64
Таким образом, именно эти факторы внешней среды будут определять
главные возможности и преграды на пути развития АО «ТК «Центр» в
плановом периоде. И большинство из них имеют положительное влияние на
деятельность предприятия.
Выводы по главе 2
АО «ТК «Центр» функционирует на рынке всероссийских
государственных лотерей и является единственным их официальным
распространителем.
АО «ТК «Центр» в динамике наращивает объемы выручки, что
свидетельствует об активном придвижении его товаров (лотерей) на рынке.
Так, в 2017 году выручка составила 16645200 тыс. руб., что на 191,98 больше
по сравнению с 2015 годом и на 59,47% больше в сравнении с аналогичным
показателем 2016 года.
Но в результате значительного роста себестоимости продаж и других
факторов в 2017 году чистая прибыль компании несколько сократилась по
сравнению с предыдущим годом. Так, чистая прибыль компании в 2017 году
составила 512295 тыс. руб. Это на 746,63% больше уровня 2015 года, но на
8,52% меньше по сравнению с аналогичным показателем предыдущего 2016
года.
Анализ финансовой устойчивости компании показал, что АО «ТК
«Центр» на протяжении исследуемого периода времени является финансово
неустойчивой компанией, но в динамике ее финансовое состояние
улучшается.
Проведенная оценка факторов влияния внешней и внутренней среды
предприятия дают возможность утверждать, что АО «ТК «Центр» имеет на
сегодня значительные перспективы дальнейшего развития. Во многом это
связано с его особым положением на рынке, отсутствием конкурентов и
65
общими тенденциями развития лотерейного рынка, но также перспективам
роста способствует и эффективное управление компанией, которое создает ее
сильные стороны, особенно в сфере маркетинга и продвижения лотерей.
АО «ТК «Центр» имеет широкую сеть точек продаж, сотрудничает с
рядом компаний-распространителей и т.д. АО «ТК «Центр» использует
различные средства рекламы для продвижения лотерей.
В процессе стратегического планирования АО «ТК «Центр» использует
традиционные методы анализа факторов внешней и внутренней среды
(PEST-анализ, SWOT-анализ). Применение указанных видов анализа
позволяет сделать вывод, что на современном этапе компания имеет
значительные перспективы развития, поскольку большинство факторов
внешней среды имеют положительное влияние на ее деятельность, а
внутренние факторы создают для этого необходимые возможности.
66
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию методов
стратегического анализа АО «ТК «Центр»
3.1. Разработка направлений совершенствования методов
стратегического анализа АО «ТК «Центр»
АО «ТК «Центр» в ходе стратегического планирования использует
традиционные методы анализа внешней и внутренней среды – PEST-анализ и
SWOT-анализ. Их результаты позволяют АО «ТК «Центр» разрабатывать
конкретные стратегические решения в результате сопоставления
возможностей и угроз со стороны внешнего окружения и сильных и слабых
сторон внутренней среды предприятия.
В табл. 13 с учетом результатов – PEST-анализа построена таблица
SWOT-анализа, которая содержит конкретные направления дальнейшего
стратегического развития АО «ТК «Центр».
Таблица 13 – Таблица SWOT-анализа деятельности АО «ТК «Центр»
Внутренняя
среда
Внешняя
Среда
Сильные стороны (S)
Слабые стороны (W)
1. Широкий
ассортимент лотерей
2. Открытость процесса
розыгрышей
3. Эффективный
маркетинг
4. Действующий
интернет-магазин
лотерей
5. Разные форматы
торговых точек
6. Рост объемов
выручки предприятия
1. Недоверие население
2. Использование
дифференцированного
маркетинга
3. Дефицит
квалифицированных
кадров в регионах
4. Сокращение прибыли в
результате роста
коммерческих и прочих
расходов
1
2
3
Возможности (О)
SO -стратегия
WO -стратегия
1. Инновации в лотерейной
деятельности
2. Инновации в маркетинге
3. Рост доходов населения
4. Тенденции развития
регионов
5. Традиции населения
1. Увеличение объемов
сбыта через интернет-
магазин лотерей
2. Активное
использование
интернет-рекламы
1. Использование сети
партнеров для реализации
лотерей в регионах
2. Использование
низкозатратных каналов
коммуникации
3. Реклама для разных групп
потребителей
67
Продолжение табл. 13
1
2
3
Угрозы (Т)
ST -стратегия
WT -стратегия
1. Налоговая политика
1. Размещение детальной
инструкции о подаче
налоговой декларации при
выигрыше на сайте
компании
-
Кроме указанных методов стратегического анализа (PEST-анализ и
SWOT-анализ) для АО «ТК «Центр» можно рекомендовать применение в
процессе стратегического планирования таких методов анализа:
1) портфельные методы анализа, в частности метод Boston Consulting
Group (BCG), адаптированная BCG;
2) метод бенчмаркинга;
3) методы социологических исследований на этапе анализа
ближайшего окружения.
Рассмотрим сущность указанных методов и перспективы их
использования в стратегическом планировании АО «ТК «Центр».
Для проведения полноценного анализа собственной товарной политики
можно совместить несколько известных и универсальных методов,
возможных для адаптации к ситуации в конкретной компании. Результаты
анализа продуктового портфеля, полученные по различным методам,
сравниваются между собой и на основании полученной информации
формируются предложения по изменениям ассортимента.
Так, для АО «ТК «Центр» актуальным является использование
портфельных методов анализа ассортимента лотерей с целью выявления
тенденций развития и этапов жизненного цикла каждой из лотерей,
имеющихся в портфеле АО «ТК «Центр».
Матрица Бостонской консалтинговой группы является классическим
универсальным инструментом для анализа ассортиментного портфеля
организации. Адаптированная матрица строится на основании внутренней
68
информации компании и позволяет сделать полноценный анализ и выводы.
Адаптированная матрица BCG строится по принципам:
- Ось Х: доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение
объема продаж продукта к объему продаж всей компании за
соответствующий период);
- Ось Y: темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему
периоду (отношение объема продаж данного продукта за текущий
период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В
случае если товар не присутствовал в ассортименте компании в
прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100%.
Точку раздела товаров по темпам роста можно определить как средний
темп роста всех продуктов компании за оцениваемый период. Точка раздела
товаров по величине доли в объеме продаж определяется путем экспертной
оценки, после нанесения на матрицу всех товаров компании.
Размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в
прибыль компании либо, что оптимально, маржинальный доход на объем от
продаж данного товара.
По результатам построения матрицы BCG выделяются четыре группы
товаров (в соответствии с попаданием конкретного товара в
соответствующий квадрант): «звезды»; «дойные коровы»; «дикие кошки»;
«собаки». Для каждой из этих групп товаров в ассортиментном портфеле
компании существует приоритетная стратегия (рисунок 17).
Рисунок 17 – Матрица BCG
69
Так, например, товары с низким темпом роста и большой долей рынка
– «дойные коровы», в соответствии с названием, требуют мало инвестиций, а
приносят много денег. Поэтому они становятся источником средств для
развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним – «сбор
урожая», т.е. минимальные вложения при максимальной отдаче.
«Звезды» имеют высокий темп роста и приносят много прибыли. Это
лидеры рынка, но для поддержания их позиции на рынке требуются
значительные инвестиции. Однако, «звезды», в виду их лидерства приносят
значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их
рыночной позиции. В стадии зрелости эти группы товаров превращаются в
«дойных коров».
«Дохлые собаки» или «хромые утки» имеют малую долю рынка и
низкие темпы роста. Как правило, себестоимость их производства
относительно высока, по сравнению с конкурентами. Если это не
сопутствующие товары, которые нужны для поддержания ассортимента, то
оптимальным решением будет их удаление из ассортимента или, как
минимум, полное прекращение инвестиций в эти товары.
И, наконец, «дикие кошки» темпы роста имеют высокие, но доля рынка
маленькая. Это самая неопределенная позиция. Эти товары могут увеличить
свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно,
однако это требует значительных инвестиций. Если они оцениваются как
перспективные товары, то имеет смысл вкладывать деньги в их развитие, для
перевода их в категорию «звезд». Если же компания не намерена
финансировать средства в поддержку «диких кошек», то их рост постепенно
замедлится, и они перейдут в категорию «собак».
Кроме того, по матрице BCG важно отслеживать изменения положений
товаров в динамике. Различные траектории движения продуктов в матрице
позволяют оценить действенность текущей работы с ассортиментом и при
необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятных
тенденций.
70
Для АО «ТК «Центр» перспективы использования портфельных
методов стратегического анализа дают возможность более эффективного
управления ассортиментом лотерей, стимулированием их продаж и т.д.
Также в исследуемой компании на сегодня в процессе стратегического
анализа и планирования не используется метод бенчмаркинга. Объясняется
это тем, что бенчмаркинг – это метод конкурентного анализа, а АО «ТК
«Центр» не имеет конкурентов (ближайщих последователей) на рынке.
Исходя из этого, действительно, возможности использования бенчмаркинга в
стратегическом планировании несколько ограничены.
Основные положения бенчмаркинга могут быть использованы для
поиска путей совершенствования деятельности АО «ТК «Центр». В основе
бенчмаркинга лежит принцип сравнения. Сравнительный анализ
представляет собой сопоставление результатов деятельности компании с
показателями деятельности конкурентов по различным показателям.
АО «ТК «Центр» не имеет прямых конкурентов на рынке, но при этом
путем сравнения его деятельности с другими участниками рынка лотерей
(поставщиками всероссийских лотерей – АО «Государственные спортивные
лотереи», ООО «Спортлото») возможно выявление некоторых перспектив
роста.
С этой целью критериями сравнения могут выступать показатели
маркетинговой деятельности:
- каналы обратной связи с клиентами;
- особенности структуры сайта;
- работа в соцсетях и т.д.
Это такие факторы, сравнение по которым можно проводить не только
с конкурентами, но и с рядом предприятий-партнеров, функционирующих на
одном рынке.
Также АО «ТК «Центр» на сегодня не использует в процессе
стратегического анализа традиционные социологические методы анализа
71
потребителей. Среди таких методов наиболее часто используется
анкетирование, интервьюирование, фокус-группы и т.д.
Для разработки маркетинговой стратегии АО «ТК «Центр» очень
важно выявить мотивы поведения потребителей, их стимулы при покупке
лотерей, оптимальные каналы информирования и т.д. Эти задачи очень
важны при стратегическом анализе ближайшего окружения компании.
Таким образом, проведенное исследование показывает, что АО «ТК
«Центр» в процессе стратегического анализа не сегодня практически не
использует такие методы анализа как портфельные методы исследования
товарного ассортимента, метод бенчмаркинга, а также социологические
методы исследования при изучении потребителей.
АО «ТК «Центр» целесообразно предложить применение указанных
видов анализа. Это могло бы способствовать улучшению результатов
стратегического планирования компании.
3.2. Оценка возможности применения предложенных методов
совершенствования стратегического анализа организации
Для подтверждения эффективности использования предложенных
методов анализа в целях совершенствования стратегического планирования в
АО «ТК «Центр» целесообразно провести некоторые из этих методов и
показать их результаты и возможность их применения в процессе разработки
стратегии компании.
Портфельные методы анализа ассортимента товаров традиционно
направлены на оптимизации товарной политики компании и ее
ассортиментного портфеля. Для АО «ТК «Центр» применение портфельных
методов анализа, в частности, матрицы Бостонской консалтинговой группы,
помогут выявить особенности развития спроса на те или иные лотереи и
оценить их вклад в финансовые результаты компании.
72
Для АО «ТК «Центр» товаром выступают лотереи. Поэтому
ассортиментные позиции для проведения портфельного анализа включают
отдельные виды лотерей, реализуемые компанией АО «ТК «Центр»:
«Русское лото», «Гослото «4 из 20», «Гослото «5 из 36», «Гослото «6 из 45»,
«Гослото «7 из 49», «Спортлото Матчбол», «Жилищная лотерея», «Золотая
подкова», «6x36», «Бинго-75», «Зодиак», «Дуэль», «Топ-3», «Джокер»,
«Рапидо», «12/24», «КЕНО-Спортлото».
Используем метод построения матрицы Бостонской консалтинговой
группы для анализа товарного предложения АО «ТК «Центр». С этой целью
используем данные:
1) об объемах реализации отдельных видов лотерей на конец 2018 года,
что даст возможность рассчитать долю каждого вида лотерей в объеме
продаж АО «ТК «Центр»;
2) о динамике объемов продаж отдельных видов лотерей на протяжении
2017-2018 годов. Это позволит определить темпы роста продаж по
каждой лотерее.
Исходные данные для портфельного анализа представлены в табл. 14.
По этим данным необходимо провести разделение указанных лотерей на
четыре группы для их расположения в соответствующих квадрантах матрицы
Бостонской консалтинговой группы.
Таблица 14 – Исходные данные для построения матрицы Бостонской
консалтинговой группы с целью анализа товарного предложения АО
«ТК «Центр»
Лотерея
Доля в структуре продаж в
2018 году, %
Темп роста продаж в 2017-
2018 гг., %
1
2
3
«Русское лото»
14,7
76,6
«Гослото «4 из 20»
5,7
39,8
«Гослото «5 из 36»
8,4
38,7
«Гослото «6 из 45»
5,2
46,9
«Гослото «7 из 49»
4,5
60,3
«Спортлото Матчбол»
13,3
77,6
«Жилищная лотерея»
11,2
87,2
«Золотая подкова»
10,0
34,7
73
Продолжение табл. 14
1
2
3
«6x36»
2,3
55,1
«Бинго-75»
1,6
24,5
«Зодиак»
1,1
32,1
«Дуэль»
1,4
12,5
«Топ-3»
0,9
16,4
«Джокер»
1,3
17,1
«Рапидо»
1,2
23,2
«12/24»
3,2
32
«КЕНО-Спортлото»
13,0
77,6
Всего
100
59,47
Для этого следует определить точки раздела квадранта матрицы:
- средний темп роста всех продуктов компании составляет 59,47%. То
есть, все лотереи, темп роста продаж которых выше данного
показателя, размещаются в верхней половине квадранта, а лотереи с
темпом роста продаж ниже 59,47% - в нижней половине квадранта;
- точку раздела товаров по величине доли в объеме продаж определим
экспертным путем. Она составляет 10%.
Результаты портфельного анализа представлены в виде матрицы
Бостонской консалтинговой группы (рис. 18).
«Русское лото», «Спортлото Матчбол»,
«Жилищная лотерея»,
«КЕНО-Спортлото»
«Гослото «7 из 49», «6x36»
«Золотая подкова»
«Гослото «4 из 20», «Гослото «5 из 36»,
«Гослото «6 из 45», «Золотая подкова»,
«Бинго-75», «Зодиак», «Дуэль», «Топ-3»,
«Джокер», «Рапидо», «12/24»
Рисунок 18 – Анализ товарного предложения АО «ТК «Центр» по модели
Бостонской консалтинговой группы
Относительная доля на рынке
Темп роста рынка