46
часть предоставляется аптекам для стимуляции сбыта.
На данный момент количество товаров дженериков на рынке сильно
увеличилось, так как у многих оригинальных препаратов закончилось
патентное право.
Конкурентные преимущества одиночных предприятий:
- Территориальная близость к потребителям, «шаговая доступность».
- Персональный, то есть повышенный, контроль качества
обслуживания потребителя.
- Гибкая ценовая политика и мобильный, а главное, индивидуальный
подход к управлению ассортиментом, адаптированный к локальным
потребительским предпочтениям и специфике конкретного микрорайона.
- Объем товарного запаса минимален; заказанные медикаменты
доставляются точно в срок и зачастую бесплатно.
- Проблемы неудовлетворенного спроса (дефектуры) решаются
быстро. Упрощение функции заказа товара и процедуры его появления в
продаже является преимуществом
47
.
- Возможность перейти на частичное гарантированное снабжение по
договору комиссии, что ограждает от коммерческих рисков.
- Во многих случаях - вполне эффективное управление всей
хозяйственной деятельностью.
Таким образом, конкурентное преимущество отдельного предприятия – в
его возможности максимально полно подстроиться под своего потребителя,
формировать, всячески развивать и сохранять своих клиентов, мобильно
реагировать на все изменения их запросов, культуру партнерских отношений с
посетителем.
47
http://vgmu.ru/files/1964.pdf
47
Недостатки «одиночных» предприятий:
Не смотря на ряд преимуществ, у одиночных предприятий существуют
так же серьезные недостатки. В основном данные недостатки связаны со
структурой фармацевтического рынка на сегодняшний день:
- Недостаток оборотных средств, низкая рентабельность, малая
доходность деятельности из-за высоких издержек на выполнение социальных
функций, что приводит к сокращению закупок необходимого дорогостоящего
сырья, сокращения ассортимента.
- Трудности с поставщиками из-за низких объемов и малого
количества заказов, несвоевременных расчетов по товарному кредиту,
отсутствии скидок, высоких входных цен.
- Ограничение по спросу.
- Ограниченность ассортимента, низкая доля дорогостоящей
парафармацевтики.
- Отсутствие возможности маневрирования персоналом и
материальными ресурсами
48
.
Но особое внимание я хочу уделить двум основным проблемам, с
которыми встречается одиночное предприятие.
В современных реалиях рынка, из-за высокой конкуренции среди
препаратов, производители используют различные маркетинговые мероприятия
для увеличения продаж своих продуктов, таких как реклама в СМИ, скидочные
карты и т.д., но одним из самых распространенных способов продвижения
лекарственных препаратов является продвижение через аптечные сети. В
данный способ продвижения включается ряд мероприятий направленных на
увеличения продаж препарата внутри аптек: изменение выкладки препаратов,
неснижаемый запас, предложение к покупке препарата через фармацевтов,
который занимается обслуживанием посетителей аптеки - консультацией и
продажами) клиентам и множество других.
48
http://vgmu.ru/files/1964.pdf
48
На данные цели, как было сказано выше, производители выделяют
значительные средства, которые распределяют между аптеками и аптечными
сетями неравномерно. Самым крупным аптечным сетям достается значительная
часть бюджета, в связи с тем, что они обладают большим количеством точек
продаж и могут централизованно исполнять маркетинговые обязательства,
возложенные на них производителями. Для исполнения этих обязательств
аптечные сети зачастую используют дорогостоящие программы, позволяющие
им централизованно и быстро распространять информацию о проводимых
мероприятиях, давать сложные указания и следить за их выполнением даже в
самых отдаленных точках сети. Важно упомянуть что с помощью данных
технических возможностей, сеть может предоставить производителям
информацию о исполнении взятых на себя маркетинговых обязательств.
Данный факт очень важен, так как производители тщательно следят за тем, как
их деньги реализовываются (прибыль от вложений). Обладание и
использование таких технических средств может оказаться недешевым. Для
покрытия таких расходов создаются стратегические альянсы.
Имея ввиду этот факт можно с уверенностью сказать, что одиночные
предприятия наряду с преимуществами локализации и мобильности, имеют
существенные недостатки такие как конкуренция и технологическая
ограниченность, лишающая их значительной части прибыли.
49
3.2. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АНАЛИЗА
В данном разделе соберем и проанализируем информацию об альянсах
предприятий Sanofi, Bayer, Novartis, Johnson&Johnson, Roche, Pfizer, Takeda,
Merck.
В результате анализа 8 фармацевтических компаний в отрасли было
выбрано для более подробного рассмотрения различных взаимодействий между
этими компаниями и их стратегическими партнерами.
Например, Санофи заключило соглашение о создании стратегического
альянса с Массачусетским институтом Технологического центра
биомедицинских инноваций (MIT). Стратегический альянс называется
«Программа медицинских инноваций Санофи-Авентис».
Цель альянса – распространение знаний в области здравоохранения за
счет основных и прикладных исследовательских программ и в обмене
научными данными между MIT и Санофи-Авентис. Санофи в результате
создания альянса получает возможность разрабатывать решения в области
терапии и диагностики на основании научных открытий в рамках альянса.
Компанией Bayer AG был сформирован ряд стратегических альянсов с
более мелкими компаниями, занимающимися биотехнологиями (в частности, с
компаниями Millenium Pharmaceuticals и Morphosys), чтобы совместными
усилиями разрабатывать новые чудодейственные препараты.
Альянсы такого типа, как правило, не имеют статуса совместных
предприятий, поскольку партнеры передают друг другу научные знания во
время частных научных конференций; они могут также обмениваться
научными работами и посещать лаборатории друг друга.
Стоимость созданных стратегических альянсов Novartis составляет 13
млрд. долл. США.
Учитывая потенциал биотехнологического сектора, качество партнерской
сети, созданной фармацевтической компанией, может стать ключевым
фактором, определяющим успехи или неудачи компании в дальнейшем.
50
Бесспорным лидером среди терапевтических областей стала онкология:
28% всех альянсов заключались для ведения разработок именно в этой области.
По типу препарата доминируют низкомолекулярные соединения, хотя
биологические препараты (в частности, антитела) тоже пользуются
популярностью. Среди самых значительных альянсов можно отметить
соглашение Pfizer и Medarex (табл. 2).
Таблица 2
Взаимодействие между фармацевтической и
биотехнологической отраслью
Компании
Стоимость
сделки, млн.
долл. США
Терапевтическая
область/показание
к применению
Тип молекулы
Merck – Metabasis
74**
Нарушения обмена
веществ
Малая молекула
Novartis –
Hybridon
136*
Астма, аллергия
Малая молекула
Pfizer – Renovis
187*
Болевой синдром,
недержание мочи
Малая молекула
Pfizer – Medarex
480*
Антитело
Чем больше такое сотрудничество будет приносить плодов, тем быстрее
потеряют свое значение технологические различия между фармацевтическими
и биотехнологическими компаниями. Если учитывать продажи только
рецептурных препаратов, первые три места достанутся компаниям Merck и
Novartis (табл. 3).
51
Таблица 3
Наиболее активные участники альянсов
Компания
Доля, %
Рейтинг с поправкой
Sanofi
15
Bayer
Pfizer
13
Merck
Merck
13
Novartis
Bayer
11
Roche
Johnson&Johnson
11
Sanofi
Novartis
10
Johnson&Johnson
Roche
9
Takeda
Takeda
6
Pfizer
Рассматриваемые предприятия в основном образуют совместные
лаборатории на базе одной из компаний, равноправно подчиняющиеся всем
партнерам или, вступают в стратегический альянс или стратегическое
партнерство. Предприятия вступают в сотрудничество для обмена знаниями,
технологиями и инновационными подходами для разработки совместно или по
отдельности новых продуктов и стандартов отрасли.
52
Таблица 4
Результаты анализа данных по 30 взаимодействиям между 8
компаниями
Параметр
Результаты по всем
взаимодействиям
Результаты
международного
сотрудничества
Рассмотренное количество
стратегических альянсов
30
30
Рассмотренное количество
стратегических партнерств
30
30
Среднее количество
партнеров
0
0
Взаимодействие с
представителями других
отраслей
4
4
Предпочтительная форма
межфирменного
взаимодействия
Стратегические альянсы
Стратегические альянсы
Средняя продолжительность
соглашений
12 лет
3 года
Цель формирования
обмен нематериальными
ресурсами
обмен нематериальными
ресурсами
При вступлении в стратегические альянсы, включающие двух партнеров
в данной сфере, ставится цель трансферта знаний и объединения
исследовательских лабораторий. Причины данных тенденций:
сложность технологий и скорость изменений.
специфичность и концентрированность на одном сегменте.
возможность развить собственные ресурсы.
Основная цель создания альянсов в сфере - обмен нематериальными
ресурсами, и вывод нового препарата на рынок.
Варианты участия фармацевтических компаний в стратегическом альянсе
формируются на основе анализа динамики и объемов чистой прибыли,
53
получаемой в проекте и потребности в заемных инвестициях проектов в сфере
биохимии и фармацевтики.
Для выявления наиболее эффективных условий стратегического альянса
компаний в реализации проекта биохимии и фармацевтики, был проведен
анализ ранее существующих альянсов в биохимии и фармацевтики и
предложена система критериев для оценки эффективности и рисков возможных
форм альянсов компаний.
Для наиболее эффективного партнерства, важно учитывать интересы
каждого из участника альянса и просчитывать риски компаний в случае
прекращения сотрудничества. Процесс согласования интересов позволяет
выявить возникающие разногласия и четко прописать возможные пути их
разрешения, которые закрепляются в договорах между государством и
участниками партнерства.
По мировым показателям, не более 50% альянсов оказываются
успешными среди всех созданных. При формировании системы управления
стратегическими альянсами следует учитывать их двойственный характер,
связанный с действием процессов сотрудничества и конкуренции.
Интересы компаний биохимии и фармацевтики в формировании
стратегического альянса заключаются в создании нового продукта с высокой
добавленной стоимостью, в диверсификации присутствия на мировом рынке за
счет продукции биохимии и фармацевтики и разделении рисков
инвестирования в проекты биохимии и фармацевтики.
Компании заинтересованы в увеличении присутствия на рынке за счет
расширения производственных мощностей, и как следствие заинтересованы в
реализации проекта биохимии и фармацевтики.
Для повышения продолжительности и успешности существования
альянса предлагается следующая схема подготовки к образованию
стратегического альянса.
Разработка проекта по образованию стратегического альянса состоит из
следующих этапов:
54
анализ окружающей и институциональной среды. Исследование
тенденций развития предприятия в рамках страны, региона или мира (зависит
от масштабов деятельности предприятия).
анализ отрасли действия предприятия (фармацевтика или
биотехнологии);
анализ имеющихся инноваций, технологий, продуктов;
прогноз рынка; сценарный анализ;
формирование видения, миссии, целей стратегического альянса;
сформулировать стратегию;
составить план реализации стратегии стратегического альянса;
реализовать стратегию;
оценить результаты реализации стратегии;
корректировать стратегию.
Механизм формирования стратегического альянса включает в себя
следующие этапы:
определение стейкхолдеров - заинтересованных лиц;
определить правовые основы организации стратегического альянса;
определить тип стратегического альянса.
Определение заинтересованных в образовании стратегического альянса
лиц обусловлено:
необходимостью легитимности образования стратегического
альянса;
исключение противоречия интересов заинтересованных лиц.
Существует вероятность банкротства предприятия в результате
разглашения коммерческой тайны и бенчмаркинга, ставших результатом
образования стратегического альянса.
Необходимо изучать интересы различных групп, таких как:
руководство и коллектив;
руководство и инвесторы;
55
руководство и государственные органы.
После того, как определены интересы сторон, следует изучить
нормативно-правовую базу создания стратегического альянса.