42
себестоимости, что никак не включается в статистический документ, а
кроме того в балансы и в годовые сведения компаний, с которыми
возможно познакомиться в регистре компаний. С целью эффективного
использования таблица потребует отличного знания соперников, рынка,
довольно четкого позиционирования в нем продукта фирмы, однако
никак не предоставляет подходящих для этого приборов рассмотрения;
• Матрица сконцентрирована на экономических потоках и продуктовых
стратегиях фирмы, в то время как для него никак не меньше значимыми
считаются стратегии и в иных сферах деятельность: в изготовлении,
разработках, кадрах, управлении, вложениях и т. д.;
• Не предусматривает нрава рынка, количества соперников и иных
рыночных условий, то что в отсутствии вспомогательного изучения
способно послужить причиной к принятию ошибочных либо менее
доходных стратегий действий.[27]
Матрица БКГ получила широкое признание в теории и практике
управления, включена для изучения во многие учебники по стратегическому
управлению. Несмотря на отмеченные недостатки, она до сих пор остается
полезным инструментом при планировании продаж, определении
продуктовых стратегий компании. Таблица БКГ приобрела обширное
признание в теории и практике управления, введена для исследования в
многочисленные учебники по стратегическому управлению. Невзирая в
указанные минусы, она вплоть до этих времен остается нужным инструментом
при планировании продаж, установлении продуктовых стратегий фирмы.
Хотя со времени формирования матрицы финансовые требование очень
поменялись - в обстоятельствах глобализации количество внешних факторов
и темп перемен на рынке значительно возросли, тем не менее её создание
крайне ясно показывает нынешное положение продуктового портфель фирмы
и предоставляет основу для принятия новейших заключений в сфере
стратегического управления. [42]
43
1.3 Подходы к оценке соответствия стратегии динамике внутренней
и внешней среды компании.
Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа
правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных
факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура
оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет
ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является
основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия
соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по
следующим направлениям.
Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям
окружения. Проверяется то насколько стратегия увязана с требованиями со
стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы
динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет
ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и
т.п.
Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.
В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с
другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала,
позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию,
выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.
Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности
риска проводится по трем направлениям:
Реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;
К каким негативным последствиям для фирмы может привести провал
стратегии;
Оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от
провала в реализации стратегии. [13]
44
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление
развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности,
системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации
в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Стратегия выбирается с учетом:
Конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне
хозяйствования;
Перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
В некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно
он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению
поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку
программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как
среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные
составляющие успешного выполнения стратегии:
Цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь
с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь
в процесс реализации стратегии;
Руководство своевременно обеспечивает поступление всех
необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план
осуществления стратегии в виде целевых установок;
В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает
свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на
вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей?
Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка
проводится по следующим направлениям:
45
Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям
окружения;
Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
Приемлемость риска, заложенного в стратегии.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы
обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе
которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф
в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие
принципы стратегического контроля:
Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект
может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя,
расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в
отличие от обычной практики производственного контроля внимание
должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на
контроле за бюджетом.
В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости
расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока
окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта
следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует
рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
Функции высшего руководства в процессе стратегического
планирования:
Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий:
окончательное уяснение сущности определенных целей и более
широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников
фирмы.
Принятие решений по эффективности использования имеющихся у
фирмы ресурсов.
46
Решения по поводу организационной структуры.
Проведение необходимых изменений на фирме.
Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения
непредвиденных обстоятельств.
Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий
называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может
быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное
преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.
Типы организационных структур: элементарная, функциональная,
дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной
структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности,
географического размещения организации, технологии, отношения к
организации со стороны руководителей и сотрудников организации,
динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.
Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и
предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения,
уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-
кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный,
самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей
контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к
реализации целей.
Результативная концепция оценки стратегии потребует присутствия 4
главных компонентов:
• Мотивация с целью оценки. Прежде чем анализ может быть сделан, у
топ-менеджера обязано появиться стремление дать оценку
характеристики либо стратегии, которую он желает осуществить.
Подобное желание обуславливается пониманием того, то что он обязан
достигнуть соответствия между системой и порекомендованной
47
стратегией. Имеется и иное возможное аргументирующее условие: в
случае если топ-менеджер рассчитывает обрести вознаграждение в
связи с соответствием характеристик установленным задачам;
• Информация с целью оценки. Иным условием успешной оценки
считаются сведения в подходящей для применения форме, чтобы дать
оценку порекомендованной стратегии, а еще и её результатам уже после
осуществлении. Для этого необходима результативная концепция
административных данных и, помимо этого, целый и точный отчет о
вероятных итогах порекомендованных стратегий и итогах их
осуществлении;
• Критерии оценки. Производить оценку стратегию следует согласно
конкретным аспектам, которые могут быть сгруппированы
соответствующим способом:
- Очередность. Важным предназначением стратегии считается предоставление
согласованности с работой компании. Стратегия никак не обязана
демонстрировать обоюдно нелогичные цели и политическому деятелю;
-Согласованность/пригодность. Стратегия обязана отвечать наружной
ситуации и совершающихся в ней критическим переменам. Метод
взаимоотношения компании с находящимся вокруг миром обладает 2
нюансами – организация обязана и отвечать, и адаптироваться к нему и в то
же время конкурировать с иными фирмами, какие вдобавок стараются
адаптироваться;
-Возможность. Стратегия никак не обязана ни производить переоценку
доступных средств, ни формировать неразрешаемые трудности в перспективе;
-Оптимальность. Стратегия обязана отвечать ожиданиям конкретных
соучастников компании;
-Превосходство. Стратегия обязана гарантировать формирование и (или)
сохранение конкурентноспособного достоинства в выбранной сфере.
48
Конкурентноспособное превосходство способно быть причислено к одной из
3-х сфер – превосходящие ресурсы, превосходящие умения и наилучшее
состояние. Первоначальные 2 предполагают умение фирмы совершить больше
и (или) правильнее, нежели соперники. Превосходство в положении может
быть завоевано предвидением, превосходящими способностями и (или)
ресурсами либо же попросту успехом. Уже после покорения хорошего
положения его можно сохранять;
Решения согласно итогам оценки стратегии. Оценка самостоятельно
никак не считается окончательной стадией. Она обязана направлять выводы о
подборе стратегии и содействовать установлению действенности стратегии.
Должны быть надлежащие концепции для исправляющих действий,
базирующиеся на оценке представленных данных.
49
2. Стратегический анализ состояния внутренней и внешней среды
гостиницы «Регина на ул.Петербургская».
2.1. Общая характеристика динамики внутренней и внешней
среды гостиницы «Регина на ул. Петербургская»
Рассмотрим динамику изменения факторов внутренней среды
гостиницы Регина на ул. Петербургская. Данные, которые удалось собрать
приведены ниже в таблице.
Общая динамика внутренней среды гостиницы Регина на
Петербургской
Показатель/ год
2015
2016
2017
Производство
Средний % загрузки гостиницы
52
56
58
Средняя стоимость двухместного
стандартного номера в сутки (руб.)
2950
3240
3330
Персонал
Количественный состав работников (чел.)
32
30
31
Маркетинг
Доля услуг на рынке гостиничных услуг в
Республика Татарстан (%)
Нет
данных
0,009%
0,008%
Количество он-лайн каналов продаж (шт.)
5
10
12
Количество ключевых партнеров (шт.)
6
5
3
Финансы
Выручка от продаж (руб.)
49 586
372
48 601
328
45 369
923
Таблица 2.1.1 Общая динамика внутренней среды гостиницы Регина на
Петербургской
Согласно 1 части данной работы факторами внутренней среды
организации являются в том числе: производство, персонал, маркетинг и
50
финансы. Удалось собрать некоторые показатели этих факторов,
охарактеризуем им подробнее.
Производство
Средний процент загрузки гостиницы и средняя стоимость
двухместного стандартного номера в сутки за период 2015-2017 гг. Эти
данные вычисляет и собирает директор гостиницы. Полный годовой отчет по
многим параметрам составляется в начале календарного года.
Средний процент % загрузки гостиницы за 2016 год вырос на 4% по
сравнению с 2015 годом и также вырос в 2017 году на 2% по сравнению с
предыдущим годом. Это возможно объяснить общим ростом % загрузки
гостиниц в г. Казань. Ниже приведен график, взятый из Итогового сборника
аналитических материалов за 2017 год. Сборник подготовлен Комитетом по
развитию туризма Республики Татарстан.
График 2.1.1 Средняя загрузка отелей г. Казань в 2009-2017 гг. (в %)
По графику видно, что общая загрузка отелей в г. Казань с 2015 по 2017
гг. растет с каждым годом на 1%. Власти Республики Татарстан ведут
грамотную политику по популяризации г. Казань как успешного
туристического направления для туристов, которые путешествуют с целью
отдыха. В доказательство этому далее в этой главе, где мы даем
41
47
51
60 60
48
54
55
56
0
10
20
30
40
50
60
70
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
51
характеристику динамике внешних факторов, в таблице 2.1.2 приведены
количественные данные о посещении Казани туристами.
Для характеристики средней стоимости номера мы взяли двухместный
номер стандартной категории. Из таблицы 2.1.1 видно, что средняя стоимость
номера в период с 2015 по 2017 гг. растет. Повышение средней стоимости
номера в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 290 рублей можно объяснить
повышение тарифа на проживание в гостинице Регина на Петербургской. В
2015 году стоимость ночи в двухместном номере категории стандарт
составляла 3100 рублей. В 2016 году эта стоимость увеличилась на 300 рублей
и стала составлять 3400 рублей. В 2017 году тариф остался без изменений, и
повышение средней стоимости номера на 90 рублей обуславливается
небольшим повышением количества бронирований пришедших с он-лайн
каналов продаж. Этот фактор мы рассматриваем в таблице 2.1.2. В целом из
графика Комитета по развитию туризма в Татарстане видно, что средняя
стоимость номеров увеличивается (график 2.1.2).
График 2.1.2 Сравнительный анализ средней стоимости номеров по
категориям в отелях г. Казань в 2016-2017 гг. (в руб.)
Одним из факторов производства также является количественный состав
работников организации. Из таблицы 2.1.1 видно, что серьезных изменений в
количестве сотрудников не произошло. Квалификация сотрудников показана
ниже на рисунках.
Стандарт.
1местный
Стандарт
2местный
Апартамент
ы
Люкс Студия
2016
3123 3667 10911 6755 5460
2017
3425 4041 10969 7222 5353
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000