64
качество – качество процесса и социальное качество – культура обслуживания
гостей. В идеале сервис и качество блюд должны превзойти ожидание
клиентов, приятно удивить.
Все маркетинговые мероприятия в совокупности должны обеспечивать
стабильный доход и рентабельность заведения.
Для реализации стратегии в ориентации на потребителя предполагается
провести следующие управленческие решения (табл. 11):
Таблица 11
Перечень управленческих решений (2017 г.)
Направление Характеристика работ
Ответственный
Общее
руководство
Разработка целей и стратегий
Разработка плана стратегических изменений
Создание эффективной системы управления
компанией ориентированной на целевые рынки
покупателей
Директор
Директор
Директор
Организационные
мероприятия
Подготовка и проведение совещаний по
внедрению стратегии
Разработка и согласование проектов
организационно-распорядительных мероприятий
Организация работы с внешними организациями,
привлекаемыми для обучения персонала
Внесение изменений в организационную
структуру управления – ввод новой штатной
единицы - маркетолога
Директор
Зам.директора
Директор
Директор
Работа с
документами
Определение требований к персоналу
Определение зон ответственности и разработка
должностной инструкции маркетолога
Обеспечение структурных подразделений
разработанными и утвержденными в
установленном порядке документами
Директор
Директор,
маркетолог
Зам.директора
Анализ Анализ и сегментация рынков, выявление
потребительских предпочтений
Анализ затрат на маркетинг
Анализ затрат на управление персоналом
Администратор,
маркетолог
Администратор
Зам.директора
Обучение Планирование обучения и повышения
квалификации персонала
Директор
Мотивация Развитие и поддержка на высоком уровне
качества жизни, которое делает работу в
Компании желанной
Стимулирование и поддержка стремления
каждого работника к сохранению хорошего
морального климата в коллективе
Директор,
Зам.директора,
Администратор
Директор,
Зам.директора,
Администратор
Контроль Контроль выполнения работ в установленные
организационно-распорядительными
документами сроки
Директор,
Зам.директора
Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых
р
а
р
а
65
изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может
потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что
стратегические изменения - это ключ к осуществлению стратегии.
Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к
принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важной особенностью
стадии выполнения стратегии является то, что
на ней не только могут быть
созданы трудности в силу плохого выполнения даже очень хорошей стратегии:
при условии хорошего осуществления организация может получить шанс на
успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии.
Естественно, выполнение стратегии должно быть полностью ориентировано на
содержание стратегии организации. Однако хорошее выполнение стратегии
обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут
возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее
недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.
Успешное проведение перемен требует наличия лидера, его
вовлеченности и заинтересованности в проведении инициатив менеджмента в
жизнь, способности создать команду объединить и направить людей на
достижение
общей цели. Успех зависит от того, как руководство будет его
осуществлять.
Менеджеры должны помнить, что, проводя изменение, они должны
демонстрировать уверенность в его правильности и необходимости и стараться
быть по возможности последовательными в реализации программы изменения.
В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения
позиция
людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимания на
небольшое сопротивление изменению и спокойно относиться к людям, которые
вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.
Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить
сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения.
Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении
сопротивления, а может проявлять гибкость.
66
Считается, что автократический стиль может быть полезен только в
очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения
сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве
случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает
сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто
изначально противился им. Очень успешным в этом плане является
партисипативный
стиль руководства, при котором к решению вопросов
проведения изменений привлекаются многие члены организации.
При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во
время проведения изменения, рекомендуется использовать различные стили
руководства:
– конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на
настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение
конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;
– стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство
демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску
путей сотрудничества с несогласными членами организации;
– стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание
руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и
одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто
сопротивляется;
– стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства
установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном
слабом настаивании на принятии выработанных им решений;
– стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство
стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению
изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с
несогласными членами организации.
Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти
стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то — менее. Все
р
а
67
зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются
задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать
характер конфликта.
Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только
негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как
негативное, так и позитивное начало.
Если доминирует негативное начало, то конфликт носит
разрушительный
характер, и в этом случае применим любой стиль, который в
состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта.
Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, например, как
выведение людей из безразличного состояния, создание новых
коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов
организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой
стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению как
можно более широкого спектра положительных результатов изменения.
Проведение изменения должно завершаться установлением нового
статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление
изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не
просто формально установленным, а было принято членами организации и
стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать
реальность с формально установленными новыми структурами или нормами
отношений. Если действия по проведению изменения не привели к
возникновению нового устойчивого статус-кво, то значит, изменение нельзя
считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех
пор, пока по-настоящему
в организации не произойдет замена старого
положения на новое. Таким образом, данные управленческие решения позволят
ООО «Софья» реализовать поставленные цели на ближайшие два года, выйти
на новый уровень развития и заняться дальнейшим расширением своей
деятельности.
р
а
68
3.3 Внедрение и расчет эффективности автоматизации работы с клиентами
ООО «Софья»
Для поддержания конкурентоспособности главную роль в работе с
клиентами стали играть:
– вопросы качества обслуживания клиентов;
– оптимизации внутренних процессов и повышение их эффективности;
– активное использование существующей клиентской базы в
маркетинговых целях;
– внедрение и активное использование методов, позволяющих
предопределять будущие потребности клиента, исходя из динамики его
текущего поведения.
Специалисты отмечают, что в настоящее время в области маркетинга
происходит существенная динамика в развитии, связанная с разработкой и
реализацией стратегии удовлетворения будущих потребностей уже
существующих клиентов.
Поэтому помимо разработки стратегии кафе «Софья» ориентированной
на потребителя
, необходимо применить инструменты которые помогут
реализации разработанной стратегии.
Это возможно с помощью автоматизации работы с клиентами.
Для решения данной проблемы предлагается внедрение программы для
кафе и ресторанов «R-Keeper».
Система управления рестораном R-Keeper является профессиональным
программным продуктом для автоматизации предприятия общественного
питания любого формата: кафе-кондитерской, столовой, пиццерии, пироговой,
спорт-бара, суши-бара,
пивной и т.д. Обслуживание в таких заведениях может
быть, как от прилавка, так и с линией раздачи или с обслуживанием
официантами.
Система R-Keeper контролирует работу каждого сотрудника заведения,
фиксируя все действия. При поступлении на службу работник получает
персональную магнитную карту, которая позволяет ему зарегистрироваться в
р
69
системе и проходить авторизацию при необходимости совершить какую-либо
операцию.
R-Keeper состоит из нескольких отдельных программ. Каждая из них
предназначена для определенной категории сотрудников, от официанта до
менеджера:
Модуль Официант. Предназначен для формирования заказов и отправки
их на кухню. Также позволяет распечатать документы для посетителя, провести
отмену заказа и многое другое.
В программе прописан алгоритм действий
сотрудника и установлена защита от намеренных или случайных ошибок, что
значительно усложняет задачу тем, кто хочет провести махинацию.
Модуль Кассир. Он выполняет сразу несколько важных функций. Во-
первых, регистрирует обслуживающий персонал в начале смены. Во-вторых,
отражает оплату их счетов. Получая денежные средства от официантов, кассир
пробивает фискальный чек, что выводит заказ из системы, дает возможность
закрыть рабочий день. В момент проведения также происходит списание со
склада продуктов, которые являлись ингредиентами заказанных блюд на
основании калькуляционных карт.
Модель Бармен. Он необходим для обслуживания посетителей у стойки
бара. Он позволяет бармену выполнять функции как официанта, так и
сотрудника кассы. То есть бармен открывает счет при поступлении заказа и
закрывает его при поступлении денег от посетителя.
Модуль Менеджер. В нем происходит заполнение и корректировка
справочников (сведения о персонале, меню, карточки на поставщиков и
товарные запасы и так далее), закрытие рабочего дня и формирование отчетной
информации. Если в ресторане не
один менеджер, то сотрудники работают в
одном модуле, но каждый из них имеет доступ лишь к определенному,
необходимому для его работы функционалу.
Система R-Keeper - это совокупность информационных терминалов в
зале и на кухне, системы видеонаблюдения, принтеров, кнопок вызова и
прочего оборудования. Задача заключается лишь в обеспечении надежного и
р
70
безопасного электропитания. При этом система оборудована функцией
сохранения важной информации при аварийном выключении света или других
сбоях в работе.
В системе R-Keeper имеется модуль R-Keeper CRM (рис. 5).
Рисунок 5 - модуль R-Keeper CRM [r-keeper.ru]
R-Keeper CRM – автоматизированная система управления стратегий
взаимодействия с клиентами, предназначенная для повышения уровня продаж,
оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов.
Система обеспечивает автоматизацию всех типов программ лояльности:
дисконтных, бонусных, депозитных, клубных и коалиционных программ в
любых необходимых сочетаниях и комбинациях.
Рисунок 6 - Автоматизация всех типов программ
лояльности [r-keeper.ru]
р
71
R-Keeper CRM является единой системой управления взаимоотношений
с клиентами для всех программных продуктов:
– R-Keeper;
– Game-Keeper;
– UCS-Премьера;
– Delivery;
– Shelter;
– Абонемент.
А также позволяет разработать свою уникальную систему лояльности.
Система обладает открытым интерфейсом и позволяет подключить
любые внешние объекты, участвующие в коалиционных программах
лояльности.
Основой построения R-Keeper CRM является формирование
маркетинговых программ и программ лояльности вокруг гостя. Гость в R-
Keeper CRM может обладать множеством карт и множеством различных
счетов, что даёт возможность реализовать гибкую
структуру построения любых
программ лояльности.
Основные принципы R-Keeper CRM:
– сбор данных о клиентах и о взаимодействии с ними;
– управление маркетинговыми программами и анализ проводимых акций;
– коалиционное управление программами лояльности;
– анализ данных по клиентам, товарам и услугам, транзакциям и торговым
точкам.
Использование доступных каналов взаимодействия для проведения
акций:
– электронная почта;
– SMS сообщения (о транзакциях, дни рождения, проводимые акции) ;
– личный кабинет клиента;
– сообщения в кассовом чеке;
– регистрационные формы на веб-сайтах.
р
72
Процесс внедрения состоит из нескольких этапов. Этапы и сроки
реализации проекта для ООО «Софья» представлены в таблице 12.
Таблица 12
Этапы и сроки реализации проекта для ООО «Софья» [r-keeper.ru]
Контрольные точки проекта Кол-во
раб.
дней
Обучение ключевых пользователей 5
Анализ бизнес-процессов, сбор требований к системе,
формирование и утверждение технического задания и прочей
проектной документации, дизайн решения
10
Разработка и тестирование, установка и настройка системы 15
Комплексное тестирование, подготовка документации, обучение
пользователей и запуск в промышленную эксплуатацию
10
Начальное сопровождение промышленной эксплуатации 10
Общий срок внедрения решения - 2 месяца.
Расчет стоимости проекта внедрения системы R-Keeper представлен в
таблице 13.
Таблица 13
Расчет стоимости проекта внедрения системы R-Keeper на 3
рабочих места [r-keeper.ru]
Наименование К-во Цена, руб Сумма,
руб
Сенсорный моноблок официанта/кассира, с
устройством чтения магнитных карт
2
16100 32200
Автоматический денежный ящик 1 1500 1500
Термопринтер 2 3760 7520
Компьютер бухгалтера/сервер 1 11800 11800
Магнитная карта персонала 10 14 140
Звонок для принтера на кухне 1 450 450
Сетевой коммутатор на 8 портов 1 415 415
Модуль «Менеджер» 1 9970 9970
Модуль «Кассир» 1 8000 8000
Модуль «Официант» 1 6000 6000
Пусконаладка 3 1800 5400
Курс обучения персонала работе в системе R-
Keeper
1
2900 2900
Всего за оборудование 54025
Всего за программное обеспечение 23970
Всего за услуги 8300
Итого за проект под ключ 86295
ЗЗ
р
73
Расчетная стоимость внедрения системы R-Keeper на 3 рабочих места
для ООО «Софья» составляет 86295 руб. ПМР.
Исходя из имеющихся данных и предположения увеличения выручки на
30% можно рассчитать предположительный экономический эффект от
внедрения рекомендуемых мероприятий.
Выручка от реализации товаров ООО «Софья» в 2016 году составила
9712000 рублей соответственно предполагаемое увеличение выручки (30 %)
составит 2913600 рублей.
Даже при существующей
рентабельности 24%, предполагаемая прибыль
составит 699264 рублей в год. Окупаемость проекта внедрения системы R-
Keeper для ООО «Софья» составляет около 2 месяца.
Можно предположить что система R-Keeper, окажется востребованной
руководством ООО «Софья», так как предполагаемый эффект от внедрения
данного продукта составит 699264 рублей в год, из-за повышения объема
продаж, за счет автоматизации работы с клиентами ООО
«Софья» и внедрения
R-Keeper CRM.
В заключении третьей главы сделаем выводы.
Опираясь на проведенный стратегический анализ макро и микро среды
кафе «Софья», были определены следующие проблемы в деятельности кафе
«Софья»:
– стратегия предприятия ориентирована на продажи;
– возросшие требования клиентов;
– необходимость гибкого и быстрого реагирования на запросы клиентов;
– отсутствие целенаправленной работы с потребителем.
Данные проблемы можно решить с помощью разработки стратегии кафе
«Софья» ориентированной на потребителя, а также автоматизации работы с
клиентами.
Процесс разработки стратегии направленной на потребителя состоит из
следующих этапов:
– определение стратегических ориентиров;
р