14
Такой подход позволяет определить стратегическую позицию
организации и тенденции ее изменения в зависимости от выбора той или иной
стратегии.
Оценка условий конкуренции во многом опирается на инструментарий
фундаментального макроэкономического и отраслевого анализа. В последнее
время при прогнозировании конъюнктуры рынка стали достаточно
популярными методы технического анализа, основанные на изучении графиков
ключевых рыночных
индикаторов - цен и объемов торгов. В данной области
также широко применяются методы традиционного маркетинга. В то же время
следует иметь в виду, что экономические и маркетинговые характеристики
рынка отражают далеко не все аспекты состояния отрасли.
Поэтому при проведении стратегического отраслевого анализа особую
роль играет подход М.Портера, в основе которого
лежит рассмотрение не
только непосредственных конкурентов, производящих аналогичную
продукцию, но и потенциальных соперников на рынке, производящих товары-
заменители, а также новых конкурентов, приходящих на данный рыночный
сегмент из других отраслей или создающих новые предприятия.
Также в последнее время резко возрастает роль научно-технического
фактора, который, не изменяя соотношение конкурентных сил в
отрасли,
существенным образом влияет на саму отрасль. Речь, прежде всею, идет о
смене технологических укладов, приводящих к отмиранию целых отраслей
экономики. В ходе инновационного развития общества достаточно часто
возникают так называемые «запирающие технологии», делающие
невостребованными товары некоторых отраслей [25, с.89].
Поэтому, делая выводы об отраслевой привлекательности или
непривлекательности, руководители организаций должны
иметь представление
не только о тенденциях развития отрасли, но и общем характере
экономического и научно-технического развития. Недостаточная широта
стратегического видения в этой области приводит в лучшем случае к
возникновению упущенной выгоды.
р
15
В то же время следует иметь в виду и собственные возможности
организации, которая, с одной стороны, непосредственно влияет на состояние
отраслевого рынка, но с другой - не всегда готова к осуществлению
намеченных стратегий. Эффективность любой стратегии во многом зависит от
текущего состояния и возможностей организации реализовывать намеченные
планы. Как правило, основными ограничивающими
факторами внутри
организации являются дефицит ресурсов (в первую очередь - инвестиционных),
низкий организационно- технический потенциал, недостаточная
профессиональная подготовка персонала и др.
Основная задача внутреннего стратегического анализа - проверка
реальности предлагаемых стратегий и оценка их экономической эффективности
и целесообразности. Нередко предлагаемые стратегии требуют привлечения
нереального объема ресурсов или обеспечивают достаточно низкий доход по
сравнению с ресурсами, необходимыми для реализации стратегических планов.
При этом стратегический анализ организации позволяет выявить ее
резервы и определить направления ее развития.
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и
перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и
факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности
глобальных факторов внешней среды
, на которые организация не может
оказывать непосредственное влияние [24, с.97].
Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого
разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации
факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающие новые
возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно
спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные
планы на
случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать
стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и
превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.
Анализ внешней среды, проведенный посредством исследования
р
16
рассмотренных групп факторов, облегчает руководству организации получение
ответов на интересующие его вопросы [13, с.55]:
Какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую
стратегию организации?
Какие факторы представляют большие возможности для достижения
общих целей организации?
Угрозы и возможности могут проявляться в различных областях
внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые
подвергаются анализу
. Исследование этих групп факторов позволяет получить
полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды
организации. Подобный анализ получил название СТЭП-анализа - от
аббревиатуры анализируемых факторов, которые рассматриваются при
формировании стратегии в первую очередь: (С) - социальные, (Т) -
технологические, (Э) - экономические и (П) - политические факторы влияния
внешней среды на организацию.
1. Социальные факторы
внешней среды включают изменяющиеся
ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях
экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие
проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы
эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная
система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде, что должно
отражаться на выборе стратегии и
характере ее реализации
2. Руководство организации обязано постоянно следить за
технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней
изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации
или отрасли в целом. Анализ технологической внешней среды должен
учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не
пропустить момент начала создания принципиально новых технологий),
конструкционных материалах, применении современной техники и
прогрессивных технологий при проектировании новых товаров и услуг,
р
17
управлении, а также изменения в технологии сбора, обработки и передачи
информации, средствах связи.
Особую важность при этом приобретает анализ инновационной
составляющей - направлений развития цивилизации не только внутри отрасли,
но и за ее пределами [26, с.95].
3. При анализе экономических факторов рассматривают величину и
динамику ВВП, темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку,
международный платежный
баланс, уровень занятости населения в целом по
стране и в регионе, платежеспособность промышленных предприятий и
финансовых организаций. Задача макроэкономического анализа - оценить
текущее состояние народно-хозяйственного комплекса и составить прогноз его
динамики с тем, чтобы своевременно подготовиться к возможным негативным
изменениям в экономике и/или в полной мере использовать благоприятные
условия в
будущем.
4. При анализе политических факторов следует следить за
соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской
таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными
актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем
развития правового регулирования экономики, отношением государства и
ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной
политикой местных властей, ограничениями на получение
ссуд и наем рабочей
силы.
5. Рыночные (маркетинговые) факторы включают многочисленные
характеристики: емкость рынка, сегментация рынка, предпочтения
потребителей и тенденции их изменений. Анализ рыночных факторов
позволяет руководству фирмы уточнить ее стратегию и укрепить позиции
организации на рынке.
6. Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со
стороны руководства организации за действиями конкурентов.
Суть анализа
можно свести к поиску ответов на следующие вопросы: «Что движет
р
18
конкурентом? Что он делает? Что может сделать?» В анализе конкурентов
выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов,
оценка их текущей стратегии, оценка предпосылок относительно конкурентов и
перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации
постоянно быть готовым к потенциальным угрозам. Более подробно эта
группа
факторов анализируется при проведении отраслевого анализа.
7. Анализ глобальных факторов приобрел важное значение для
отечественных организаций после отмены государственной монополии на
внешнюю торговлю и интеграции народного хозяйства в мировую экономику.
Россия включилась в мировую торговлю и в на стоящее время испытывает на
себе существенное влияние изменения ее конъюнктуры.
Необходимо отслеживать
политику правительств других стран,
предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка
в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия
организации или их объединения (стратегические альянсы) может быть
направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов,
укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности
[28, с.63].
Анализ
внешней макросреды рекомендуется заканчивать составлением
перечня внешних как опасностей, так и возможностей, с которыми организация
сталкивается в этой среде или может столкнуться в будущем. Форма
представления этого перечня может быть различной, но, как правило, она
должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени
воздействия на организацию и оценку воздействия
для наглядности и
облегчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все
факторы могут быть представлены в двух столбцах: факторы возможностей и
факторы угроз, расположенные по степени убывания значимости.
Впоследствии этот перечень включается в SWOT-анализ (см. приложение 3).
Исследование среды непосредственного окружения осуществляется в
р
19
рамках отраслевого и конкурентного анализа.
Объектами анализа являются [21, с.62]:
– структура и динамика отрасли и отдельных рыночных сегментов;
– позиция организации на рынке среди конкурентов.
Под отраслью при этом понимается совокупность организаций,
производящих аналогичные продукты и (или) услуги и конкурирующих на
одном рынке. Такое определение отрасли отличается от исторически
сложившегося в нашей стране понятия народно-хозяйственной отрасли. Это
более узкое понимание отрасли, которое вводится для идентификации
конкурентов. Предмет исследования при
проведении стратегического анализа
внешней среды составляет влияние изменений рыночной ситуации и
интенсивности конкуренции в отрасли на цели и стратегию поведения
организации на рынке.
Проведение отраслевого и конкурентного анализа направлено на
решение следующих задач (см. приложение 4) [22, с.96]:
– определение доминирующих характеристик отрасли и отдельных
рыночных сегментов;
– оценка интенсивности конкуренции в отрасли;
– выявление движущих сил и оценка их влияния на развитие отрасли и
конкурентной ситуации;
– изучение рыночных позиций отраслевых организаций и анализ
возможного поведения конкурентов;
– определение ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе;
– оценка привлекательности отрасли и рыночных сегментов в
краткосрочном и долгосрочном периодах.
Полномасштабный анализ отрасли и конкуренции целесообразно
проводить каждые 1-3 года. В промежутках руководители должны уточнять
результаты проведенного анализа по мере поступления новой информации.
При формировании стратегии, как правило, проводится классический
фундаментальный анализ отрасли, позволяющий исследовать
р
20
макроэкономические факторы, влияющие на состояние отрасли. К основным
экономическим показателям отрасли, используемым в стратегическом анализе
внешней среды, относятся [8, с.73]:
– доля рынка и темпы роста;
– уровень отраслевой конкуренции;
– число конкурентов и их относительный размер;
– преобладающая тенденция интеграции;
– входные/выходные барьеры;
– природа и темпы технологических изменений;
– характеристики продуктов и потребителей;
– масштабы экономии и «кривая опыта»;
– возможность переработки отходов и потребность в ресурсах;
– отраслевая рентабельность.
Завершается стратегический фундаментальный анализ отрасли общим
выводом об отраслевой привлекательности.
Наряду с фундаментальным анализом отрасли при формировании
стратегии широко используется подход на основе модели пяти конкурентных
сил М. Портера (рис. 2).
Рисунок 2 - Модель пяти конкурентных сил М. Портера
р
21
Анализ пяти конкурентных сил включает в себя оценку каждой
конкурентной силы, как правило, с использованием качественной шкалы
сильная, средняя или слабая конкурентная сила. Кроме того, при проведении
анализа важно определить, как действует каждая сила, как она создает
конкурентное давление. В результате анализа чаще всего делается вывод о том,
каков общий уровень
конкуренции, является ли конкуренция грубой, жесткой,
устойчивой, нормальной/ умеренной или слабой.
Среди пяти конкурентных сил, как правило, наиболее важную роль
играет внутриотраслевая конкуренция. Обычно она является самой сильной.
При анализе внутриотраслевой конкуренции необходимо проверить, какие
методы и инструменты конкуренции наиболее активно применяются в данном
сегменте рынка. Наиболее часто конкуренция внутри
отрасли
сосредоточивается на таких факторах, как цена, качество, уровень
обслуживания, сервис, гарантии, реклама/продвижение товаров, сеть
поставщиков, продуктовые инновации [5, с.51].
При проведении конкурентного анализа следует оценить возможность
появления новых конкурентов. Серьезность угрозы зависит от входных
барьеров и реакции существующих фирм на появление новых конкурентов.
Барьеры существуют, когда «новички» сталкиваются с препятствиями
вхождения в отрасль: большой объем инвестиций, консерватизм потребителей,
законодательные ограничения и др. Барьерами также являются экономические
факторы, которые обеспечивают потенциальным конкурентам неравные
условия по сравнению с существующими фирмами.
Важным элементом конкурентного анализа является анализ появления
товаров-заменителей (субститутов). Признаками усиления конкуренции со
стороны товаров-заменителей являются следующие [9, с.62]:
– оборот товаров-заменителей быстро растет;
– производители товаров-заменителей намерены расширить
производственные мощности;
– растет прибыль производителей товаров-заменителей.
р
22
Наряду с отраслевой конкуренцией на состояние отрасли могут влиять и
смежные отрасли. Нередко состояние отрасли определяется деятельностью
поставщиков. Поставщики являются существенной конкурентной силой, если
они могут влиять на такие факторы конкурентоспособности, как цены, качество
и условия поставки.
Аналогично влияние на отрасль потребителей. Потребители являются
существенной конкурентной силой, если [15, с.93]:
– они достаточно крупные и приобретают значительную долю
производимого продукта;
– они покупают большой объем по всему рынку;
– они могут уйти;
– производимый продукт стандартизирован;
– издержки потребителей при переходе на заменители или другие марки
достаточно низки;
– потребители могут приобретать товары у различных продавцов;
– приобретенный продукт не сохраняет деньги потребителя;
– потребители хорошо информированы и организованы.
Модель пяти конкурентных сил позволяет оценить не только текущее
состояние отрасли в ее статике, но и определить движущие силы отрасли и их
динамику.
Наряду со статикой сил конкуренции при проведении отраслевого
стратегического анализа исследуются факторы, изменяющие отраслевые
условия, или движущие силы - основные выделенные причины изменения
отраслевых
условий и конкуренции [23, с.97].
Анализ движущих сил отрасли проводится по следующей схеме:
1. Идентифицируются силы, которые будут оказывать наибольшее
влияние в течение ближайших 3-5 лет (обычно выделяют не более 3-4
качественных факторов).
2. Оценивается влияние силы по следующим критериям [23, с.57]:
– тип влияния (благоприятный или неблагоприятный);
р
23
– общие типы движущих сил;
– изменение темпов роста отрасли;
– изменение структуры покупателей и использования продуктов;
– продуктовые инновации;
– технологические изменения или процессные инновации; маркетинговые
инновации;
– вход или выход на рынок крупных или потенциально опасных фирм;
– диффузия технических знаний;
– рост глобализации экономики;
– изменения в структуре себестоимости продукции и ее рентабельности;
– переход от стандартизации продукции к дифференциации;
– изменения в нормативно-правовой среде и/или правительственные
решения;
– изменения социальных предпочтений;
– изменения степени неопределенности и рисков.
1.3 Ключевые факторы успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) - слагаемые общей
конкурентоспособности отдельных организаций, которые в наибольшей
степени влияют на способность каждого представителя отрасли успешно
функционировать на рынке, К числу КФУ в первую очередь относятся
специфические элементы стратегии, которые по тем или иным причинам не
применяются
конкурентами [26, с.85].
Традиционным фактором успеха в отрасли являются атрибуты продукта.
Нередко именно уникальность продукции, сложность ее копирования или
воспроизведения другими технико-технологическими способами служит
основой конкурентоспособности компаний.
К числу важнейших КФУ отрасли нередко относятся ресурсы,
располагаемые компанией. Важным стратегическим ресурсом также является
р