14
контрольным функциям, и, в отличие от специализированной формы
контроля, применима ко всем организациям.
Несмотря на то, что использование структурно-функциональной
формы внутреннего контроля осуществляется работниками организации,
не отнесенными к отдельному структурному подразделению, эта
управленческая деятельность должна координироваться соответствующим
должностным лицом предприятия. Эта форма организации внутреннего
контроля требует меньших затрат, чем специализированная форма.
3) управление финансовыми рисками. Финансовая деятельность
имеет ряд специфических видов рисков, которые определяются как
финансовые риски, они характеризуются высокой вероятностью
возникновения, что может оказать негативное влияние на денежный
поток
7
.
С развитием экономических отношений расширяется пространство
коммерческих предприятий, что требует введения собственных
финансовое прогнозирование новых экономически эффективных методов
управления рисками.
Каждая конкретная организация имеет свой уникальный профиль
риска, но все они содержат нечто принципиально общее, что соответствует
общему диапазону подверженности риску.
Каждый тип риска, включенный в эту структуру, характеризуется
тремя измерениями:
1) ценность в опасности;
2) опасность, которая может привести к потере этого значения;
3) финансовые последствия утраты.
Предприятию необходимо составить бюджет системы управления
рисками, который включает определение (прогноз) экономических выгод
от функционирования системы управления рисками; расчет затрат на
7
Климова А.Ш., Трошкова Е.В., Замиралова Е.В. Подходы к повышению эффективности процессов системы
менеджмента качества предприятия по производству лекарственных средств//Вестник Алтайской академии
экономики и права. 2019. № 12. С. 68-74.
15
эксплуатацию различных моделей и форм управления рисками; выбор
соответствующего типа системы управления рисками; создание резервов
для покрытия убытков
8
.
Однако одним из ключевых вопросов финансового менеджмента на
предприятиях в любом случае остается управление финансовыми потоками
компании, обеспечивающими финансирование инвестиций и текущих. В то
же время, в зависимости от финансового состояния предприятия, способы
организации процесса финансирования будут различаться. Финансовый
менеджмент предприятия должен содержать:
-Рациональная организация финансовой службы предприятия,
которая должна обеспечить подготовку графиков погашения реальной
задолженности; поиск самых дешевых внешних источников
финансирования; эффективное управление капиталом; реструктуризация,
конвертация и капитализация кредиторской задолженности; организация
эффективного финансового контроля
9
.
-Управление текущими финансовыми потоками, которое включает
планирование, анализ, прогнозирование и контроль текущих денежных
потоков.
-Управление кредиторской задолженностью и дебиторской
задолженностью, которое включает в себя управление
продолжительностью финансового цикла за счет ускорения
оборачиваемости дебиторской задолженности и максимально возможного
замедления оборачиваемости кредиторской задолженности.
-Налоговое планирование направлено на оптимизацию налоговой
нагрузки предприятия.
8
Кулаков К.Ю., Баронин С.А. Стоимостное моделирование жизненных циклов строительства зданий на
основе совокупных затрат и оценка стоимости контрактов на жизненные циклы
недвижимости//Недвижимость: экономика, управление. 2019. № 1. С. 32-38.
9
Кузнецова А.А. Концепция управления стоимостью компании: основные правила создания стоимости//В
сборнике: Инновационное развитие современной науки Сборник научных трудов по материалам IX
Международной научно-практической конференции. 2019. С. 15-18.
16
В качестве основной цели финансового менеджмента компании
необходимо использовать поддержание финансового равновесия
предприятия с помощью внедрения системы бюджетирования и ввода
целевых показателей устойчивости и результативности.
1.2. Сущность управления финансами предприятия на основе
стоимостно-ориентированного подхода
В последние годы появляется множество новых подходов к
управлению для повышения организационной эффективности: всеобщее
управление качеством, плоские структуры управления, расширение прав и
возможностей сотрудников, постоянное совершенствование, реинжиниринг,
кайдзен, создание команды и так далее. Во многом современны теории
управления доказывают свою эффективность на практике, но не всегда.
Часто причиной сбоя являются целевые показатели производительности,
которые выстроены неясным образом или не соответствуют конечной цели
создания стоимости.
Ценностно-ориентированное управление (VBM) призвано решить эту
проблему. VBM обеспечивает точную и однозначную метрику – ценность, на
основе которой может быть построено все управление организацией.
Первые предпосылки для исследования вопросов управления
стоимостью компании в экономической теории и его применения в
финансовом менеджменте (рис.1) появились более 80 лет назад.
17
Рисунок 1. Предпосылки возникновения подходов к оценке стоимости
бизнеса
Это было связано с работами А. Маршала, И. Фишера, который в 1930
г. показал, что именно ориентация на достижение более высокого уровня
стоимости компании в процессе ее стратегического развития способствует
наиболее выгодному удовлетворению интересов собственников, менеджеров
и кредиторов. В последующем Ф. Модильяни и М. Миллер доказали, что
стоимость компании определяется величиной денежных потоков, которые
образуются при владении предприятием.
Таким образом, обзор появившихся теоретических исследований в
области стоимостно-ориентированного управления позволяет судить о
масштабности практического внедрения данной концепции зарубежными
компаниями.
Внедрение стоимостно-ориентированного управления обусловило
изменение подходов к анализу деятельности компании, а именно, произошел
переход от использования системы показателей, характерных для
бухгалтерской модели, к финансовым показателям.
Анализ на основе показателей прибыли и рентабельности в данном
случае не дает полноценных возможностей оценить результаты
стратегического развития деятельности компании.
18
Value Based Management (VBM) - это философия управления, которая
гласит, что руководство должно в первую очередь учитывать интересы
акционеров и собственников при принятии управленческих решений.
Иными словами, VBM просит людей внутри компании думать, как
владельцы и принимать решения, которые в конечном итоге принесут пользу
владельцам. Менеджеры и руководители должны постоянно искать
возможности для инвестиций и роста, которые создадут ценность, и
использовать капитал компании таким образом, чтобы обеспечить
долгосрочный устойчивый успех
10
.
VBM, как система, охватывает процессы для создания, управления и
измерения стоимости. Непосредственно стоимость компании определяется ее
дисконтированными денежными потоками (DCF). Другими словами,
стоимость создается только тогда, когда компании инвестируют капитал с
доходностью, превышающей стоимость затрат на его привлечение.
Однако, Тим Коллер, партнер McKinsey&Co, утверждает, что в центре
внимания концепции VBM не должно быть методологии. Этот подход о том,
почему и как должна меняется корпоративная культура. Менеджер,
основанный на ценностях, так же заинтересован в тонкостях
организационного поведения, как и в использовании оценки в качестве
показателя эффективности и инструмента принятия решений.
Лучше всего рассматривать VBM как совокупностьценностно-
ориентированного (стоимостного)мышления, процессов и систем
управления, которые необходимы для воплощения этого мышления в
действие.
Стоимостное мышление означает принятие максимизации стоимости в
качестве конечной финансовой цели для компании. Традиционные
показатели финансовой деятельности, такие как прибыль или рост прибыли,
не всегда являются хорошими показателями создания стоимости. Чтобы
10
Афтахова У.В., Жуланов Е.Е. Механизм стратегического управления социально-экономической системой
страны на основе методов риск-менеджмента.//Вестник Пермского национального исследовательского
политехнического университета. Социально-экономические науки. 2019. № 4. С. 174-190.
19
сосредоточиться непосредственно на создании стоимости, компании должны
установить цели с точки зрения дисконтированной стоимости денежного
потока. Эти цели также должны быть переведены в более краткосрочные,
более объективные цели финансовой деятельности. Компании также нужны
нефинансовые цели - например, цели, касающиеся удовлетворенности
клиентов, инноваций в продуктах и удовлетворенности сотрудников, - чтобы
вдохновлять и направлять всю организацию. Такие цели не противоречат
максимизации стоимости. Наоборот, наиболее успешными компаниями
обычно становятся те, которые преуспевают именно в этих нефинансовых
областях.
Цели также должны быть адаптированы к различным уровням в
организации. Для руководителя бизнес-единицы целью может быть явное
создание стоимости, измеряемой в финансовом выражении. Цели
функционального менеджера могут быть выражены с точки зрения
обслуживания клиентов, доли рынка, качества продукции или
производительности. Менеджер по производству может сосредоточиться на
стоимости единицы продукции, времени цикла или коэффициента брака
11
.
В целом, стоимостное мышление – это система ценностей,
пронизывающая все уровни предприятия. Однако, этого недостаточно. Т.
Коупленд, Т. Коллер и Дж. Мурин в своем труде «Стоимость компании.
Оценка и управление» выделяют шесть областей управленческой
деятельности, которые будучи проникнуты стоимостным мышлением,
влияют на эффективное создание стоимости:
-обоснование целей четкими количественными нормативами создания
стоимости;
-управление бизнес - портфелем исключительно с целью максимизации
стоимости;
11
Барышникова Н.С., Церкозенко О.В. Развитие инструментария оценки стоимости экономического
субъекта//Вестник Алтайской академии экономики и права. 2019. № 10-2. С. 11-23.
20
-соответствие организационной структуры и культуры целям создания
стоимости;
-выделение стоимостных драйверов (факторов стоимости), присущих
каждому подразделению;
-контроль результатов деятельности подразделений на основе целевых
нормативов;
-создание системы мотивации сотрудников, отвечающей целям
стоимостного подхода.
Таким образом, компания, которая поставила цель создания стоимости,
должна определить какие факторы ее операционной и инвестиционной
деятельности сильнее всего влияют на стоимость. Драйвер стоимости
(фактор стоимости) - это любая переменная, которая влияет на стоимость
компании. Факторы стоимости используются как для установления целевых
индикаторов, так и для оценки результатов.
Единицами измерения драйверов стоимости выступают ключевые
показатели деятельности компании. К ним могут быть отнесены загрузка
производственных мощностей, удовлетворенность клиентов и т.д. Для
поиска и определения наиболее полезных факторов стоимости необходимо
соблюсти следующие правила:
-факторы стоимости должны быть детализированы от создания
стоимости для собственников до самого нижнего уровня исполнения;
-при разработке целевых нормативов и оценке результатов драйвера
стоимости необходимо выражать не только финансовыми КПД, но и
операционными;
-факторы стоимости должны показывать и текущие, и долгосрочные
перспективы развития.
Драйверы стоимости часто лучше всего визуализируются и
фиксируются с использованием древовидной структуры, где видно, как
определяются факторы стоимости на разных уровнях.
21
Принятие ценностно-ориентированного мышления и поиск
стоимостных драйверов приведет только к середине пути. Менеджеры также
должны установить системы и процессы, которые определяют этот образ
мысли в повседневную деятельность компании. Линейные руководители
должны воспринимать стоимостное мышление как лучший способ принятия
решений
12
.
Существует четыре основных процесса управления, которые в
совокупности регулируют принятие VBM.
Во-первых, компания или бизнес-подразделение разрабатывает
стратегию максимизации стоимости.
Во-вторых, компания переводит эту стратегию в краткосрочные и
долгосрочные целевые показатели производительности, определенные в
терминах ключевых факторов стоимости. В-третьих, предприятие
разрабатывает планы действий и бюджеты для определения шагов, которые
будут предприняты в течение следующего го да для достижения этих целей.
Наконец, компания создает системы измерения эффективности и
стимулирования для мониторинга производительности по отношению к
целям и поощрения сотрудников к достижению их целей.
Эти четыре процесса связаны между собой на корпоративном, бизнес-
подразделении и функциональном уровне. Очевидно, что стратегии и
целевые показатели должны быть единообразными во всей организации, если
она хочет достичь своих целей по созданию стоимости. Только после того,
как линейные менеджеры примут VBM и будут использовать его ежедневно
для принятия управленческих решений, он не сможет добиться полного
эффекта в качестве помощи для долгосрочной максимизации стоимости.
12
Барышникова Н.С., Церкозенко О.В. Развитие инструментария оценки стоимости экономического
субъекта//Вестник Алтайской академии экономики и права. 2019. № 10-2. С. 11-23.
22
1.3. Методы оценки стоимости организаций
В рамках концепции стоимостного менеджмента в основном
используются три метода, разработанных крупнейшими мировыми
консалтинговыми компаниями:
-метод свободного денежного потока – McKinsey&Co;
-метод экономической добавленной стоимости / рыночной добавленной
стоимости (EVA/MVA) Stern Stewart&Co;
- метод денежной рентабельности инвестиций (CFROI) – BCG, HoltVal-
ueAssociates
13
.
Среди теоретиков и практиков не прекращаются дискуссии о
недостатках и преимуществах этих методов, они имеют общую
теоретическую основу – оценка свободного денежного потока. Поэтому
важнейшее место в методологии VBM занимает показатель DCF. Это
обусловлено тем, что это единственный показатель, который вносит в
стоимостное управление фактор будущих, а не прошлых денежных
поступлений, кроме того, позволяет учесть связанные с неопределенностью
риски
14
.
Использование конкретной модели в значительной мере определяется
спецификой бизнеса, уровнем инвестиций в долгосрочные (капитальные)
активы, изменением состояния отрасли и прочими факторами.
13
Шангина Е.И. Методы управления современным предприятием//Эпоха науки. 2019. № 20. С. 496-499.
14
Янчевская Л.Н., Шигаев А.И. Интегрированный отчет о качестве финансовых результатов в системе
управления экономическим потенциалом организации//Вестник ИПБ (Вестник профессиональных
бухгалтеров). 2019. № 5. С. 19-26.
23
Рисунок 2. Основные модели в рамках концепции VBM
Эффективность менеджмента и хозяйственной деятельности компании
с точки зрения стоимостно-ориентированного подхода оценивается с
помощью следующих показателей:
– экономическая добавленная стоимость (EVA):
ACEWACCNOPATEVA
(1)
где NOPAT – чистая операционная прибыль после уплаты налогов,
скорректированная на величину процентов по обслуживанию используемого
капитала;
WACC – средневзвешенная стоимость привлечения инвестированного
в компанию капитала;
ACE – инвестированный в компанию капитал (стоимость активов
компании), в абсолютном выражении;
EVA = разность между прибылью от обычной деятельности (налоги и
другие обязательные платежи) и инвестиционным капиталом (сумма пассива
баланса), умноженным на средневзвешенную цену капитала (1). Исходя из
определения (2), расчет EVA выглядит: