74
Глава 3. Направление совершенствования системы управления и
развития банка.
3.1 Обоснование стратегических позиций и сценариев развития
банка.
Определение позиций предприятия матричным методом:
В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла
товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре
стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость
(товар -"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Матрица BCG
представляет собой графическое отображение позиций конкретного вида
бизнеса в стратегическом пространстве "темпы роста доля рынка".
Рисунок 3.1. Матрица БКГ
В зависимости от комбинации доли и роста рынка для каждого
квадрата подбирается индивидуальная маркетинговая стратегия. Одна из
возможных стратегий – постоянно создавать продукты, пользующиеся
спросом. Деньги, вырученные за счет таких популярных товаров, можно
инвестировать в "проблемы" с тем, чтобы добиться их превращения в
"звезды". По мере созревания рынка "звезды" становятся популярными
75
"дойными коровами" и процесс повторяется. Проведём соответствующий
анализ для МКБ:
Таблица 3.1
Исходные и расчётные данные для построения Матрицы BCG
26
Матрица БКГ помогает выполнять две функции: принятие решений о
намеченных позициях на рынке и распределение стратегических средств
между различными зонами хозяйствования в будущем. По рисунку 3.2 видно,
что такие банковские продукты, как корпоративное кредитование и средства
физических лиц находятся в первом квадранте, т.е. продукты с высокой
рыночной долей на интенсивно растущих рынках.
26
Мир процентов.ru [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://mir-procentov.ru/banks/ratings/
76
Рисунок 3.2. Матрица BCG для ПАО «МКБ»
Варианты тактик:
- поддержание рыночного положения;
- получение прибыли
Кредитование физических лиц занимает большую долю на рынке, но
небольшой темп роста объёма продаж. Их главный плюс в том, что они не
требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают
хороший денежный доход.
Основная стратегия: долгосрочное поддержание текущего положения:
- удержание клиентов
- получение прибыли
- инвестирование в «Звезд».
Средства корпоративных клиентов находятся в квадранте
77
вопросительные знаки, что означает, что темпы роста продаж высоки, но
объем продаж низкий. Большая степень неопределенности из-за слабой
поддержки клиентов Банка и малой долей рынка. Варианты тактик и
стратегий:
- улучшать предложения;
- инвестировать денежные средства в развитие данного направления.
Таблица 3.2
SWOT анализ ПАО МКБ
Влияние
+
-
Среда
Внутренняя
Strengths
Weaknesses
Сильные стороны
1. Относительно высокая стоимость
фондирования
2.Партнерство с другими банками (Юни-
кредит, Россгострах, Альфа банк)
3.Стратегия банка – постоянное расширение
и ориентация на нужды и потребности
клиентов
4.Большой запас ликвидности активов
банка)
5. В 2018 году вошел в число крупнейших
частных компаний России по версии Forbes,
заняв вторую позицию среди организаций
финансового сектора.
Слабые стороны
1.Недостаточные маркетинговые
усилия по продвижению бренда
2.Малое распространение офисов
по РФ (Центральный федеральный
окр.)
3.Большая текучесть кадров
4.Сложность возврата
просроченных кредитов.
78
Внешняя
Opportunities
Возможности
1. Ухудшение позиций конкурентов
2.Распространение электронных платежей
3.Распространение зарплатных проектов
среди организаций региона
4.Улучшение инвестиционного климата в
стране
5. Снижение инфляции.
6. Рост уровня доходов населения
Threats
Угрозы
1. Высокая конкуренция в сфере
банковских услуг
2.Нестабильность экономики РФ
3.Нестабильность курса доллара и
евро
4. Нехватка качественных
заемщиков
5.Недоверие населения банкам
6.Недостаточно сформированный
рынок банковских услуг.
Поскольку SWOT (СВОТ) анализ в общем виде не содержит
экономических категорий, его можно применять к любым организациям,
отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных
областях деятельности.
По своим рыночным позициям, по объему активов и капитала, по
своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Банк
увеличивает показатели ежедневно.
Кадровый состав банковских работников ПАО «МКБ» неоднороден и
содержит три группы работников. Основное различие-способ построения
карьеры, место, занимаемое в Банке и уровне образования. Операционистов,
например, набирают без высшего образования, а иногда даже и без опыта
работы. Это одна из низших ступеней в банковской иерархии.
Прочные позиции Банка на российском и международном рынках
подтверждены ведущими рейтинговыми агентствами. Рейтинги можно
увидеть в таблице 3.3.
Таблица 3.3
79
Рейтинги международных и национальных агентств
27
27
Источник: Официальный сайт ОАО «МКБ» [Электронный ресурс] Режим доступа:
http://mkb.ru/about_bank/rating/rating.php
80
Выводы по главе 3.
ПАО «МКБ» способен использовать для снижения неопределенности
внешней среды две стратегии схожего характера.
Создание аналитического департамента, изучающего внешнюю обстановку и
координируюшего с ним Банка, отвечает за внутреннюю стратегию МКБ. В
их задачи будет входить выявление и донесение до руководства Банка
требующуюся информацию и, кроме того, предоставлять сведения во
внешнюю среду без вреда для организации. В роли внешней стратегии
следует применять маркетинг и определять денежные средства на
исследование рынка, раскручивание бренда и рекламы услуг банка.
Данный вид стратегии выгоден для Банка, о чем свидетельствует отклик
потребителей на предоставленную рекламу, выработка приверженности к их
услугам, ослабление конкурентного давления и рост стабильность спроса.
Кроме того, следует заниматься повышением квалификации сотрудников по
работе с клиентами.
Основные рекомендации по управлению пассивами для Банка:
1. Использовать метод анализа размещения пассивов по их срокам,
благодаря которому можно будет управлять обязательствами банка, делать
прогнозы и менять их структуру в зависимости от уровня коэффициентов
ликвидности, проводить взвешенную политику в области аккумуляции
ресурсов, влиять на платежеспособность.
2. Контролировать соотношение собственного капитала к
привлеченному.
3. Провести анализ депозитной базы:
4. Учитывать, что срочные и сберегательные депозиты более
ликвидные, чем депозиты до востребования;
5. Выявить стратегию поддержания устойчивости депозитов.
Частью такой стратегии выступает маркетинг - повышение качество
обслуживания клиентов, с тем, чтобы они оставались верными банку и во
81
время кризисных ситуаций.
6. Опираться на то, что не только стабильность, но и депозиты
физических лиц более надежны, чем депозиты юридических лиц, в силу
различий в суммах вкладов.
7. Привести в соответствие учет кредитных ресурсов;
8. Проанализировать надежность депозитов и займов, полученных
от других кредитных учреждений.
9. Уменьшить обязательства до востребования при помощи
перегруппировки пассивов по их срокам.
Следует поставить перед Банком цели по таким направлениям, как:
Сохранение качества активов на высоком уровне. Что
касается кредитного портфеля банка, тут ПАО «МКБ» ведет очень
консервативный подход к оценке рисков заемщика. Особо рисковые
сегменты (клиенты с отрицательной КИ, клиенты из компаний, где
много просрочников) чаще всего устраняет пре-скоринг, что помогает не
тратить время аналитиков на их проверку. Клиенты Банка, сотрудники
корпоративных компаний и компаний партнеров Банка, а также клиенты
с хорошей кредитной историей, наоборот, попадают на рассмотрение
аналитиков, и чаще всего, получают положительный ответ очень
быстро. Но не стоит думать, что только предоставление кредитов
целевым сегментам является единственным средством достижения
высокого качества портфеля. Также это результат хорошо выстроенной
системы по работе с просроченной задолженностью.
Поддержание устойчивых темпов роста. Сейчас у Банка
наиболее развит сегмент корпоративного бизнеса, соответственно, при
постепенном росте в этом направлении и направлении розничного
бизнеса, Банк сможет оставаться долгое время среди ТОП-5 крупнейших
частных банков. Оставаться сильным конкурентом ему также поможет
развитие в направлении перехода на дистанционное обслуживание
большего спектра клиентов, нежели только корпоративного сегмента,
82
привлечение розничных клиентов, путем увеличения качества
обслуживание и усовершенствования продуктов.
Максимизация выручки. Увеличить свою доходность за счет
перекрестных продаж и поднятия эффективности действующих каналов
продаж, с помощью перехода на дистанционное обслуживание клиентов.
Используя технику перекрестных продаж, можно приумножить часть
доходов, получаемых от клиентов Банка, это поможет качеству
розничного портфеля держаться на высоком уровне. Также, можно
начать интенсивнее увеличивать комиссионные доходы банка, наряду
с процентными. В перспективе Банк будет иметь более уравновешенную
структуру доходов и будет более гибким в постоянно меняющейся
экономической среде.
Привлечение квалифицированного персонала. Обеспечить
обучение и повышение сотрудникам Банка, а также привлечение
внешних ресурсов, для усиления розницы. Создать более лояльную
систему мотивации для сотрудников.
Увеличение узнаваемости бренда. Чтобы усилить позиции в
сфере позиционирования бренда, нужно, в первую очередь, уделить
внимание качеству обслуживания, а не только низким ценам продукта.
Узнаваемость бренда приведет к усилению в сегменте розничного, а
также корпоративного кредитования, а также к росту вкладчиков. Также
было бы неплохо увеличить область обслуживания, т.к. банк работает
только в Москве и Московской области.
Таблица 3.4
Стратегии решения проблем
83