26
2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ В МЕЖДУНАРОДНОЙ И
РОССИЙСКОЙ ПРАКТИКЕ
2.1 МЕЖДУНАРОДНЫЙ ОПЫТ В ОБЛАСТИ ФОРМИРОВАНИЯ
СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ
Стратегические альянсы преследуют различные цели. В пример можно
привести General Motors, для которой стратегический альянс – это
преобразование собственного бизнеса.
General Motors сформировала разветвленную сеть связей с
автомобильными компаниями и поставщиками на континентах Европы, Азии,
Северной Америки
37
.
При этом цели различных альянсов General Motors также различались.
Так, одни ставили цель улучшение продвижения продукции на зарубежный
рынок, а другие стратегические альянсы – обмен технологиями, третьи -
обновление ассортимента, четвертые – изучение производственных методов и
др.
ТНК развитых стран организовывали стратегические альянсы с
предприятиями развивающихся стран с целью продвижения собственной
продукции.
На сегодняшний день актуальной целью создания стратегических
альянсов является усиление совместных возможностей по обслуживанию
континентов и усилению вовлеченности в мировую деятельность.
Предприятия Японии и США создают стратегические альянсы с целью
укрепления конкурентоспособности на рынке стран ЕС и освоения рынков
восточноевропейских стран. Примером, иллюстрирующим данную тенденцию,
является Toshiba:
1. Альянс с Ericsson - производителем телекоммуникационного
оборудования (Швеция). Цель - разработка нового оборудования средств связи.
37
http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/strategicheskiy-alyans.html
27
Для улучшения связи и мобильного интернета компания запустила сеть
стандарта 3G, и в некоторых крупных регионах сеть 4G. Данное развитие
стандарта связи потребовало значительного влияния финансов.
С развитием рынка мобильных устройств люди все чаще и чаще
начинают пользоваться услугами мобильного интернета.
Операционные системы и программы для современных мобильных
устройств такие как «Android», «iOS», «WhatsApp», «Viber» позволяют
осуществлять вызов с другим оператором исключительно за счет мобильного
трафика, но для этого должна быть обеспеченна устойчивая и мощная
радиочастота передачи данных.
Голосовые вызовы стандартным путем через набор номера и кнопки
вызова постепенно уходят на второй план, и именно стандарты радиочастот 3G
и 4G нуждаются в развитии на всей территории.
Развитие радиочастот третьего и четвертого поколения стало
приоритетной задачей для компании, так как улучшения оказываемых услуг
позволяет значительно увеличить свою клиентскую базу и повысить
конкурентоспособность в тройке мобильных операторов.
2. Альянс с Sun Microsystems - производителем микропроцессоров для
рабочих станций.
Цель - разработка портативных модификаций рабочих станций для Sun и
использование оборудования компании Sun в продукции Toshiba по контролю
энергосистем, дорожного движения и автоматизированному мониторингу
производственных процессов;
3. Альянс с IBM и Siemens. Цель - разработка и производство чипов
памяти DRAM емкостью до 16 Гб для использования в компьютерах.
4. Альянс с отдельными подразделениями Time Warner. Цель - разработка
новой интерактивной кабельной телевизионной технологии.
Кроме того следует отметить стратегические альянсы IBM и Mitsubishi;
IBM и Apple.
28
Критерии эффективности стратегических альянсов в данном случае
заключаются в:
долгосрочном планировании;
координации политики;
стремлении к сотрудничеству высшего и среднего менеджмента
предприятий.
В пример несоблюдения данных критериев можно привести
стратегический альянс Honda, обладавшего 20% акций Rover. В 1994 г. British
Aerospace, решает продать стратегический пакет акций Rover немецкой
компании BMW.
Honda была возмущена этим шагом. В British Aerospace же считали, что
соблюли все интересы сторон альянсы и подтвердили высокое доверие между
партнерами. В данном случае проблемой стали культурные различия и нормы
ТНК.
В данном случае имеют значения нормы, регулирующими все области
человеческого мышления и поведения. Данные нормы также влияют на
характер восприятия, оценки и межличностные отношения посредством
полученного национального образования, воспитания, исторической памяти,
традиций, обычаев и языка. Данные характеристика вырабатывают систему
ориентаций, помогающую людям успешно справляться с житейскими
ситуациями
38
.
Люли реагируют на окружающий мир также в соответствии с данными
установками, которые часто не осознаются человеком, т.к. являются составной
частью его личности
39
.
Осознание особенностей приходит при взаимоотношениях с
представителем другой культуры, когда различия становятся видны очень
хорошо. В таких ситуациях часто появляются дискомфорт и конфликты.
38
Теории межкультурной коммуникации. Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/sociologiya/teorii-
mezhkulturnoy-kommunikacii.html
39
Черномазов Н.М. Причины и актуальность развития теории и практики межкультурной коммуникаций //
Язык и мир изучаемого языка. 2014. № 5. С. 276-279.
29
Для исключения таких конфликтов необходимо изучать культурные
особенности различных стран и организовывать специальные образовательные
программы, направленные на формирование знаний и навыков межкультурной
коммуникации.
Стратегические альянсы часть распадаются при решении одной стороны
о поглощении другой.
Исследование 150 распавшихся стратегических альянсов говорит о том,
что в 75 % стратегических альянсов были поглощены другими участниками
стратегических альянсов. В основном это были предприятия Японии, которые
действуют более активно в данном направлении по сравнению с
предприятиями США.
Иногда стороны злоупотребляют доверием и намеренно ставят другую
сторону в тяжелое положение и вынуждают ее на сделку по поглощению.
Стратегический альянс Fujitsu и International Computer Ltd (ICL) существовал 9
лет, после чего Fujitsu, бывшее ранее поставщиком ICL, приобрело 80 % акций
ICL.
В данном случае была усилена угроза поставщиков технологий для ICL.
Fujitsu стало единственным поставщиком, а ICL стало зависимым от Fujitsu.
Финансовое состояние ICL ухудшилось и при продаже ICL нашелся только
один покупатель – Fujitsu.
Кроме того, стороны могут изучить конкурентные преимущества друга и
скопировать их.
Таким образом, координация деятельности сторон стратегических
альянсов - сложная задача, что объясняется различием целей и мотивации
сторон альянса.
Стороны стратегических альянсов независимы и могут принимать
решения по своему смотрению и не всегда в пользу другой стороны. Стороны
стратегических альянсов постоянно находятся в поиске безконфликтных
направлений взаимодействия друг с другом. Довольно часто стороны
оказываются в безвыходном положении и жертвуют своим имуществом.
30
2.2 АНАЛИЗ ЗАРУБЕЖНОЙ ПРАКТИКИ
Цепочка создания ценности в данной сфере определяется структурой,
размерами и рыночными преимуществами элементов цепочки создания
ценности.
Основные участники в цепочке создания ценности – это производители
фармацевтической продукции
40
.
Для анализа позиций участников в цепочке создания ценностей
необходимо сравнить показатели структурного позиционирования участников:
размер и территориальный охват предприятий. Затем определяются
преимущества элементов (рис. 6):
уровень рентабельности;
уровень доминирования;
рыночная власть фирмы.
Рисунок 6 - Структура цепочки создания ценности в
фармацевтической сфере
40
Калюжнова Н.Я., Юдаев А.А. Анализ позиционирования компаний на фармацевтическом рынке на основе
цепочки создания ценности // Вестник Иркутского государственного технического университета. 2009.
аптечная
сеть 180 млн.
долл.
национальный
дистрибьютор
1900 млн ед.
зарубежный
производитель 18 800
млн. долл.
31
С позиции территориального охвата глобальной структурой обладают
ТНК - фармацевтические производители, такие как Sanofi, Novartis, Roche,
Pfizer, Johnson & Johnson.
ТНК имеют представительства и дочерние компании по всему миру.
Производители фарм. продукции имеют более широкий территориальный охват
и географически более мобильны.
Эти предприятия могут не инвестировать значительный капитал в
торговую недвижимость для работы в различных регионах. Они вкладываются
в логистическую инфраструктуру.
На российском рынке товар большинства международных компаний
импортируется представительствами, которые не имеют развитой
логистической инфраструктуры.
Отечественные производители также не обладают широкой сетью
территориального охвата, ограничиваясь региональным и межрегиональным
уровнем.
Зарубежные производители, как и отечественные, имеют
территориальный охват, соответствующий территориальному покрытию
дистрибьюторов.
Логистическую функцию в цепочке фармацевтической отрасли
выполняет дистрибьютор, поэтому он имеют наибольший территориальный
охват.
Производители - Sanofi, Novartis, Roche, Pfizer, Johnson & Johnson и
аптеки не имеют прямых отношений. Договоры на прямую поставку
заключаются редко и имеют дополнительный характер (рис. 7).
32
Рисунок 7 - Структура цепочки создания ценности
фармацевтической отрасли по территориальному охвату
Такие договоры вызывают следующие проблемы в виде неоправданных
издержек (рис. 8):
упущенная выгода в виде скидок при покупке крупных партий
товара у производителей;
потери оборотных денежных средств для поддержания товарного
запаса;
упущенный эффект масштаба.
Для снижения неоправданных издержек действует дистрибьютор -
буфера между производителем, поставщиком и аптеками.
аптечная сеть:
локальный,
региональный,
межрегиональный.
Дистрибьютор:
межрегиональный,
национальный.
Производитель: межрегиональный -
косвенно национальный и
международный
33
Рисунок 8 - Структура цепочки создания ценности
фармацевтической отрасли
Иностранные производственные компании имеют уровень
рентабельности в среднем 17%.
Доминирование - это преобладание одной компании или ее товаров на
одной из стадий цепочки создания ценности над другими компаниями или
товарами.
Согласно закону «О защите конкуренции»
41
хозяйствующие субъекты
признаются коллективно доминирующими на товарном рынке, если совокупная
доля не более трех хозяйствующих субъектов превышает 50% или доля не
более пяти хозяйствующих субъектов превышает 70%, при этом доля каждого
из них составляет не менее 8% объема рынка.
Таким образом, наибольшим территориальным охватом и, как следствие,
более широкими рыночными возможностями обладают дистрибьюторы и
производители, но косвенно.
Иностранные поставщики - Sanofi, Novartis, Roche, Pfizer, Johnson &
Johnson имеют международный уровень, но с позиции отношений в цепочке
создания ценности - охват не выше национального.
41
Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ "О защите конкуренции" // "Собрание законодательства РФ",
31.07.2006, N 31 (1 ч.), ст. 3434.
проивзодитель
ЧР - 17 %
Дистрибьютор
ЧР - 2-8%
Аптека
ЧР - 10-15%
34
Иностранные производители имеют более выгодные и сравнительно
лучшие показатели по сравнению с отечественными предприятиями, что
отражается на уровне их рентабельности, а значит, и на рыночной власти.
Следует изучать потенциал влияния на всю цепочку крупных западных
производителей, средний размер которых сопоставим с объемом всей
фармацевтической отрасли России.
Санофи (Sanofi-Aventis) – это французская фармацевтическая компания,
одна из лидирующих мировых фармацевтических корпораций. Представлена
более чем в ста странах. Штаб-квартира компании находится в Париже
42
.
Группа компаний Санофи - это глобальный лидер в сфере
здравоохранения. Объему продаж дает предприятию 4-ое место в мире и 2-ое
место в Европе. Направление деятельности Санофи - разработка, производство
и выведение на рынок лекарственных средств.
В Санофи в России работает более 2 000 сотрудников. Предприятие было
образовано в результате объединения Rhône-Poulenc S.A. и Hoechst Marion
Roussel. Сельскохозяйственное подразделение Rhône-Poulenc (Aventis
CropScience) после слияния с Hoechst купила фармацевтическая компания
Bayer. В 1998 году химическое подразделение Rhône-Poulenc было
преобразовано в компанию Rhodia.
20 августа 2004 г. произошло объединение компаний Sanofi-Synthelabo и
Aventis. Sanofi-Synthelabo владеет 95,47 % акционерного капитала Aventis.
Также предприятие пережило следующие операции:
Zentiva – поглощена в 2008 году за €1,8 млрд; чешский производитель
дженериков;
Shantha Biotechnics – поглощена в 2009 году за €550 млн; индийский
производитель вакцин;
Chattem (англ.)русск. – поглощена в 2009 году за $1,9 млрд; американский
производитель безрецептурных лекарств и косметики;
42
http://www.sanofi.ru/l/ru/ru/index.jsp
35
Medley Pharmaceuticals Ltd. – поглощена в 2010 году за €500 млн;
бразильская фармацевтическая компания;
Genzyme (англ.)русск. – поглощена в 2011 году за $20,1 млрд;
американская биотехнологическая компания;
Globalpharma – в 2014 году куплено 66 % акций; расположенный в Дубаи
производитель дженериков.
Собственники компании (доля акций):
9,60 % акций Total,
8,99 % акций L’Oreal,
1,37 % акций служащих компании,
0,76 % акций казначейские акции,
79,28 % акций в свободном обращении.
Компании L’Oreal и Total являлись крупнейшими акционерами Sanofi-
Synthelabo. Сегодня им принадлежит 38,72 % акций с правом голоса. До
слияния Sanofi и Aventis, L’Oreal владела 19,52 % долей в Sanofi-Synthelabo, а
Total – 24,35 %.
Группа Санофи в России представлена следующими компаниями: Санофи
Россия, Санофи Пастер, Зентива, Джензайм и заводом «Санофи-Авентис
Восток», который является первым и единственным в России заводом полного
цикла по производству современных инсулинов (расположен в Орловской
области).
Запуск завода состоялся в 2010 г., в 2013 г. завод вышел на полный цикл
производства (за исключением фармацевтической субстанции).
В октябре 2009 года Sanofi-aventis купил 74 процента акций
производителя инсулина Биотон Восток. Данное предприятие, расположенное в
Орле, получило название «Санофи-Авентис Восток» и специализируется на
выпуске инсулинов.
Для Санофи ответственность и прозрачность – фундаментальные
принципы диалога и устойчивых отношений с заинтересованными сторонами: