16
наиболее успешные альянсы характеризуются тем, что товары и
позиции на рынке партнера дополняют товары и позиции данной компании, а
не конкурируют с ними;
в рамках стратегического альянса опасно передавать партнеру
информацию, которая может сказаться на конкурентной ситуации;
не следует ждать от альянса немедленной отдачи, во многом
результат зависит от доверия, существующего между компаниями;
при заключении стратегического альянса рекомендуется быстро и
детально ознакомиться с основными идеями и практикой партнера в области
технологии и управления и внедрить в свою деятельность наиболее
рациональное из этого;
стратегический альянс необходимо рассматривать как временное
соглашение между партнерами, если он становится невыгодным, его
целесообразно сразу же расторгать.
Таким образом, стратегический альянс (Strategic Alliance) – это
соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения
определенных коммерческих целей, для получения эффекта синергии
объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний.
Выделяют различные виды стратегических альянсов с точки зрения
сферы деятельности (рис. 1):
альянсы по реализации проектов НИОКР;
альянсы по организации совместного производства;
альянсы по совместному освоению новых рынков.
17
Рисунок 1. Виды стратегических альянсов
На практике больше всего развиты альянсы, создаваемые в целях
сотрудничества в сфере НИОКР, составляющие на сегодняшний день 50 %
существующих стратегических альянсов.
Данное число продолжает увеличиваться. Например, по данным
UNCTAD (ЮН-КТАД, Конференция ООН по торговле и развитию), число
технологических альянсов (в области производства новых материалов,
информационных технологий и биотехнологий) увеличилось с 526 в 1980 г. до
4512 в 1995 г.
Стратегические альянсы в литературе иногда путают со сделками M&A,
которые не заменяют собой внутреннего роста и создания альянсов
21
.
Стратегии диверсификации и роста, осуществляемые посредством слияний и
поглощений, вытесняются партнерскими соглашениями
22
.
С позиций инвестирования, контроля, выполнения обязательств M&A –
это жесткая форма интеграции.
21
Harvard Business Review. Слияния и поглощения. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
22
Segil L. Intelligent Business Allinaces. RANDOM HOUSE (1996), Ellis C. Marketing Strategic Alliances Succeed.
Harvard Business review (July–August 1996).
виды стратегических
альянсов
альянсы по
реализации
проектов НИОКР
альянсы по
организации
совместного
производства
альянсы по
совместному
освоению новых
рынков
18
По сравнению с M&A стратегические альянсы – более удобная форма
взаимодействия. Стратегический альянс подразумевает ведение совместной
деятельности, направлением которой является оптимальное применение
сильных сторон предприятия с целью достижения стратегических целей,
отражающих долгосрочные интересы сторон
23
.
Участники стратегических альянсов применяют существующие активы и
компетенции и не производят их заново с нуля
24
. Больше всего различные виды
стратегических альянсов используются в сфере нефти и газа, поскольку данная
сфера подразумевает создание проектов с большой капитало- и наукоемкостью,
что требует больших затрат и ресурсов. Стратегические альянсы в данной
сфере позволяют
25
:
осваивать проекты с большой капиталоемкостью;
вести добычу на глубоководных месторождениях;
минимизировать экономические риски;
получать доступ к запасам и новым, не доступным ранее
технологиям;
оптимизировать цепочку поставок;
занять более устойчивое положение на рынке;
соблюдать нормативные требования.
Обычно в данной сфере создаются следующие виды альянсов в
зависимости от цели:
управление и создание активов;
оптимизация коммерческой деятельности;
торговые альянсы для совместного маркетинга и сбыта продукции.
23
Куценко А.В. Современные формы стратегического взаимодействия - слияния и поглощения и создание
стратегических альянсов на примере нефтегазовой отрасли // Российское предпринимательство. 2011. № 6-2. С.
73.
24
Аакер Д.А. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. – М.:
Эксмо, 2007.
25
Создание совместных предприятий в нефтегазовой отрасли [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://
www.e&y.com.ru.
19
При этом данная форма сотрудничества является довольно рискованной и
в 60 % случаев приводит к банкротствам
26
.
Также выделяют еще четыре разновидности стратегических альянсов в
зависимости от прав собственности:
альянсы с акционерным участием в существующих предприятиях;
стратегические альянсы с созданием новых компаний (совместных
предприятий);
консорциумы для реализации инвестиционных проектов;
альянсы со слабой кооперацией.
Подведем итоги. Для различных предприятий различные виды
стратегических альянсов, сделки M&A более или менее приемлемы. Для
определения вида сотрудничества необходимо определить стратегические цели
и достоинства партнера, выбранного для создания альянса.
26
Slowinsky G., Seelig G., G&Hull F., “Managing technology-Based Strategic Alliances Between Large and Small
Firms”, SAM ADVANCED MANAGEMENT JOURNAL (Spring 1996).
20
1.2. РОЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ В ПОВЫШЕНИИ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КАК ИНСТРУМЕНТА АНТИКРИЗИСНОГО
МЕНЕДЖМЕНТА
Стратегические альянсы являются важнейшим орудием конкурентной
борьбы, поскольку их заключение – самый быстрый и не затратный путь
реализации глобальной стратегии
27
.
Объясняется это положение тем, что интегрированная компания владеет
большим набором возможностей и преимуществ.
Объединение компаний позволяет значительно снизить потерю
конкурентных преимуществ и компетенций и, соответственно, вероятность
поражения компании.
Согласно Майклу Портеру, устойчивое конкурентное преимущество
возникает, когда ключевые компетенции предприятия совпадают с ключевыми
факторами успеха рынков предприятия
28
.
На практике конкуренция осуществляется между альянсовыми или
производственными сетями ТНК, хотя границы этих сетей очень размыты – у
различных предприятий обычно одни и те же поставщики.
Также стратегические альянсы позволяют каждому участвующему в
альянсе предприятию:
достигнуть долговременную цель;
оптимизировать использование ресурсов;
минимизировать транзакционные издержки;
оперативно отвечать на рыночные изменения;
ускорять коммерциализацию технологий;
применять различные системы менеджмента с большей
эффективностью;
получать глобальные инновационные конкурентные преимущества.
27
http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/strategicheskiy-alyans.html
28
Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов.: Пер. с англ. Изд-во: Альпина
Бизнес Букс, 2005 С. 23.
21
По мнению автора книги «Стратегические альянсы в бизнесе» (Strategic
Partherships) Роберта Л. Уоллеса, «создание партнерств – одна из самых
могущественных стратегий, обеспечивающих продвижение компаний по пути
экономического процветания»
29
.
Также можно привести следующие положительные черты стратегических
альянсов в ведении конкурентной борьбы
30
:
концентрация на ключевых компетенциях и видах деятельности;
объединение ключевых компетенций, достижение эффекта
синергии;
сокращение бюрократии и упрощение организационной структуры;
повышение эффективности и снижение затрат;
гибкость, способность быстрого реагирования.
На рис. 2 приведена структура достижения устойчивого конкурентного
преимущества
Рисунок 2. Структура достижения устойчивого конкурентного
преимущества
29
Уоллес Р. Стратегические альянсы в бизнесе: технологии построения долгосрочных партнерских отношений
и создании совместных предприятий.: Пер. с англ. М.: Добрая книга, 2005 С. 38.
30
Махди Ахмадпур-Эбрахими Роль стратегических альянсов в устойчивом развитии конкурентных
преимуществ // Бизнес-информ. 2012 №8. С.226.
Активы знаний
Контекст
Сложность
Специфичность
Неофици
альная
двусмыс
ленность
Применение
Изучение,
разведка
Устойчивое
конкурентное
преимущество
Стратегические
альянсы
С участием в
уставном капитале:
- совместные
предприятия;
Участие в
акционерном
капитале.
Альянсы с недолевым участием:
- лицензирование;
-франчайзинг;
-совместный маркетинг;
-соглашения на НИОКР;
-сетевой бизнес;
-совместное партнерство.
22
В пример эффекта синергии стратегических альянсов в повышении
конкурентоспособности можно привести ОАО «НК «Альянс» - вертикально-
интегрированную нефтяную компанию, лидера нефтепродуктового рынка
Дальнего Востока России.
В 2008г. предприятие осуществило процедуру слияния с компанией West
Siberian Resources, в результате чего была образована международная нефтяная
компания Alliance Oil. Достоинства слияния для ОАО «НК «Альянс»:
получение сырьевой базы;
приобретение возможностей стокгольмской площадки Nasdaq.
В 2011 г. ОАО «НК «Альянс» был заключен меморандум о
сотрудничестве в области геологоразведки и добычи нефти и газа с испанской
компанией Repsol и создано совместное предприятие по нефтедобыче
31
.
Создание стратегических альянсов дает возможность применения
различных стратегий конкуренции. Приведем описание стратегий конкуренции,
необходимость разработки которых определяется первостепенным значением
создания современных бытовых услуг на наукоемкой основе. Поскольку, как
было определено, конкурентоспособность – это многогранное явление, то оно
подразумевает использование многих инструментов для своего повышения
32
.
Существует пять базовых стратегии конкуренции (рис. 3):
1. Стратегия лидерства по издержкам
33
.
2. Стратегия широкой дифференциации
34
.
3. Стратегия оптимальных издержек.
4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек.
31
Закиров К. Сервис – рынок потребителя // Нефтегазовая вертикаль. 2012 № 20 С. 55
32
Габдуллина Г.К., Хусаинова Г.Г. Место и роль анализа финансовой устойчивости в аналитической
деятельности предприятия // В сборнике: Инновационные технологии XXI века материалы Международной
научно-практической конференции. Казанский государственный технический университет им. А.Н. Туполева.
2015. С. 132-134.
33
Демченко И.А. Управление финансовой устойчивостью предприятия // В сборнике: Аграрная наука северо-
кавказскому федеральному округу Сборник научных трудов по материалам 80-й Ежегодной научно-
практической конференции. Ставропольский государственный аграрный университет; Редакционная коллегия:
Костюкова Е.И., Лещева М.Г., Герасимов А.Н., Склярова Ю.М., Кулиш Н.В., Глотова И.И., Литвин Д.Б.,
Фролов А.В.. 2015. С. 138-142.
34
Трифонова Е., Приказчикова Ю. Управление международной конкурентоспособностью России // Проблемы
теории и практики управления. 2015. № 6. С. 28-36.
23
5. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации
продукции.
Рисунок 3. Стратегии конкуренции
Различием приведенных стратегий является ориентация на узкую часть
рынка. При этом критериями определения сегмента могут выступать (рис. 4):
географическая уникальность;
требования к использованию товара или особых характеристик товара,
которые привлекательны только для данного сегмента.
Стратегии
конкуренции
Стратегия
лидерства по
издержкам
Стратегия
широкой
дифференциации
Стратегия
оптимальных
издержек
Сфокусированная
(нишевая)
стратегия на базе
низких издержек
Сфокусированная
(нишевая)
стратегия на базе
дифференциации
продукции
24
Рисунок 4. Критерии определения сегмента
В данной стратегии можно достичь преимущества если
35
(рис. 5):
1) иметь более низкие издержки, чем у конкурентов,
2) иметь возможность предложить потребителям что-то отличное от
конкурентов.
Рисунок 5. Возможности достижения преимущества
35
Анкваб А.Р. Банковский маркетинг как инструмент повышения финансовой устойчивости туристских
предприятий в современных условиях // SochiJournalofEconomy. 2015. № 1 (34). С. 76-80.
Критерии определения
сегмента
географическая уникальность
требования к использованию
товара или особых
характеристик товара,
которые привлекательны
только для данного сегмента
Возможности
низкие издержки
иметь возможность
предложить
потребителям что-то
отличное от конкурентов.
25
Для сфокусированной стратегии по издержкам предполагается, что
конкурентоспособным фактором предприятия являются более низкие чем у
конкурентов издержки производства
36
.
На сфокусированную стратегию дифференциации влияет покупательский
сегмент, требованием которого являются отличительные и уникальные
характеристики продукта. Целью стратегии являются элитные покупатели,
желающие владеть товаром высочайшего качества.
Выводы
Таким образом, в работе было определено, что крупные предприятия
уделяют внимание конкуренции в важнейших областях деятельности,
затрагивающих ключевые компетенции этих предприятий.
Для повышения конкурентоспособности крупные предприятия могут
создавать межфирменные стратегические альянсы, посредством которых
становится возможным использовать совместные ресурсы и получить эффект
синергии. Создание стратегических альянсов дает возможность получить
доступ к инновациям партнера по альянсу, объединить научный и
технологический потенциал, ускорить процесс внедрения в производство
результатов НИОКР, снизить издержки и разделить проектные риски.
36
Гаджибек В.П. Теоретические аспекты управления конкурентоспособностью хлебопекарных предприятий //
Эконом2. Оценка конкурентоспособности компании «Samsung».