54
Подводя итог всему вышесказанному, можно сделать вывод, что,
несмотря на перечисленные слабые стороны данной концепции, стоимость
компании все же является наиболее честной и объективной характеристикой
оценки эффективности управленческой деятельности, учитывающей
потребности заинтересованных лиц, что в свою очередь делает VBM-подход
наиболее эффективным способом управления организацией.
55
ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРИМЕНЕНИЯ
СТОИМОСТНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ
ФИНАНСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ СЕТИ МАГАЗИНОВ «FIX
PRICE» ООО «БЭСТ ПРАЙС»
3.1. Внедрение информационных технологий для оценки финансового
состояния предприятия
1) Предлагается внедрение программы 1С:ERP Управление
предприятием, в состав которой входит «Платежный календарь».
Преследуя стратегические цели компании, разумно иметь в наличие
четко отработанную систему финансового управления, что позволит резко
повысить оперативность и качество бизнес-решений.
Эффективно действующая система финансового управления дает
менеджменту возможность оперативно решать текущие задачи управления,
концентрироваться на решении стратегических задач, стоящих перед
компанией.
Задачи, которые стоят перед руководством компании, четко
определяются создаваемой системой управления финансами, это
эффективное управление финансовыми и товарно-материальными потоками,
обеспечение финансовой устойчивости, прибыльности и
конкурентоспособности предприятия.
Система управления финансами должна обеспечивать прогнозирование
будущего развития на основе прогноза объема продаж, прозрачности
финансового состояния и движения финансовых ресурсов, формирование
наиболее выгодных вариантов финансовых планов, оперативный учет
фактической информации, контроль отклонения от плана.
Поиск и обоснование оптимальных информационных технологий в
системе комплексного анализа и оценки финансового положения сети
56
магазинов «Fix Price» позволяет оптимизировать систему управления
финансами, сделать ее гибкой, управляемой и результативной.
В условиях жесткой конкуренции требуется качественно
прогнозировать перспективы развития сети магазинов «Fix Price», чтобы
помочь менеджерам и инвесторам найти твердое направление финансового
развития. Система управления финансами - это комплекс мер, инструментов,
финансовых институтов, обеспечивающих стабильное и эффективное
функционирование финансовой системы в целом и ее отдельных звеньев.
Наличие в компании системы финансового управления, отвечающей
стратегическим целям компании, резко повышает оперативность и качество
решений, принимаемых как финансовым директором, так и всем
менеджментом компании в целом. Эффективно действующая система
финансового управления дает менеджменту возможность, оперативно решая
текущие задачи управления, концентрироваться на решении стратегических
задач, стоящих перед компанией.
Создаваемая система управления финансами должна обеспечивать:
эффективное управление финансовыми и товарно-материальными потоками,
финансовую устойчивость, прибыльность, конкурентоспособное развитие
предприятия. В целом, система управления финансами должна обеспечивать
прогнозирование будущего развития на основе прогноза объема продаж,
прозрачность финансового состояния и движения финансовых ресурсов,
формирование наиболее выгодных вариантов финансовых планов,
оперативный учет фактической информации, контроль отклонения от плана.
Для достижения поставленной цели перед эффективной системой
управления финансами необходимо обеспечить согласованную работу
систем: финансового планирования, бухгалтерского учета, финансового
контроля, маркетинга, стратегического планирования (отдел руководства),
стимулирования, производственной, аналитической (аналитический отдел,
экономико-плановый отдел).
57
Упущенная выгода от рассогласованной работы систем может
перекрыть или свести на нет полезный эффект от работы системы
управления финансами.
В результате совершенствования системы управления финансами на
предприятии, менеджмент компании должен получить больше возможностей
по принятию бизнес решений, отчетность предприятия должна стать более
прозрачной для инвесторов и акционеров, что позволит повысить
оперативность работы и инвестиционную привлекательность компании.
Результаты анализа состояния информационной базы, а именно
бухгалтерского учета и его организации на предприятии, можно выделить
следующие недостатки, которые в основном касаются организации учетного
процесса:
-использование ручной обработки учетных данных;
-отсутствие необходимой информационной базы для планирования и
управления имуществом и обязательствами предприятия.
Одним из предложений по повышению финансовой устойчивости
рекомендуется ввести регламент по управлению денежными средствами, что
позволит:
-установить единый порядок проведения платежей;
-проводить мониторинг и контроль исполнения платежей;
-выявлять злоупотребления сотрудниками своих полномочий, снизить
риск нанесения ущерба;
-повысить кассовую дисциплину.
Регламентация управления денежными средствами существенно
зависит от степени автоматизации документооборота в компании.
Предлагается внедрение программы 1С:ERP Управление
предприятием, в состав которой входит «Платежный календарь».
Платежный календарь, целесообразность которого доказана на конкретном
примере, помогает оперативно планировать, управлять и контролировать
движение денежных потоков организации, а так же обеспечивает
58
эффективный мониторинг процесса расчетов с покупателями и
поставщиками.
Ручное составление календаря платежей в 1C или календарное
планирование - достаточно трудоемкая задача, так как приходится ежедневно
много тратить времени на обработку и анализ информации. И все это нужно
делать оперативно и регулярно, так как данные по регламенту требуются
ежедневно, бывает и по несколько раз в день. После автоматизации
календаря платежей все движения и остатки денежных средств компании
становятся прогнозируемыми и контролируемыми.
Функционал платежного календаря «1С:ERP Управление
предприятием» позволяет объединить информацию о потребности
организации и ее подразделений в денежных средствах с прогнозируемыми
объемами поступлений от покупателей (заказчиков) и иных источников в
единое информационное пространство, которое обеспечивает прозрачность и
прогнозируемость данных, а так же значительно повышает эффективность
управления денежными средствами предприятия.
Для отражения в платежном календаре предприятия запланированных
платежей, предназначен документ «Платежный календарь: План
расходования денежных средств», который позволяет регистрировать
планируемые платежи как разрезе видов денежных средств (наличные,
безналичный) и мест их размещения (расчетные счета, кассы), так и в разрезе
направлений и целей их использования (статей движения денежных средств,
получателей, договоров).
Удобство и эффективность процесса планирования и контроля
исполнения платежей обеспечивает целый ряд специализированных
инструментов, предназначенных планирование платежей относящихся к
различным потокам движения денежных средств: поставщикам товаров и
услуг, выплат по заработной плате, уплате налогов и т.п.
Одним из основных инструментов является интерфейс «Планирование
платежей», объединяющий в себе данные о текущей кредиторской
59
задолженности перед поставщиками, информацию о запланированных и
фактически произведенных платежах, а также прогнозируемое состояние
расчетов на конец анализируемого периода, рассчитываемое с учетом
запланированных на будущее платежей.
Сводный платежный календарь содержит сводную информацию о
текущем и планируемом состоянии денежных средств предприятия в
развороте по дням (рисунок 9).
Рисунок 9. Ожидаемая дата платежа в первичных документах
Планируемый срок поступления и расходования денежных средств
отображается в «Платежном календаре» на основании ожидаемой даты.
Ожидаемая дата поступления устанавливается в счетах покупателям и
документах реализации товаров, работ и услуг. Ожидаемая дата
расходования устанавливается в счетах от поставщиков и документах
поступления товаров, работ и услуг.
Детальная информация о суммах запланированных и фактически
произведенных платежах расположена непосредственно после сводного
платежного календаря и выводится по следующим группировкам (рисунок
10):
60
Рисунок 10. Отчет по оплатам поставщиков
1. Контрагент - юридическое или физическое лицо - получатель
платежа;
2. Договор контрагента - аналитический разрез, обеспечивающий
возможность планирования и контроля прохождения платежей в разрезе
конкретных договоров с контрагентом.
Для работы с безналичными платежами предназначено универсальное
рабочее место Безналичные платежи. За счет использования данного
рабочего места обеспечивается отражение различных операций поступления
и списания денежных средств с расчетных счетов организации.
Для отражения поступления денежных средств на расчетный счет
предназначены документы Поступление безналичных ДС (рисунок 11),
позволяющие отразить типовые операции: поступление оплаты от
клиента; поступление от другой организации; сдача наличных в банк;
погашение займа контрагентом; прочее поступление и др. Списание
денежных средств с расчетного счета оформляется документами. Списание
безналичных ДС (рисунок 12) с указанием соответствующей типовой
операции: оплата поставщику; выдача подотчетнику; таможенный платеж;
прочий расход; выдача займа контрагенту и др.
61
Рисунок 11. Поступление денежных средств
Рисунок 12. Списание денежных средств
Прикладное решение наделено сервисом, использование которого
обеспечивает:
62
1. передачу в банк в электронном виде платежных документов на
безналичное перечисление денежных средств с расчетного счета
организации;
2. обратный автоматический прием из банков выписок по расчетному
счету.
Выгрузка платежных документов в банк и загрузка выписок из банка
осуществляется в рамках рабочего места. Безналичные платежи.
Таким образом, для реализации данного проекта по внедрению
платежного календаря необходимо приобрести программное обеспечение.
3.2. Эффективное использование системы мониторинга и управления
стоимостью компании (СМУС)
2) Предлагается внедрение программы 1С:ERP Управление
предприятием, в состав которой входит «Система мониторинга и управления
стоимостью предприятия (СМУС)».
Система мониторинга и управления стоимостью предприятия (СМУС)
охватывает четыре основных управленческих процесса:
-выработку стратегии,
-определение целевых нормативов,
-планирование и составление бюджетов,
-организацию систем оценки и стимулирования результатов
деятельности.
Целью создания СМУС является получение достоверной информации о
существующей на данный момент стоимости сети магазинов «Fix Price»,
необходимой не только для принятия обоснованных управленческих
решений в текущей деятельности, но и являющейся основой стратегического
планирования и управления.
СМУС позволяет устранить разобщенность деловых единиц,
связанную со стремлением к достижению разных целей, когда одни
63
подразделения стремятся к расширению рыночной доли, другие - к
увеличению валовой прибыли (или торговой наценки), третьи - к повышению
рентабельности собственного капитала.
Внедрение системы управления стоимостью - процесс
продолжительный (2-3 года), ориентированный на долгосрочную
перспективу, имеющий стратегическое значение для компании и должен
пройти несколько этапов (таблица 16)
Таблица 16
Этапы внедрения системы управления стоимостью в организации
1 этап
2 этап
3 этап
4 этап
5 этап
Определени
е точки
отсчета -
оценка
рыночной
стоимости
компании
Составлени
е схемы
факторов
стоимости
компании
Создание
системы
оценки
оперативных и
стратегических
управленчески
х решений
Анализ вклада
подразделени
й в стоимость
компании
Периодическа
я оценка.
Подготовка
отчетов с
позиции
оправления
стоимостью
Внедрение системы оперативного контроля над стоимостью активов
Подготовка кадров
Первый этап - оценка стоимости предприятия на текущий момент с
созданием модели, учитывающей индивидуальность денежных потоков
конкретного предприятия. Это своего рода «портрет» предварительной
готовности компании (здесь преобладает бухгалтерское видение, но с
осознанием его ограниченности, поэтому это скорее нулевая ступень).
Общий денежный поток можно представить как сумму денежных
потоков отдельных подразделений и филиалов, создающих стоимость (так
называемые центры прибыли - стоимости), и обслуживающих подразделений
(сюда относится и высший аппарат управления), напрямую не создающих ее.
На основании сформированной финансовой модели предполагается