мотивационного процесса
по поводу показателей вовлеченности и результативности
(производительности) труда [15, c. 73].
Основу концепции механизма управления мотивацией составляет
понимание того, как руководство организации может прийти к
оптимизационному управлению процессом мотивации и вовлеченности
сотрудников, исходя из целей и задач компании. Необходимо определить
соотношение степени достижений целей организации и интересов сотрудников
с затратами на персонал в зависимости от длительности перспектив
сотрудничества работника и работодателя, а именно понимания того, является
ли данное сотрудничество краткосрочным или долго срочным. Цели на всех
уровнях могут классифицироваться относительно уровня организации,
руководства и отдельного сотрудника. Например, на уровне организации в
целом – это общественные, коммерческие цели; на уровне руководства
организации – личные, организационные, трудовые; на уровне сотрудника –
личные, трудовые, профессиональные. Организационно-экономический
механизм мотивационного воздействия не может формироваться без
диагностики соответствующих факторов [42, c. 365]. В целом данные факторы
определяют организационный компонент механизма управления мотивацией.
Что касается экономического компонента механизма управления, то он
основывается на материальном стимулировании деятельности коллектива и
отдельных работников в суммировании эффектов интересов организации.
17
Экономический компонент механизма управления является самым
действенным способом мотивации и включает:
– систему материального поощрения работников;
– систему ответственности за качество и эффективность работы;
– участие в прибылях компании [19, c. 261].
Стоит отдельно выделить социально-психологические компоненты
(факторы) механизма управления мотивацией. Данные факторы представляют
собой совокупность способов воздействия на работников через систему
взаимоотношений в коллективе, определение социальных потребностей.
Организационный компонент заключается в создании организационной основы
совместной деятельности внутри компании на основе распределения функций,
обязанностей, ответственности, полномочий, порядка деловых
взаимоотношений между работниками. Все это организационные методы
управления для достижения общих целей организации [13, c. 173].
Для дальнейшего рассмотрения управления мотивацией и
стимулирования труда работников необходимо определить цели этих
процессов. Целью работодателя в управлении мотивацией и стимулированием
трудовой деятельности работников являются экономическая эффективность
организации, достижение определенных хозяйственно-финансовых
результатов. Для работника цель мотивации и стимулирования определяется
достижением значимых для него благ и удовлетворения потребностей. На
первой стадии человек (работник) начинает ощущать, что ему что-то требуется,
рождается потребность. Условно их можно разделить на три вида
потребностей: физиологические (потребность в пище, жилье и т.д.),
психологические (потребность в стабильном и уравновешенном рабочем
климате) и социальные (потребность в самореализации,
самосовершенствовании, самовыражении). Вторая стадия побуждает человека
(работника) к действию. На третьей стадии происходит фиксация того, что и
как делать, какими средствами необходимо воспользоваться для
удовлетворения потребности. На четвертной стадии происходит само действие,
18
которое в конечном итоге удовлетворяет потребность человека (работника). На
пятой стадии человек (работник) проделав определенную работу, получает то,
что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он
может обменять на желаемый для него объект. На шестой стадии происходит
удовлетворение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения,
вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности
ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает
деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать
возможности и осуществлять действия по устранению потребности [33, с. 157].
Таким образом, цикл процесса мотивации может повторяться с возникновением
новой потребности.
Количество и качество трудовой деятельности работников, которые
сотрудники организации согласятся предоставить или затратить, что возможно
при наличии социальных и иных благ, определенного уровня социальной
эффективности определяют экономическую эффективность организации.
Добиться социальной эффективности можно только тогда, когда организация
находится в устойчивом экономическом положении и получает прибыль,
позволяющую решать социальные задачи, удовлетворять интересы и ожидания
работников [7, с. 326].
Управление мотивацией и стимулированием трудовой деятельности
работников организации должно исходить из долгосрочных и краткосрочных
перспектив сотрудничества работодателя и работника. Отношения между
работодателем (руководством организации) и работником необходимо
выстраивать исходя из целей организации, целей руководства организации и
целей работников. Оптимальными отношениями между работником и
работодателем можно считать отношения, в которых применяются стимулы для
работников, а работники в свою очередь имеют свои мотивы, обеспечивающих
их труд, не противоречащий внутренним установкам.
Стимулирование, с точки зрения руководства организации, является
тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы
19
работника (в основном материальные, денежные) и позволяющей ему более
эффективно трудиться.
Предположим, что руководство организации формирует у работников
два типа стимулов: долгосрочные и краткосрочные. Долгосрочные типы
стимулов имеют общие цели между работником и работодателем.
Краткосрочные – стимулирование выполнения производственных планов и т.д.
Что касается мотивации, то долгосрочная мотивация у работника приводит его
к тому или иному работодателю, способствует достижению определенных
профессиональных и служебных целей. Краткосрочная мотивация определяет
качество выполнения конкретной трудовой деятельности [52, c. 53].
Таким образом, управление мотивацией и стимулированием труда
работников есть одна из составляющих эффективного управления персоналом,
под которым понимается отношение степени достижения целей организации и
целей работников с затратами на персонал.
1.2 Процесс и факторы стимулирования труда работников
Процесс мотивации условно можно разделить на шесть стадий, однако
такое рассмотрение носит условный характер, так как в реальной жизни нет
такого четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов
мотивации.
На первой стадии человек (работник) начинает ощущать, что ему что-то
требуется, рождается потребность. Условно их можно разделить на три вида
потребностей: физиологические (потребность в пище, жилье и т.д.),
психологические (потребность в стабильном и уравновешенном рабочем
климате) и социальные (потребность в самореализации,
самосовершенствовании, самовыражении).
Вторая стадия побуждает человека (работника) к действию.
На третьей стадии происходит фиксация того, что и как делать, какими
средствами необходимо воспользоваться для удовлетворения потребности.
20
На четвертной стадии происходит само действие, которое в конечном
итоге удовлетворяет потребность человека (работника).
На пятой стадии человек (работник) проделав определенную работу,
получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо
то, что он может обменять на желаемый для него объект.
На шестой стадии происходит удовлетворение потребности. В
зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а
также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление
мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до
возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и
осуществлять действия по устранению потребности [23, с. 157]. Таким образом,
цикл процесса мотивации может повторяться с возникновением новой
потребности.
Рассмотрим факторы, влияющие на мотивацию и стимулирование труда
работников, а именно внутренние и внешние.
Внутренние факторы – самореализация, самосовершенствование,
самовыражение, самоутверждение, удовлетворение от работы, творчество,
самостоятельность.
В условиях кризиса внутренняя мотивация сотрудников претерпевает
существенные изменения. Начинает преобладать мотивация избегания неудач,
страх увольнения, сокращения, а также сокращения дохода. В этой ситуации
материальное стимулирование сотрудников должно строиться в соответствии
со следующими принципами:
1. При сокращении фиксированной части дохода давать возможность
зарабатывать за счет переменной части за достижение определенных нужных
компании результатов. Сегодня одна из основных тенденций – переход от
оплаты труда к оплате результата. Это связано с тем, что зависимость
переменной части зарплаты от результата мотивирует сотрудника к улучшению
количественных и качественных показателей работы, к более эффективному
решению различных хозяйственных, управленческих и иных задач [14, с. 326].
21
2. Доведение до сведения всех сотрудников их личных целей, напрямую
связанных с целями бизнеса.
3. Разъяснение сотрудникам, каким образом формируется их доход, за
что они теперь получают вознаграждение. Сотрудники должны точно знать:
при выполнении каких условий они получат бонус, премию; как
рассчитывается величина полагающейся им премии; в какие сроки будут
произведены выплаты.
Внешние факторы – дополнительный доход, карьерный рост, признание
и уважение в обществе. Таким образом, внутренние факторы служат для
получения удовлетворения от имеющихся условий и объектов, а внешние
направлены на приобретение отсутствующих объектов и обеспечение
отсутствующих условий [46, с. 34].
Под механизмом формирования мотивации понимается совокупность
закономерных связей и отношений, обусловливающих процесс усвоения
социальных ценностей, норм, правил поведения, выработку специфических для
индивида ценностных ориентаций и установок в сфере труда.
Формирование мотивации начинается в процессе социализации
индивида под воздействием социокультурной среды человека. На
формирование мотивационных механизмов оказывают влияние заложенные
природой особенности индивида, этнические либо национальные образы труда,
образ, уровень и качество жизни семьи и ближайшего социального окружения,
возможность и качество общекультурной и профессиональной подготовки к
избранному роду деятельности [9, с. 129].
Выделяют три основных типа мотивации работников:
1) работники, ориентированные преимущественно на содержательность
и общественную значимость труда;
2) работники, ориентированные по большей части на оплату труда и
другие материальные ценности;
3) работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.
Можно привести и другую классификацию типов мотивации
22
работников, предлагаемую С.А. Шапиро в монографии «Мотивация»:
– «Инструменталист». Мотивация такого работника ориентирована только
на скорый денежный заработок. По профессии к таким мотивационным типам
относятся грузчики, водители такси и т.д.;
– «Профессионал». Работник такого типа считает важнейшим условием
деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и
возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди,
занимающиеся творчеством в разных проявлениях. Это и программисты, и
ученые, и музыканты (композиторы), и художники;
– «Патриот». Основа его мотивации к труду – высокие идейные и
человеческие ценности. Это люди, преследующие целью своей деятельности
принести людям добро и гуманизм. В советское время таких людей было
достаточно много в любой сфере деятельности. Сейчас их значительно меньше,
это учителя школ и преподаватели вузов, руководители детских кружков,
врачи, работающие в системе государственного здравоохранения, военные. То
есть все те, кто работает ради того дела, которым он занимается, так как
считает его необходимым людям, несмотря на то что при этом они получают от
государства и общества очень скромное материальное вознаграждение;
– «Хозяин». Мотивация такого типа основана на достижении и
приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников
практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей,
которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное
богатство, при этом принося реальную пользу обществу путем создания новых
продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя в отличие от
предыдущего типа работников они думают в первую очередь не о благе
общества, а о своем собственном благополучии;
– «Люмпен». Такой работник предпочитает уравнительное распределение
материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и
неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит
ответственности, индивидуальных форм труда и распределения [41, c. 172].
23
Сегодня в распоряжении менеджера имеется множество
стимулирующих средств для создания заинтересованности сотрудников в
достижении результатов:
– заработная плата, представленная одной из систем оплаты труда
(сдельная, повременная, окладная), премии, надбавки;
– бонусы (разовые выплаты из прибыли предприятия);
– участие в прибыли (устанавливается для группы работников, способных
реально влиять на размер прибыли компании);
– участие в акционерном капитале;
– стимулирование свободным временем;
– трудовое и организационное стимулирование (возможность участия в
управлении, творческие командировки);
– общественное признание (грамоты, доска почета);
– оплата транспортных расходов или предоставление транспорта;
– сберегательные фонды;
– льготное питание;
– скидка на продажу товаров, выпускаемых организацией;
– выделение средств на обучение и переобучение сотрудников;
– организация медицинского обслуживания;
– консультативные службы;
– программы жилищного строительства;
– программы, связанные с воспитанием и обучением детей сотрудников;
– гибкие социальные выплаты;
– страхование жизни;
– программы выплат по временной нетрудоспособности;
– медицинское страхование;
– компенсации, не связанные с результатами (покрытие расходов на
переезд сотрудника);
– льготное кредитование;
– отчисления в пенсионный фонд (альтернативный государственному
24
пенсионному фонду) [54, с. 48].
Необходимо иметь в виду, что перечисленные средства стимулирования
имеют неодинаковую эффективность для разных групп сотрудников. Для
получения желаемых результатов от предпринимаемых мер нужно выявить
склонности и интересы сотрудников с учетом их персональных особенностей.
В каждой отдельно взятой организации своя модель стимулирования, которая
дифференцируется и по категориям работников: рабочие, специалисты,
руководители.
На основе вышеизложенного можно утверждать, что создание модели
стимулирования на каждом отдельно взятом предприятия будет иметь свои
особенности, а руководящему звену необходимо изучать движущие мотивы
каждого сотрудника во избежание упущения демотивационных рисков и
неэффективного влияния. Таким образом, основным инструментом при
осуществлении стратегических целей организации является повышение
конкурентоспособности ее сотрудников. Следует понимать, что менеджеры и
работники кадровой службы должны быть нацелены не просто на поиск и
набор конкурентоспособного персонала, но и на систематическую поддержку
уровня конкурентоспособности сотрудников.
1.3 Методы стимулирования персонала, как способ повышения
конкурентоспособности предприятия
На большинстве предприятий от людей требуют гораздо больше, чем
платят. Оплата труда работника складывается из непосредственно самого
вознаграждения за труд, а также компенсационных и стимулирующих выплат.
Правильное использование различных видов вознаграждения работников за
труд необходимо для повышения эффективности бизнеса. Практика
показывает, что в настоящее время в ряде компаний вообще не предусмотрена
выплата каких-либо бонусов и соответственно премий сотрудникам [35, с. 56].
Премия - один из видов поощрения сотрудников, который является
оптимальным инструментом стимулирования труда. Нанимаясь на работу в