24
рабочая сила.
К числу КФУ относится также компетенция компании - внутренняя
деятельность, которую компания осуществляет или способна осуществлять
лучше, чем другие виды деятельности. Особенно важное значение в
стратегическом анализе приобретает поиск ключевых компетенций - хорошо
реализуемых внутренних видов деятельности, которые являются центральными
по отношению к стратегии, конкурентоспособности и рентабельности. К числу
компетенций организации
относятся база знаний, высокий научно-технический
потенциал, заделы по НИОКР и др.
Компетенции организаций относятся не только к основным
прозводственно - хозяйственным функциям, но могут затрагивать
вспомогательные и обслуживающие виды деятельности (см. приложение 5).
Какие факторы определяют стратегическую отраслевую
привлекательность?
Отраслевая привлекательность при проведении стратегического анализа
выборе стратегии определяется объективными характеристиками, к
числу
которых относятся [14, с.62]:
– потенциальный размер отраслевого рынка и прогнозы относительно его
роста;
– условия конкуренции в отрасли, способствующие повышению или
падению дохода организации;
– возможность ужесточения или смягчения сил конкуренции;
– благоприятный или неблагоприятный характер отраслевого влияния на
движущие силы;
– потенциальная возможность для входа или выхода на рынок крупных
или возможно опасных компаний;
– устойчивость и надежность спроса;
– серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;
– степень риска и неопределенности в отрасли в будущем.
В стратегическом управлении решение об отраслевой
р
25
привлекательности нередко принимается на основе интегральной оценки,
рассчитываемой как средневзвешенное значение оценок привлекательности по
нескольким критериям [14, с.102].
Вес каждого фактора оценивается экспертно в соответствии со
спецификой отрасли таким образом, чтобы сумма весов оказалась бы равной 1.
Оценка по каждому фактору производится по специально разработанной шкале
в баллах.
В зависимости от позитивной или
негативной оценки отрасли
формируется перечень возможностей и угроз для организации, используемых
впоследствии при проведении SWOT-анализа. На основе этих и других
показателей оценивается отраслевая привлекательность с точки зрения
конкретной организации: целесообразно ли вхождение в новый бизнес, имеет
ли смысл усиливать конкурентную позицию в текущем бизнесе, начинать ли
подготовку к выходу из
данной отрасли и т. п.
Для того чтобы определить, является ли какой-либо вид деятельности
организации ключевой компетенцией, используется один из следующих тестов
относительно основного ресурса, поддерживающего конкурентоспособность
организации [12, с.104]:
Трудно ли скопировать ресурс, эксклюзивное право на использование
которого принадлежит данной организации?
Имеет ли располагаемый стратегический ресурс устойчивую мощность -
стабилен ли
он?
Действительно ли данный ресурс является превосходным с
конкурентной точки зрения?
Может ли ресурс превзойти другие преимущества конкурентов?
Ключевые факторы успеха в отрасли - это такие факторы, которые
обеспечивают границу между прибылью и убытком от бизнеса, конкурентным
успехом и неудачей в данном рыночном сегменте. Они складываются из 3 - 5
реальных важных определений финансового
и конкурентного успеха в отрасли.
Для того чтобы определить, какие из факторов, относятся к ключевым
р
26
факторам успеха в отрасли, необходимо ответить на вопросы:
На каком основании клиенты выбирают ту или иную торговую марку
организаций-производителей?
Что должна сделать компания, чтобы успешно конкурировать на своем
рыночном сегменте: какие ресурсы и конкурентные преимущества необходимы
для этого?
Что требуется организации, чтобы достичь устойчивого конкурентного
преимущества в отрасли?
Наиболее надежной
является стратегия, которая не только включает
меры, обеспечивающие организации соответствие по всем ключевым факторам
успеха, но, по крайней мере, по одному из показателей, гарантирующему ее
превосходство над конкурентами.
1.4 Стратегический анализ сильных и слабых сторон организации
Принимая стратегические решения, руководители организации должны
оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться
возможностями, и какие внутренние слабости мо гут осложнить будущие
проблемы, связанные с внешними опасностями.
Этим целям служит анализ сильных и слабых сторон организации.
Метод, который используют для определения внутренних проблем
организации, называют управленческой диагностикой, которая основана на
комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в
зависимости от поставленной задачи может
быть методически простой или
более сложной [25, с.83].
Для целей стратегического планирования при обследовании ряд
специалистов рекомендует рас сматривать только пять функциональных зон
– маркетинг;
– финансы (управленческий и бухгалтерский учет);
– производство (операционный менеджмент);
р
27
– персонал;
– организационную культуру и имидж организации.
Однако стратегические изменения могут затрагивать и другие аспекты
деятельности [22, с.99].
Внутренняя диагностика предполагает не только анализ текущей
внутренней ситуации, но и рассмотрение ее в стратегическом аспекте:
насколько параметры, характеризующие сильные и слабые стороны
организации стабильны и устойчивы в стратегической перспективе, не является
ли сильная стратегическая позиция
следствием случайного сочетания
благоприятных факторов, связано ли ослабление положения компании с
внутренними фундаментальными причинами или носит временный характер.
Кроме того, внутренняя диагностика проводится для оценки
последствий осуществляемых стратегических изменений. Подробная структура
внутреннего диагностического анализа включает направления, представленные
на рис. 3.
Рисунок 3 - Управленческая диагностика организации
р
28
Выводы по анализу сильных и слабых сторон организации в
дальнейшем включаются в SWOT-анализ - один из основных аналитических
инструментов стратегического менеджмента.
Стратегический маркетинговый анализ сильных и слабых сторон
организации предполагает выделение семи важнейших элементов исследования
[18, с.86].
1. Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его
общей емкости является одним из
важнейших показателей, характеризующих
успешную деятельность организации, так как есть определенная зависимость
между долей рынка организации и эффективностью ее работы
(прибыльностью). В то же время этот показатель является важной целью
большинства фирм, руководство которых постоянно контролирует его уровень.
Конкурентоспособность организации представляет собой оценку ее
возможности противостоять конкурентам, сохранять и приумножать
потребителей
, обеспечивая эффективную производственно-хозяйственную и
коммерческую деятельность. Конкурентоспособность организации может
оцениваться на основе анализа стратегической позиции организации с
помощью различных аналитических инструментов (стратегические матрицы,
карты стратегических групп и др.).
2. Номенклатура (ассортимент) и качество продукции. Этот аспект
маркетингового анализа во многом определяет устойчивость организации к
конъюнктурным колебаниям цен и спроса. Однако
здесь возможны различные
подходы. Одна фирма выпускает ограниченный ассортимент и, видя свой
главный успех в обеспечении качества продукции, осваивает 1-2 новых изделия
в год (например, фирма по производству автомобильных шин). Другая фирма
ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий (например, фирма по
производству бытовой химии).
3. Сегментация потребителей, исследование динамики спроса и
поведения потребителей. Исследование изменений на рынке и в структуре
клиентов - достаточно сложная задача для руководства организации. В
р
29
значительной степени ее осложняет социальное расслоение общества,
изменение уровня доходов основной массы населения и изменение
общественных ценностей.
4. Технический маркетинг. Для поддержания постоянной
конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования
и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков.
5. Состав и качество услуг по предпродажному, гарантийному и
сервисному обслуживанию клиентов. Эффективное
и добротное
послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж,
оно формирует и сохраняет лояльность покупателей к фирме, позволяет
устанавливать повышенные продажные цены.
6. Организация и эффективность сбыта, рекламы, продвижения товаров
и услуг. Эти показатели занимают одно из центральных мест в анализе
функции маркетинга. Организация может рассчитывать на успех на рынке
только в
том случае, если она имеет активных и компетентных менеджеров по
продажам, агрессивную, эффективную рекламу и продвижение товаров и услуг,
грамотную реализацию РR-функций.
7. Анализ динамики и структуры прибылей и убытков от реализации.
Прибыль - это обобщающий показатель эффективности деятельности
коммерческой организации. Поэтому постоянный контроль прибыли по
различным направлениям деятельности, группам товаров
и услуг и отдельным
номенклатурным позициям является важной функцией управляющего
маркетингом. Некоммерческая организация первостепенное значение придает
эффективности своих операций. Для нее эффективная доставка товара или
услуги клиенту служит главным элементом маркетинга.
Анализ данных элементов позволяет выделить сильные и слабые
стороны организации по отношению к ее основным конкурентам, обеспечить
конкурентные преимущества
и разработать обоснованную стратегию
деятельности [6, с.79].
В заключении первой главы подведем следующие выводы.
р
30
1.Стратегический анализ обеспечивает поддержку принятия
обоснованных решений, поскольку позволяет:
– учесть влияние макроэкономической и политической ситуации на
отрасль в целом и отдельные организации в ней;
– выявить закономерности и тенденции развития отрасли, эффективные
формы и методы внутриотраслевой конкуренции и ключевые факторы успеха,
движущие силы отрасли;
– выделить угрозы и возможности внешней среды для организации в
стратегической перспективе;
– использовать внутренний стратегический потенциал организации
наиболее эффективным способом исходя из внутренних возможностей
организации и тенденций изменения внешней среды;
– повысить экономическую эффективность деятельности организации и
стабилизировать ее финансовые показатели на не обходимом уровне в
долгосрочной перспективе;
– оптимизировать распределение всех видов ресурсов организации для
достижения стратегических целей и обосновать стратегическую ресурсную
потребность.
2.Объектом стратегического анализа является организационное
окружение, которое представляет собой набор факторов внешней и внутренней
среды, определяющих способность организации достигать поставленных целей.
3.Проведение стратегического анализа направлено на решение
следующих задач:
– определение доминирующих характеристик отрасли и отдельных
рыночных сегментов;
– оценка интенсивности конкуренции в отрасли;
– выявление движущих сил и оценка их влияния на развитие отрасли и
конкурентной ситуации;
– изучение рыночных позиций отраслевых организаций и анализ
возможного поведения конкурентов;
31
– определение ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе;
– оценка привлекательности отрасли и рыночных сегментов в
краткосрочном и долгосрочном периодах.
3.Пятифакторная модель Портера представляет собой одну из наиболее
известных методик анализа отрасли. Она дает предприятию возможность
абстрагироваться от сложного переплетения факторов рынка и разработать
собственные конкурентные преимущества. Эти пять стратегических сил
(факторов) включают:
– проникновение на рынок компаний-новичков;
– угрозу продуктов-заменителей;
– рыночную власть покупателей;
– рыночную власть поставщиков;
– силу соперничества между существующими на рынке конкурентами.
Несмотря на важность каждой из перечисленных сил, именно их
равнодействующая и определяет прибыльность фирмы в конкретной отрасли.
4.При анализе отрасли определяют ключевые факторы успеха (КФУ) в
данной отрасли. Это поможет менеджерам сосредоточить внимание на том, что
их фирма может делать лучше, чем ее
конкуренты.
К КФУ относятся определенные навыки и опыт, квалификация и
свойства, как правило, относящиеся к продукту, услуге или технологии,
которые могут быть использованы для создания конкурентного преимущества
данной фирмы в данной отрасли.
5.Анализ деловой окружающей среды - это процесс изучения внешней и
внутренней среды, в которой осуществляется деятельность предприятие.
Эффективный анализ
выявляет факторы, оказывающие влияние на
деятельность предприятия. К ним относятся:
– сильные стороны (преимущества);
– слабые стороны (недостатки);
– возможности внешней деловой среды;
– угрозы внешней деловой среды.
р
32
Стратегический маркетинговый анализ сильных и слабых сторон
организации предполагает выделение семи важнейших элементов
исследования.
– доля рынка и конкурентоспособность;
– номенклатура (ассортимент) и качество продукции;
– сегментация потребителей, исследование динамики спроса и поведения
потребителей.
– технический маркетинг;
– состав и качество услуг по предпродажному, гарантийному и
сервисному обслуживанию клиентов;
– организация и эффективность сбыта, рекламы, продвижения товаров и
услуг;
– анализ динамики и структуры прибылей и убытков от реализации.
р
33
ГЛ А ВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «СОФЬЯ» В
РАМКАХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Софья»
Кафе «Софья» основано в 2006 году, путем создания общества с
ограниченной ответственностью «Софья».
Общество с ограниченной ответственностью ООО «Софья», является
юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленный баланс,
расчетный, валютный и другие счета в банковских учреждениях, имеет
круглую печать со своим наименованием. Фирма относится к субъектам
малого
предпринимательства, зарегистрирована в Регистрационной палате при
Министерстве юстиции ПМР, регистрационное свидетельство № 37490363 от
07.07.2010 г.
Основной вид деятельности – общественное питание [45].
Общественное питание выполняет три взаимосвязанные функции:
производство готовой продукции, ее реализацию и организацию потребления.
Деятельность предприятий общественного питания в процессе
выполнения этих трех функций характеризуется рядом признаков, сближающих
их с
предприятиями пищевой промышленности и розничной торговли.
Кафе «Софья» – предприятие общественного питания, предназначенное
для организации отдыха потребителей. Ассортимент реализуемой продукции
по сравнению с рестораном ограниченный. Реализует фирменные, заказные
блюда, мучные кондитерские изделия, напитки, покупные товары. Блюда в
основном горячие несложного приготовления, расширенный ассортимент
горячих напитков (чай, кофе, молоко, шоколад и др.) [45].
Кафе
«Софья» расположено в г. Бендеры на ул. Белинского, является
«проходимым» местом, с достаточно высокой посещаемостью. Кафе «Софья» с
обслуживанием официантами в своём меню имеют фирменные, заказные
блюда, но в основном быстрого приготовления. Кафе предназначено для
отдыха посетителей, поэтому большое значение имеет оформление торгового
р