84
стратегии? Какие из слабых качеств компании нуждаются в
соответствующей корректировке? Какие из потенциальных благоприятных
возможностей предоставляют действительный шанс на успех, если будут
задействованы все возможные ресурсы и учтена квалификация фирмы? На
какие вероятные угрозы должен обращать внимание руководитель, и какие
действия при этом должен предпринимать? Маркетологи периодом для
осуществления SWOT-анализа рекомендуют выбирать время, когда
формулируется направление, по которому планируется в последующем
развитие бизнеса, и периодом определения перечня целей и постановки
задач.
Анализ конкурентоспособности предприятия представляет собой
сложную задачу, решение которой возможно на основе системного
рассмотрения стратегического конкурентного потенциала и влияния на него
факторов внешней среды.
Таблица. 3.1.
Роль компании на рынке и изменение конкурентной позиции
участников рынка
Компания
Существующая роль на
рынке (конкурентная
позиция)
Динамика конкурентной позиции
ППГХО
Лидер
Быстрое улучшение конкурентной
позиции
ООО
«Далур»
Сильная позиция
Ухудшение конкурентной позиции
АО «Хиагда»
Слабая позиция
Быстрое ухудшение конкурентной
позиции
Анализ табл. 3.1. показывает, что все компании являются виолентами,
придерживаются стратегии дифференциации продукции. Компании
используют стратегию индивидуальных разработок в сфере добычи урана,
продукция всех предприятий представлена в каждом из ценовых сегментов
рынка.
Процесс конкуренции осуществляется через корпоративные стратегии
и стратегии бизнес-уровня.
Таблица 3.2.
Стратегии бизнес-уровня
85
Компания
Стратегия конкуренции бизнес-уровня
ППГХО
Расширение рынка
ООО «Далур»
Улучшение рыночной позиции
АО «Хиагда»
Удержание рыночных позиций
Исходя из
где
положения, что
сам
конкуренция – это
раз
система бизнес
два
-
процессов, то
там
конкурентоспособность предприятия
чем
определяется
совокупностью
во
свойств и
со
особенностей реализации
ли
его бизнес
при
-процессов,
анализ
без
внутренней среды
он
предполагает разработку,
на
расчет и
что
экономическую
интерпретацию
тот
системы показателей,
это
характеризующих основные
как
и
вспомогательные
по
бизнес-процессы
но
предприятия, а
они
также процесс
ты
управления.
В
из
основе успеха
мы
предприятия лежат
за
конкурентные преимущества
вы
высшего порядка.
так
Ключевым фактором
же
успеха на
от
любом рынке,
еще
является
установление
бы
долгосрочных отношений
уже
с важнейшими
для
клиентами. Для
вот
установления подобных
кто
отношений необходимо
да
сформировать у
до
клиента
высокий
ни
уровень лояльности
ну
к компании
под
и ее
где
услугам.
Высокий
сам
уровень лояльности
раз
со стороны
два
ключевых клиентов
там
обеспечивается следующим
чем
набором конкурентных
во
преимуществ: имидж
со
продвинутого, динамично
ли
развивающейся компании;
при
высокое качество
без
услуг; высокая
он
репутация; позитивные
на
межличностные отношения
что
между
руководителями
тот
и ключевых
это
клиентов; неконфликтность
как
(все спорные
по
вопросы с
но
клиентами, вопросы
они
задолженности и
ты
т. п.
из
решаются во
мы
внесудебном порядке);
за
финансовая надежность;
вы
известность фирмы;
так
наличие крупных
же
клиентов; большой
от
опыт работы
еще
на рынке;
бы
перспективы
расширения
уже
деятельности фирмы;
для
положительный психологический
вот
климат
в
кто
коллективе; остановимся
да
более подробно
до
на вопросе
ни
формирования
имиджа
ну
компании.
На
под
данном этапе
где
своего развития
сам
компания захватила
раз
определенную
нишу
два
на рынке
там
и утвердилась
чем
в ней.
во
Предприятие может
со
позволить себе
ли
осуществлять расходы
при
на общую
без
рекламу и
он
на имидж
на
-рекламу.
86
Репутация
что
предприятия и
тот
качество предоставляемых
это
ею услуг
как
являются ключевыми
по
характеристиками успеха
но
любой компании
они
в сфере
ты
услуг, важнейшими
из
конкурентными преимуществами
мы
высшего порядка.
за
Стратегические цели
вы
АО «Хиагда»
так
- создание высокотехнологичной,
же
экономически эффективной
от
и экологически
еще
безопасной добычи
бы
природного
урана
уже
для обеспечения
для
сырьевых потребностей
вот
российской атомной
кто
отрасли.
STEP
да
– Анализ – это
до
инструмент, предназначенный
ни
для выявления
ну
политических (Policy),
под
экономических (Economy),
где
социальных (Society)
сам
и
технологических
раз
(Technology) аспектов
два
внешней среды,
там
которые могут
чем
повлиять на
во
стратегию компании.
со
Выявленные аспекты
ли
оцениваются и
при
наносятся на
без
специальный
график,
он
образуя интуитивно
на
понятную фигуру,
что
обращающую внимание
тот
руководителя на
это
самые неприятные
как
моменты.
Например,
по
в России
но
негативное политическое
они
влияние не
ты
ощущается.
Однако
из
выражена зависимость
мы
от разного
за
рода инспекций
вы
и прочих
так
аналогичных служб,
же
причем такого
от
рода и
еще
силы, что
бы
требует заметных
уже
затрат – либо
для
в виде
вот
подношений, либо
кто
(что предпочтительнее)
да
в виде
до
инвестиций, соответствующих
ни
их требованиям.
ну
Чем острее
под
связанные с
где
этими проблемами
сам
вопросы и
раз
чем больше
два
потребные для
там
их решения
чем
инвестиции, тем
во
выше должна
со
быть оценка
ли
по этой
при
шкале. При
без
высокой
оценке
он
финансисту нужно
на
сделать пометку
что
о тщательной
тот
разработке
бюджетов
это
инвестиций и
как
калькуляции себестоимости
по
продукции.
Социальные
но
проблемы в
они
нашей экономике
ты
сами по
из
себе достаточно
мы
сильны, но
за
по отношению
вы
ко многим
так
предприятиям не
же
ощущаются –
внутри
от
предприятий они
еще
решены. Однако
бы
там могут
уже
существовать
внутренние
для
проблемы, которые
вот
вызывают недовольство
кто
персонала и
да
порой
воспринимаются
до
как социальные.
ни
Их проявлением
ну
можно считать
под
текучесть кадров,
где
потерю мотивации
сам
к работе,
раз
плохое прохождение
два
информации внутри
там
коллектива и
чем
т.д.
во
В зависимости
со
от степени
ли
87
выраженности этих
при
симптомов оценка
без
будет выше
он
или ниже.
на
При высокой
что
оценке следует
тот
углубленно проанализировать
это
показатели отдачи
как
от живого
по
труда и
но
провести сравнение
они
с другими
ты
предприятиями.
Технологический
из
аспект, конечно,
мы
сугубо индивидуален.
за
Но чем
вы
острее стоят
так
связанные с
же
технологией проблемы,
от
тем актуальнее
еще
связанные
с
бы
их решением
уже
бюджеты.
Экономические
для
аспекты проявляются
вот
прежде всего
кто
через основную
да
динамику рынка,
до
на котором
ни
работает компания.
ну
Если интересующий
под
нас
сегмент
где
развивается, причем
сам
в нужном
раз
нам направлении
два
– скажем, в
там
направлении большего
чем
потребления пищевых
во
полуфабрикатов, а
со
мы заняты
ли
их производством,
при
то все
без
отлично. Если
он
же нет,
на
это рассматривается
что
как
приоритетная
тот
проблема и
это
требует решения,
как
обычно через
по
SWOT-анализ.
но
Проведем STEP – анализ АО «Хиагда». Результаты представлены в
таблице 3.1.
Таблица 3.1.
STEP – анализ АО «Хиагда»
Экономические факторы
Технологические факторы
- влияние инфляции
- динамика ставки рефинансирования;
- ставка налогообложения;
- сезонность услуг (наибольший рост добычи
урана происходит в летнее время)
- основные внешние издержки:
энергоносители, транспорт, сырье,
коммуникации
- развитие конкурентных
технологий
- высокий уровень
производственной емкости
- влияние информационных
технологий
- доступ к технологиям,
лицензированию
- владение интеллектуальной
собственностью
Социальные факторы
Политические факторы
- тенденции образа жизни
- модели поведения покупателей;
- мнения и отношения потребителей;
- представления СМИ;
- демографическая ситуация
- будущие изменения в
законодательстве;
- текущее законодательстве
на рынке;
- торговая политика урановой
отрасли
Таким образом, мы видим, что экономические и технологические
факторы для АО «Хиагда» имеют важное значение.
Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами.
88
Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и
структурировать сильные и слабые стороны нашей организации АО
«Хиагда», а также потенциальные возможности и угрозы.
Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать
внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые
дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в
каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном
итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
Анализ факторов внутренней среды, основных угроз и возможностей
представлен в табл. 3.2.
Таблица. 3.2.
Анализ факторов внутренней среды предприятия
Факторы внутренней там среды
Оценка чем
качества
Важность во
5
4
со
3
2
ли
1
1.
при
МАРКЕТИНГ:
1.
без
1. Известность
он
компании на
на
рынке
+
0,
что
04
1.
тот
2. Доля
это
рынка
+
0,
как
04
1.
по
3. Репутация
но
в отношении
они
качества
+
0,
ты
05
1.
из
4. Репутация
мы
в отношении
за
обслуживания
+
0,
вы
05
1.
так
5. Реклама
же
+
0,06
от
1.6.
еще
Эффективность продаж
бы
+
0,04
уже
1.7.
для
Эффективность НИОКР
вот
+
0,03
кто
1.8.
да
Месторасположение
+
0,
до
02
2.
ни
ФИНАНСЫ:
2.
ну
1. Стоимость
под
капитала
+
0,
где
05
2.
сам
2. Доступность
раз
капитальных
ресурсов
два
+
0,02
там
2.3.
чем
Доходность капитала
во
+
0,03
со
2.4.
ли
Финансовая стабильность
при
+
0,05
без
3. ПРОИЗВОДСТВО:
он
3.1.
на
Современное оборудование
что
+
0,04
тот
3.2.
это
Удовлетворение
покупательского
как
спроса
+
0,
по
05
3.
но
3. Соблюдение
они
сроков
предоставления
ты
услуг
+
0,
из
04
3.
мы
4. Ассортимент
за
продукции
+
0,
вы
05
3.
так
5. Затраты
же
на сервис
от
+
0,02
еще
3.6.
бы
Технический уровень
уже
ремонтной службы
для
+
0,03
вот
89
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
кто
4.1.
да
Квалификация руководства
до
+
0,04
ни
4.2.
ну
Малый штат
под
сотрудников
+
0,
где
04
4.
сам
3. Квалификация
раз
и способности
два
менеджеров
+
0,
там
05
4.
чем
4. Реакция
во
на изменение
со
рыночной ситуации
ли
+
0,04
при
4.5.
без
Преданность работе
он
сотрудников
+
0,
на
03
4.
что
6. Инициативность
тот
руководства
+
0,
это
04
4.
как
7. Оперативность
по
принятия
решений
но
+
0,05
они
Таблица. 3.3.
Матрица анализа сильных и слабых сторон АО «Хиагда»
Оценка так качества
Очень
же
слабое
Слабое
от
Нейтраль
ное
Сильное
еще
Очень
сильное
бы
Важно
сть
Высшая
уже
1.4.,
для
2.1.,
вот
3.2.,
кто
3.4.
да
1.5.,
до
4.3
ни
1.3.,
ну
4.7.
под
2.4.
где
Средняя
4.
сам
2.
1.
раз
6., 4.
два
1.,
4.
там
4.
1.
чем
2.
3.
во
1.,3.
со
3,
4.
ли
6.
1.
при
1.
Низшая
без
1.7,
он
1.8
на
2.2.,
что
3.5.
тот
2.3.,
это
3.6.,
как
4.5.
по
Вывод: Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон,
слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что
самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в
верхнем левом углу матрицы – проблемной области, это – 1.4., 2.1., 3.2., 3.4.,
4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.
Таким образом, как видно из табл. 3.3, неважные показатели в сфере
маркетинга. Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации.
Сильные стороны финансового фактора несколько превосходят слабые,
необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится
финансовая стабильность предприятия.
Главный изъян - в производственном факторе – недостаточный
ассортимент продукции, это приводит к тому, что компания не может
полностью удовлетворить покупательский спрос.
90
Таблица 3.4.
Итог анализа деятельности АО «Хиагда»
Факторы
Сильные стороны
Слабые стороны
Последствия
МАРКЕТИНГ
Известность
компании на рынке,
занимает весомую
долю рынка
Низкий уровень
обслуживания, низкая
эффективность НИОКР,
невысокая репутация в
отношении качества,
средняя эффективность
продаж, имеет неудобное
месторасположение,
недостаточная реклама
Падение уровня
продаж, возможно,
потеря клиентов
ФИНАНСЫ
Высокая доходность
капитала,
финансовая
стабильность
Невысокая стоимость
капитала доступность
капитальных ресурсов
Благополучное
финансовое
состояние фирмы
ПРОИЗ-
ВОДСТВО
Высокотехнологичн
ое современное
оборудование,
своевременная
поставка услуг
Очень "скудный"
ассортимент услуг,
большие затраты на
производство, невысокая
степень удовлетворения
покупательского спроса
Потеря клиентов,
увеличение
стоимости
продукции
ОРГАНИ-
ЗАЦИЯ
Инициативное
руководство,
достаточно
преданные
организации
работники
Недостаточная
квалификация
руководства и менеджеров
низкая реакция на
изменение рыночной
ситуации, больше
необходимого число
сотрудников
Нескоординирован
ная работа фирмы
Существенным минусом организационного фактора является
недостаточная квалификация руководства и менеджеров предприятия.
Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров,
а также руководства АО «Хиагда».
Анализ факторов внешней среды, основных угроз и возможностей
представлен в табл. 3.4.
В соответствии с таблицей 3.4 практически любая угроза ведет за собой
цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются
финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации
предприятия.
И наоборот, любая возможность дает АО «Хиагда» шанс упрочить свое
место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.
91
Таблица 3.5.
Анализ факторов внешней среды предприятия
Факторы внешней среды
Оценка
качества
Важность
5
4
3
2
1
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
1. ПОКУПАТЕЛИ:
1.1. Крупные клиенты
+
0,05
1.2. Мелкие клиенты
+
0,04
1.3. Угроза неплатежа
со стороны покупателя
+
0,04
1.4. Угроза потери покупателя
+
0,05
1.5. Важность появления
нового покупателя
+
0,04
1.6. Возраст покупателя
+
0,03
1.6.1. от 16 до 25 лет
+
0,05
1.6.2. от 26 до 45 лет
+
0,04
1.6.3. от 46 до 55 лет
+
0,04
1.6.4. от 56 и старше
+
0,03
2. КОНКУРЕНТЫ:
2.1. Преимущества
+
0,05
2.2. Слабость
+
0,04
2.3. Борьба с конкурентами
+
0,04
3. ПОСТАВЩИКИ:
3.1. Надежность
+
0,05
3.2. Необходимость
поиска нового поставщика
+
0,03
3.3. Репутация
+
0,04
3.4. Цены поставок
+
0,05
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:
4.1. Устойчивость законов, по которым работает
предприятие
+
0,05
4.2. Возможность появления новых законов
+
0,03
4.3. Субсидии
+
0,05
4.4. Налоги
+
0,04
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
5. Уровень социально-экономического развития
+
0,02
6. Уровень научно-технического развития экономики
+
0,03
7. Уровень научно-технической развития отрасли
+
0,04
8. Экономические кризисы внутри страны
+
0,03
Таблица 3.6.
Список основных угроз и возможностей
Угроза
Возможность
на
Последствия для
что
предприятия
Возможные
тот
меры для
это
избежания угрозы
как
или не
по
использования
возможностей
но
Потеря
клиента
они
Финансовые потери,
ты
а
в
из
случае потери
мы
крупного клиента,
за
значительные;
возможно,
вы
Всевозможные меры
уже
для
удержания
для
клиента:
скидки,
вот
дополнительные
услуги.
кто
Поиск
альтернативных
да
решений
92
уменьшение з
так
/платы
сотрудников
же
или
сокращение
от
штата.
Падение
еще
репутации
предприятия
бы
проблемы
до
с клиентом
ни
Появление
клиента
ну
Дополнительный
рынок
под
сбыта,
дополнительный
где
источник поступления
сам
финансовых средств
раз
Скидки, рассрочки
два
платежа, дополнительные
там
услуги, заключение
чем
договора на
во
длительный
срок.
со
Преимущества
конкурентов
ли
Потеря клиентов
при
как
существующих,
без
так и
он
потенциальных;
потеря
на
занимаемой
доли
что
рынка
Нахождение
тот
и устранение
это
причин отставания
как
от
конкурентов.
по
Постараться
"обойти"
но
конкурента
другими
они
преимуществами.
Слабость
ты
конкурентов
Увеличение
из
занимаемой доли
мы
рынка, появление
за
новых клиентов
вы
Постараться упрочить
так
свои позиции
же
на данной
от
нише рынка.
еще
При очень
бы
бедственном положении
уже
конкурента, предложить
для
ему объединиться
вот
для
устранения
кто
других
конкурентов
да
Потеря
поставщика
до
Срыв поставок,
ни
финансовые убытки,
ну
потеря клиентов,
под
падение авторитета
где
фирмы, поиск
сам
нового
поставщика
раз
Улучшение деловых
два
отношений, рассмотрение
там
и, если
чем
возможно,
решение
во
существующей
проблемы;
со
иметь контракт
ли
с поставщиком
при
на
экстренные
без
заказы
Появление
он
нового
поставщика
на
Выбор между
что
поставщиками,
наиболее
тот
приемлемых
условий
это
для
заключения
как
контрактов
Перезаключение
по
договоров имеет
но
смысл
делать
они
только тогда,
ты
когда новый
из
поставщик
имеет
мы
хорошую
репутацию
за
или
значительно
вы
более
выгодные
так
условия для
же
сотрудничества.
Введение
от
дополнительн
ых налогов
еще
Повышение стоимости
бы
продукции
Попытка
уже
получения
налоговых
для
льгот
Предоставлен
ие
вот
государством
субсидий
кто
Снижение стоимости
да
продукции,
расширение
до
предприятия и
ни
увеличение объемов
ну
производства
Попытка
под
получения новых
где
субсидий
Анализ
сам
деятельности предприятия,
раз
успешно реализовавших
два
свои
стратегии,
там
показывает, что
чем
они в
во
своей деятельности
со
следовали следующим
ли
правилам.
Цели,
при
стратегии и
без
планы были
он
хорошо доведены
на
до работников,
что
с
тем,
тот
чтобы добиться
это
с их
как
стороны не
по
только понимания
но
того, что
они
делает
93
фирма,
ты
но и
из
неформального вовлечения
мы
в процесс
за
выполнения стратегий,
вы
в
частности
так
выработки у
же
сотрудников обязательств
от
перед фирмой
еще
по
реализации
бы
стратегии.
Руководство
уже
не только
для
своевременно обеспечивало
вот
поступление всех
кто
необходимых для
да
реализации стратегии
до
ресурсов, но
ни
и имело
ну
план
реализации
под
стратегии в
где
виде целевых
сам
установок и
раз
фиксировало достижение
два
каждой цели.
там
В процессе
чем
реализации стратегии
во
каждый уровень
со
руководства решает
ли
свои определенные
при
задачи и
без
осуществляет
закрепленные
он
за ним
на
функции. Решающая
что
роль принадлежит
тот
высшему
руководству.
это
Его деятельность
как
на стадии
по
реализации стратегии
но
может быть
они
представлена в
ты
виде пяти
из
последовательных этапов.
мы
Первый этап
за
— углубленное изучение
вы
состояния среды,
так
целей и
же
разработанных стратегий.
от
На данном
еще
этапе решаются
бы
следующие основные
уже
задачи:
- окончательное
для
уяснение сущности
вот
определенных целей,
кто
выработанных стратегий,
да
их корректности
до
и соответствия
ни
друг другу,
ну
а
также
под
состоянию среды.
где
Посредством этого
сам
как бы
раз
дается окончательное
два
"добро" на
там
реализацию стратегий.
чем
При этом
во
возможны корректировки,
со
если
произошли
ли
изменения в
при
среде, а
без
также в
он
том случае,
на
если обнаружены
что
недостатки в
тот
ранее проведенном
это
анализе и
как
выработке целей
по
и стратегий;
но
- более широкое
они
доведение идей
ты
стратегий и
из
смысла целей
мы
до
сотрудников
за
фирмы с
вы
целью подготовки
так
почвы для
же
углубленного
вовлечения
от
сотрудников в
еще
процесс реализации
бы
стратегий.
Второй
уже
этап состоит
для
в том,
вот
что высшее
кто
руководство должно
да
принять
решения
до
по эффективному
ни
использованию имеющихся
ну
у фирмы
под
ресурсов.
На
где
этом этапе
сам
проводится оценка
раз
ресурсов, принимаются
два
решения по
там
их
распределению,
чем
а также
во
по созданию
со
условий для
ли
заинтересованного
вовлечения
при
сотрудников в
без
процесс реализации
он
стратегий. Важной
на
задачей,
решаемой
что
на данном
тот
этапе, является
это
приведение ресурсов
как
в соответствие
по
с
реализуемыми
но
стратегиями. Для
они
этого составляются
ты
специальные