64
реализация всех управленческих решений - стратегических и оперативных,
финансовых и организационных.
В случае необходимости принятия решений о проведении
дополнительной эмиссии акций, выборе инвестиционного проекта,
реструктуризации предприятия и по другим стратегическим вопросам, расчет
эффекта от принятого решения производится так же детально и подробно,
как и оценка предприятия на первом этапе.
Необходимо отметить, что если управление эффективностью работы
компании налажено хорошо - это способствует открытому эффективному
взаимодействию разных уровней организационной структуры. Успешное
управление стоимостью складывается из нескольких составляющих:
-отдельные подразделения должны четко понимать стратегию создания
стоимости, принятую на предприятии;
-установленные целевые индикаторы следует тесно увязать с
конкретными факторами создания стоимости;
-на предприятии необходимо иметь строгий график анализа
эффективности, позволяющий сопоставлять достигнутые результаты с
ключевыми показателями эффективности.
Если руководство строительного предприятия не уверено, что
выбранная стратегия вполне реализуема, следует принять меры,
направленные на совершенствование управления отдельными
подразделениями и организацией в целом.
В рыночной практике эта проблема решается путем децентрализации
управления с применением жесткого бюджетирования. Децентрализованная
компания представляет собой комбинацию ограниченно автономных
хозяйственных единиц, каждая из которых является центром прибыли.
В рамках системы управления необходимо обеспечить соответствие
каждого подразделения и реализуемого проекта стратегическим целям
предприятия. Решение данной задачи достигается за счет разработки карт
мониторинга и управления стоимостью и определения регламентов их
65
формирования с учетом специфики бизнеса для каждого структурного
подразделения. Информация о результатах хозяйственной деятельности
подразделений является основой для принятия решения о приоритетности
проблем подразделений относительно стратегического развития
строительного предприятия.
Создание новой стоимости предполагает сначала выявление
конкретных факторов, определяющих ее изменение, затем разработку на их
основе стратегий по увеличению стоимости и далее последовательное
целенаправленное воплощение этих стратегий.
Возможны различные подходы к установлению и согласованию
ключевых показателей эффективности (сначала в качестве предварительных,
а затем плановых величин).
Согласование важнейших, ориентированных на результат абсолютных
и относительных величин в системе показателей стоимости для предприятия
в целом и его отдельных подразделений проводится в ходе итеративного
планового процесса («сверху вниз» и «снизу вверх»).
Задаются показатели для предприятия в целом и его подразделений
(«сверху вниз»).
Устанавливаются средние величины показателей для предприятия и его
подразделений.
Предпочтительнее первый подход, так как главная цель - максимизация
прибыли с учетом издержек на примененный капитал - находит здесь свое
наилучшее выражение. Кроме того, проведение совещаний руководителей
подразделений способствует их лучшему пониманию стратегии компании и
наиболее полному и достоверному учету всех факторов стоимости.
Показатели детализируются для каждого уровня управления, что
приводит к тому, что высшее звено руководства зачастую контролирует
финансовые показатели, в то время как низшие звенья менеджмента
отвечают за количественные и качественные результаты работы.
66
Системы оценки вклада подразделений, отдельных подсистем и
проектов, реализуемых предприятием, содержат как финансовые, так и
нефинансовые показатели. Нефинансовые показатели отражают не прямой, а
опосредованный вклад в экономический рост строительного предприятия и
не могут быть агрегированы с выходом на конечные показатели деятельности
предприятия в целом. Финансовые показатели могут быть агрегированы по
центрам ответственности, уровням управления и по предприятию в целом, но
при соответствующей организации учетных процессов на предприятии.
На третьем этапе стоимость сети магазинов «Fix Price» в идеале должна
стать основным ориентиром при принятии любых решений, будь то
заключение договора с новым поставщиком или решение о продаже одного
из подразделений предприятия. Если планируемое действие повлечет за
собой снижение стоимости компании, оно должно быть отвергнуто.
Внедрение концепции УСК в сложившуюся систему управления
компанией невозможно без адекватно подготовленных кадров, способных
как самостоятельно выполнять расчеты, так и доводить оперативную
информацию до соответствующих отделов.
Проводя реформы начиная с корпоративного центра, пересмотрев его
целевые установки и бизнес-портфель, а также приняв решение вести
управление эффективностью функционирования бизнеса в рамках общей
структуры, компания ставит задачу распространить эту систему на все
подразделения (бизнес-направления). Принцип максимизации стоимости
задает единую проекцию для оценивания результатов, универсальную
систему координат для управления как отдельными подсистемами, так и
организацией в целом, единую шкалу для измерения успеха на пути
реализации стратегии и достижения видения.
Новую стратегию необходимо донести до всех структурных
подразделений предприятия, до каждого отдельно взятого сотрудника. Для
этого рекомендуется выполнять следующие действия:
- проводить регулярные встречи руководства с сотрудниками;
67
- выпускать внутреннюю брошюру, в которой раскрыты
стратегические цели организации и показатели, с помощью которых можно
измерить их достижение;
- составлять ежемесячные информационные отчеты о показателях;
- предусматривать программы обучения;
- выкладывать систему показателей эффективности в
корпоративной сети.
Пример информационной программы сети магазинов «Fix Price»
приведен в таблице 17.
Таблица 17
Информационная программа сети магазинов «Fix Price»
Целевая
аудитория
Средства информационной коммуникации
Стратегич
еский
диалог
Подроаны
е
ежемесяч
ные
отчеты
Аналитич
еские
встречи
Старт/показат
ельные
семинары
Периодиче
ски
обновляем
ые
брошюры и
информаци
онные
письма
Команда
лидеров
подраздел
ений
Каждые
полгода
+
Ежемесяч
ные
встречи,
итоговая -
в конце
года
Старт
Ежемесячн
о
Центры
распредел
ения
(подраздел
ения)
По мере
необходи
мости
По мере
необходи
мости
+
Ежемесячн
о
Для воодушевления работников, концентрации организационной
энергии целевые установки должны сочетать в себе четкие декларации о
намерениях с количественными индикаторами создания стоимости.
68
Схема факторов стоимости, система оценки управленческих решений и
порядок вознаграждения труда способствуют повышению инициативности
сотрудников, поскольку четко определяют перед ними цели и дают уве-
ренность в адекватной оценке труда.
Среди институциональных изменений, безусловно, нужны и
инновации в системе вознаграждения персонала. СМУС позволяет построить
максимально эффективную и справедливую систему материальной
компенсации сотрудников компании, напрямую «привязанную» к размеру
стоимости, созданной каждым сотрудником компании. В конечном счете
залог успеха любых управленческих инноваций - это лояльность и
мотивированность сотрудников.
В каждом конкретном случае менеджмент предприятия должен
выбрать соответствующий стоимостной показатель исходя из соображений
оперативности, выгод и затрат, связанных с получением информации,
необходи мой для его расчета.
Если компания применяет модель экономической добавленной
стоимости, или EVА, то результаты центра стоимости измеряются через эту
модель. Он получает целевое задание по EVA, и качество работы менеджеров
оценивается на основе достижения именно этой цели.
Руководство центра стоимости, в свою очередь, должно разработать це-
левые задания по ключевым факторам стоимости - темпам роста,
рентабельности, инвестициям, определить параметры
конкурентоспособности для остальных этажей управления, т. е. для центров
прибыли, центров доходов.
Для периодического сопоставления достигнутых результатов с
целевыми индикаторами следует составить строгий календарный план
анализа эффективности. В соответствии с этим графиком несколько раз в год
проводятся собрания с участием менеджеров и рядовых работников, на
которых оцениваются и обсуждаются результаты предпринимаемых усилий,
а также происходит поиск новых путей повышения эффективности.
69
Наилучшей информационной базой контроля результатов деятельности
служит оценочная ведомость, в которую входят все стоимостные измерители
и ключевые показатели эффективности (КПЭ), выявленные посредством
анализа факторов создания стоимости
Предлагаемая система обеспечивает интеграцию управления
стоимостью с системой бюджетирования, финансового анализа,
бухгалтерского и управленческого учета, способствует увеличению
информационной прозрачности предприятия. Постановка замкнутого
контура управления предприятием с позиций стоимостного подхода позволит
обоснованно принимать следующие решения:
- о необходимости изменений в составе активов компании, включая
неоперационные (избыточные), социальные и финансовые;
- целесообразности участия в капитале других компаний;
- эффективности существующих бизнесов компаний и открытии новых
бизнес-линий;
- характере динамики стоимости имущества и компаний в целом с
учетом поставленных стратегических и оперативных целей управления, а
также многих других задач.
Предложенная методика дает возможность концентрировать усилия
руководства компании на определяющих с точки зрения стратегического
инвестора условиях вложения средств в проекты. Улучшив инвестиционные
характеристики бизнеса, предприятие становится обладателем
дополнительных конкурентных преимуществ на рынке.
3.3. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Экономический эффект от внедрения «1С:ERP Управление
предприятием» может быть лишь косвенным, так как внедренные средства
автоматизации не являются прямым источником дохода, а являются либо
70
вспомогательным средством организации получения прибыли, либо
помогают минимизировать затраты.
Главный экономический эффект от внедрения средств автоматизации
заключается в улучшении экономических и хозяйственных показателей
работы предприятия, в первую очередь за счет повышения оперативности
управления и снижения трудозатрат на реализацию процесса управления, то
есть сокращения расходов на управление. Для большинства предприятий
экономический эффект выступает в виде экономии трудовых и финансовых
ресурсов, получаемой от:
-снижения трудоемкости расчетов;
-снижение трудозатрат на поиск и подготовку документов;
-экономии на расходных материалах (бумага, дискеты, картриджи);
-сокращения служащих предприятия.
Снижение же трудозатрат на предприятии возможно за счет
автоматизации работы с документами, снижения затрат на поиск
информации.
Критерием эффективности создания и внедрения новых средств
автоматизации является ожидаемый экономический эффект.
Так как проектирование и внедрение средств автоматизации полностью
осуществляет сторонняя организация – компания «1C», то используем
упрощенную схему расчета, т.е. в качестве капитальных затрат на
проектирование и внедрение принимаем суммы уплаченные сторонней
организации, включая первоначальную стоимость средства автоматизации.
Состав расходов на установку и внедрение программы представим в
таблице 18.
71
Таблица 18
Состав расходов
Наименование статьи расходов
Содержание в год, тыс. руб.
Стоимость программы 1С:ERP
Управление предприятием
450 единовременно
Обучение персонала
105 единовременно
Расходы на функционирование
программы (электроэнергия, бумага,
краска для принтера)
24
Итого
579
В таблице 19 представим расчет экономии за счет увеличения
производительности труда пользователей – работников бухгалтерии в
количестве 7 человек.
Таблица 19
Таблица работ
№
п/п
Вид работ
До авто-
матиза-
ции, мин
Fj
Экономия
времени,
мин.
DT
Повышение про-
изводительности
труда Р
i
(в %)
1.
Ввод информации
40
20
100
2.
Проведение расчетов
10
2
500
3.
Подготовка и печать
отчетов
30
5
600
4.
Анализ и выборка данных
54
7
771
Экономия, связанная с повышением производительности труда
работников бухгалтерии (Р) определим по формуле:
(7)
где Z
п
- среднегодовая заработная плата работника бухгалтерии =
480000 руб.
72
P
.
9460800
100
)771600500100(
*480000
руб
Определим экономический эффект по формуле:
Э=Э
р
-Е
н
*К
п
, (8)
где Э
р
- годовая экономия;
Е
н
- нормативный коэффициент (E
н
=0.15);
К
п
- капитальные затраты на проектирование и внедрение, включая
первоначальную стоимость программы.
Э = 9460800-579000*0,15 = 9373950 руб.
Таким образом, экономический эффект от внедрения «1С:ERP
Управление предприятием» составит для сети магазинов «Fix Price» 9373950
руб., что говорит о значительной важности предлагаемых мероприятий для
сети магазинов «Fix Price».
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Современные теории управления доказывают свою эффективность на
практике, но не всегда. Часто причиной сбоя являются целевые показатели
производительности, которые выстроены неясным образом или не
соответствуют конечной цели создания стоимости.
Ценностно-ориентированное управление (VBM) призвано решить эту
проблему. VBM обеспечивает точную и однозначную метрику – ценность, на
основе которой может быть построено все управление организацией.
Внедрение стоимостно-ориентированного управления обусловило
изменение подходов к анализу деятельности компании, а именно, произошел
переход от использования системы показателей, характерных для
бухгалтерской модели, к финансовым показателям.
VBM просит людей внутри компании думать, как владельцы и
принимать решения, которые в конечном итоге принесут пользу владельцам.
Менеджеры и руководители должны постоянно искать возможности для
инвестиций и роста, которые создадут ценность, и использовать капитал
компании таким образом, чтобы обеспечить долгосрочный устойчивый
успех.
В работе проведен анализ теоретических и практических положений
ценностно-ориентированного управления.
В первой главе «Теоретические основы управления финансами
организации на основе стоимостно-ориентированного подхода»
представлены основные подходы к управлению финансами предприятия как
инструменту финансовой стабилизации, выявлена сущность управления
финансами предприятия на основе стоимостно-ориентированного подхода, а
также методы оценки стоимости организаций.
Возрастающая популярность стоимостно-ориентированного метода
управления обусловлена тем, что он учитывает как определяющие стоимость
не только внутренние факторы и возможности компании, но и позволяет