14
⇒ угроза появления новых игроков на рынке: повышение
узнаваемости бренда, уменьшение доступности каналов распределения и
ресурсов для новых игроков;
⇒ рыночная власть поставщиков: повышение уровня
дифференцирования ресурсов, уменьшение их стоимости, влияние ресурсов на
уровень цены;
⇒ рыночная власть потребителей: повышение удовлетворенности
клиентов, их диверсификация;
⇒ уровень конкурентной борьбы на рынке: рост объема продаж,
превышающий рост отрасли.
PEST-анализ. PEST-анализ является инструментом, предназначенным для
того, чтобы выявить политические, экономические, социальные,
технологические аспекты макросреды, которые могут оказать влияние на
стратегию организации. В ходе PEST-анализа составляется перечень
возможных влияний на компанию по следующим направлениям:
⇒ политические факторы (Р): каковы возможности и угрозы имеет
бизнес при динамике политической ситуации; каковы основные тенденции,
влияющие на функционирование организации?
⇒ экономические факторы (Е): какие ожидаемые экономические
события наиболее существенны и как ситуация в экономике влияет на
перспективы бизнеса?
⇒ социально-культурные факторы (S): каковы особенности
социального, демографического, культурного характера, подлежащие учету в
работе?
⇒ научно-техническая среда (Т): какова зависимость бизнеса от
изменений и нововведений; какова динамика темпов научно- технического
прогресса в отрасли; какую долю имеют функции НИОКР в функционировании
компании?
Наиболее распространенная вариация PEST анализа - PEST+EL анализ.
PESTEL анализ включает в себя еще два показателя: экологические факторы (E
15
—Ecological or Environmental) и правовые факторы (L — Legal). Благодаря
анализу факторов экологического характера можно понять, в какой степени
компания влияет на региональную экологическую обстановку, а также выявить
экологические факторы, влияющие на эффективность бизнеса организации.
Факторы правового характера - юридическая среда деятельности бизнеса,
которая более детально рассматривает возможные изменения правовых актов,
влияющих на прибыльность существования в отрасли
1
.
Анализ стейкхолдеров. По неоклассическому определению Фримана,
«стейкхолдер – это любая группа или индивидуум, которые могут оказывать
влияние или сами быть подвержены влиянию в процессе достижения целей
организации». Исследователи выделяли два основных фактора,
характеризующих стейкхолдера: предъявление требований (власть) и влияние
на компанию (интерес)
2
.
По уровню поддержки стейкхолдеров можно классифицировать на
следующие категории:
1. Приверженец: находится в прямом взаимодействии с организацией,
оказывает на неѐ положительной влияние, способствует ее эффективной
хозяйственной деятельности;
2. Нейтральный: не оказывает особого влияния на деятельность
организации;
3. Оппонент: имеет влияние на функционирование организации,
использует особое значение как препятствие на пути осуществления
хозяйственной деятельности.
К потенциальным категориям стейкхолдеров компании можно отнести:
⇒ Представители органов власти (главы субъектов, муниципальных
образований, министры и т.д.);
⇒ Бизнес-сообщество (руководители релевантных отделов и т.д.);
1
Тухватулина Л.Р. Понятие внешней среды в современном менеджменте//Вестник науки
Сибири, № 1 (7), 2015
2
Полунина Н. Л. Факторы внешней и внутренней среды, оказывающие влияние на
социальную и экономическую эффективность предпринимательской деятельности// Вестник
Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки, № 3 (119), 2015
16
⇒ Представители общественности (люди среднего возраста, активные
пенсионеры и т.д.);
⇒ Системы массовой информации, представители интернет-
сообществ, в том числе блогеры;
⇒ Внутренние стейкхолдеры (руководство, отдел сбыты, бухгалтерия
и т.д.).
SWOT-анализ. Для определения потенциальных возможностей компании
и разработки мероприятий по выявлению потенциальных угроз используется
матрица SWOT-анализа, в которой рассматриваются сильные и слабые стороны
компании, а также возможности и угрозы, обусловленные воздействием
факторов внешней и внутренней среды.
SWOT-анализ дает возможность оценить конкурентную ситуацию на
рынке, получить четкое представление о преимуществах и недостатках
компании.
Можно выделить четыре основных этапа проведения SWOT-анализа:
⇒ определение сильных и слабых сторон предприятия;
⇒ определение рыночных возможностей и угроз;
⇒ разработка компенсирующих мероприятий по предотвращению
воздействия угроз;
⇒ сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с
возможностями и угрозами рынка – составление поля пограничных стратегий;
⇒ разработка альтернативных стратегий развития компании.
В общем виде SWOT-анализ может быть представлен матрицей (Таблица
1). Способность грамотно анализировать хозяйственную деятельность,
организовывать и принимать оптимальные управленческие решения, в
конечном счете, обеспечивая ее конкурентоспособность, эффективное
функционирование и развитие.
Экономический анализ обеспечивает информационную прозрачность
различных направлений хозяйственной деятельности и процедур управления на
всех его уровнях.
17
Таблица 1
SWOT-анализ деятельности организации
Возможности
Угрозы
Сильные
стороны
Стратегические действия 1:
Как использовать сильные
стороны и возможности?
Стратегические действия 2:
Как отразить угрозы за счет
сильных сторон?
Слабые
стороны
Стратегические действия 3:
Как использовать
возможности рынка
для нейтрализации
слабых сторон?
Стратегические действия 4:
Что делать, если совпадут
слабые стороны и угрозы?
Может быть, кардинально
изменить бизнес?
Поэтому знание методологии комплексного экономического анализа и
умение применять его методику при исследовании различных сторон
хозяйственной деятельности коммерческой организации является одним из
важнейших элементов профессионализма менеджеров.
Рентабельность – эффективное использование средств, при котором
организация не только покрывает свои затраты доходами, но и получает
прибыль. Показатели рентабельности товаров, продукции, работ, услуг
характеризуют доходность основной деятельности организации и позволяют
контролировать и регулировать затраты производства и цены в условиях
меняющейся конъюнктуры рынка и налоговой политики.
Поскольку в финансовой отчетности предприятия нет данных для расчета
рентабельности отдельных видов продукции, с этой целью используют
информацию аналитического учета для расчета:
1. рентабельности товаров (продукции, работ, услуг):
⇒ по отношению к полной себестоимости,
⇒ по отношению к выручке от продажи.
2. рентабельность продаж;
3. предельная рентабельность.
Рентабельность продукции (Rp
c
) рассчитывается, как прибыль до
18
налогообложения (P) по отношению к себестоимости (С) продукции (работ,
услуг) и к выручке (N) от продаж:
(1)
(2)
Рентабельность продаж (Rp
x
) определяется как отношение чистой
прибыли (Рx) к выручке от реализации (N):
(3)
Предельная рентабельность (Rс) – это отношение прибыли от реализации
товаров, продукции, работ, услуг (Ps) к полным затратам (C):
(4)
1.3. Особенности системы стратегического управления
В научной литературе представлены различные подходы к определению
содержания понятия «стратегическое управление»
1
. Многие исследователи
настаивают на необходимости использовать благоприятную конъюнктуру и в
создаваемых внешней средой условиях концентрировать необходимые
внутренние ресурсы для достижения целей. При этом процесс принятия
соответствующих решений и есть стратегическое управление.
В ряде работ стратегическое управление представляется как процесс
создания и развития связей с окружающей средой. Цель данного процесса -
добиться требуемого качества таких связей. Достижению указанной цели
служит результативная деятельность организации и обоснованное
распределение ресурсов.
Иными словами, стратегическое управление предполагает:
- определение места, которое занимает компания на рынке;
1
Веснин В.Р. Стратегическое управление. М., Издат-во, 2014. — С. 64
19
- анализ имеющихся и возможных конкурентных преимуществ;
- оценка используемых и альтернативных путей развития;
- выработка и реализация соответствующей стратегии
1
.
Выдающийся канадский специалист в области менеджмента Г. Минцберг
полагает, что использование стратегического управления свидетельствует о
готовности предприятия к радикальным изменениям. Главным стимулом
преобразований служит изменение внешней среды.
При этом, постоянно эволюционируя, компании следует не упускать из
виду необходимость самоопределения в меняющемся окружении. Механизмом,
обеспечивающим такое самоопределение, и является стратегическое
управление.
Л. Джаух и У. Глук полагают, что для достижения корпоративных целей
менеджменту следует сосредоточиться на развитии эффективной стратегии.
Аналогичный подход встречается в работах С. Робертсона и Дж. Пирса. В
их представлении стратегическое управление призвано, в первую очередь,
работать с такими понятиями, как миссия компании, ее философия. Именно
идеология служит основой достижения важнейших целей организации. При
этом, безусловно, важная роль отводится хорошо известным стандартным
инструментам:
- анализ текущего состояния рынка;
- экономическое прогнозирование;
- выявление сильных и слабых сторон предприятия.
Однако задачи и возможности стратегического менеджмента могут быть
представлены более подробно. В последнее время развитие систем связи
требует включения в управленческие стратегии таких направлений, как работа
с виртуальными организациями, совершенствование «сетевых» и «мобильных»
контактов с партнерами и клиентами
2
.
1
Johnson G., Scholes K. Exploring Corporate Strategy Text and Cases. London, 2014. P. 319-320
2
Рулер Б. Коммуникационная сеть: ситуационная модель стратегического управления
коммуникациями/PR сегодня: новые подходы, исследования, международная практика / Б.
Рулер. - М.: Инфра-М, 2018. — 320 с.
20
Важно отметить, что профессиональное использование новых технологий
позволяет не только расширить сферу влияния компании, но и обеспечить
контроль эффективности управления
1
. Кроме того, перед менеджментом все
чаще ставятся вопросы сохранения и развития культуры организации.
В частности, крупные и средние предприятия демонстрируют интерес к
собственной истории, к национальным и региональным традициям управления.
Полагаем целесообразным, тем не менее, уточнить, что на современном этапе
развития мировой экономики следует критически относиться к практической
ценности доказанных подходов и схем.
Последние три десятилетия наглядно демонстрируют неустойчивость
всех известных науке систем: экономической, финансовой, общественно-
политической, информационной и пр. Ценность опыта менеджеров прошлых
поколений, апробированного и зафиксированного в профессиональной
литературе, может оказаться небесспорной в настоящее время.
Тем не менее, жизнеспособная система управления предприятием должна
генерировать соответствующие решения даже в условиях крайне высокой
волатильности рынков. С этой целью текущая ситуация анализирует и
формулирует прогноз с учетом ряда обоснованных допущений. Приведем
наиболее часто используемые в практике менеджмента.
1. Будущее предприятия (присутствие на рынке,
конкурентоспособность) зависит от:
- реализации стратегических целей;
- выполнения миссии.
2. С точки зрения выстраивания коммуникационных потоков
целесообразно рассматривать внутреннюю и внешнюю среду предприятия в
качестве единого целого.
3. Стратегия предприятия формируется и реализуется с учетом
текущей конъюнктуры и прогнозов относительно ее перспектив.
1
Князева Ю.С., Симонян Т.В., Имамкулиев С. Коммуникационная компетентность как
фактор стратегического развития предприятия-производителя // Наука и образование:
хозяйство и экономика; предпринимательство и управление. 2016. №12 (79). — С. 21-25
21
Л.Г. Зайцев и М.И. Соколова в труде, посвященном стратегическому
менеджменту, перечисляют его универсальные принципы:
- разработка и формулирование стратегических планов и основных целей
деятельности организации;
- адаптация имеющейся стратегии к текущей и прогнозируемой ситуации
на рынке;
- корректировка стратегии с учетом трансформаций состояния
предприятия (освоение новых видов деятельности, привлечение инвестиций,
изменения в составе учредителей и пр.).
Полагаем, в основных чертах содержание понятия «стратегический
менеджмент» может быть представлено следующим образом. Сформулировав
стратегические цели развития, менеджмент определяет пути их достижения.
При этом учитываются ресурсы предприятия (имеющиеся и
эвентуальные), а также потенциальные риски и ограничения, связанные с
колебаниями среды - как имманентной (ситуация в компании), так и внешней
(ситуация на рынке). Но эффективный стратегический менеджмент не
ограничивается целесообразным использованием стратегического потенциала
компании и активно его наращивает.
Реализация программы стратегического развития предполагает, в первую
очередь, устранение факторов, препятствующих росту эффективности
деятельности организации
1
. Во- вторых, важную роль играет решение
оперативных задач управления и оценка их согласованности с общей
стратегией.
С целью обеспечения указанных процессов менеджмент должен
обеспечить стабильность предприятия как системы, прозрачность и
управляемость основных процессов, а также их гибкость и адаптивность к
изменяющимся внешним условиям.
1
Сибирская Е.В. Организационная оценка интеграционных процессов в инновационной
среде промышленной корпорации // Экономика и предпринимательство. 2016. № 1-1 (66-1).
С. 597604Тюкова С.Ю. Методология обеспечения конкурентоспособности менеджмента
предпринимательских сетей на основе эффективных коммуникаций: автореф. дисс. ... д-ра
экон. наук: 08.00.05 / С.Ю. Тюкова. - СПб., 2017. — 35 с.
22
Цель стратегического менеджмента на современном этапе - обеспечение
развития компании при значимых изменениях среды (как внутренней, так и
внешней) в условиях высокой степени неопределенности. При этом всегда
сохраняется вероятность возникновения отрицательных внешних воздействий
непреодолимой силы.
Таким образом, адекватная программа стратегического развития
предприятия должна включать и управление чистыми рисками (и так
называемое управление хаосом в отношении детерминированных систем.
Следует отметить, что речь не всегда идет о непредвиденных
деструктивных для организации факторах, но и о нейтральных, и о позитивных.
Следует отметить также, что практическая реализация стратегической
программы редко осуществляется в условиях однозначной конъюнктуры. В
большинстве случаев отмечается преобладающая (но не единственная)
тенденция - негативный, позитивный или нейтральный фон.
Тем не менее, наблюдение за действиями менеджмента большинства
публичных компаний, а также анализ деловой прессы и литературы позволяют
утверждать, что в настоящее время внимание стратегического менеджмента
фокусируется, как правило, исключительно на преодолении возникающих или
прогнозируемых негативных явлений. В большинстве случаев ресурсы
управления концентрируются на достижении следующих целей:
- ослабление, амортизация деструктивных воздействий;
- обнаружение в условиях кризиса благоприятных возможностей и их
использование с целью получения коммерческой выгоды.
Что касается нейтральной или благоприятной конъюнктуры, то
большинство исследователей рекомендуют менеджменту, нацеленному на
развитие компании в таких условиях, в качестве первоочередных задач
рассматривать:
- исключение застойных и регрессивных явлений;
- создание резервов на случай резкой смены тренда.
В задачи стратегического управления входит работа с факторами,
23
различными как по природе, так и по уровню потенциального деструктивного
воздействия на деятельность компании. В большинстве случаев речь идет о
хорошо известных явлениях: материальных, статистических, демографических,
экономических, финансовых, природных и пр. Однако все чаще в поле зрения
менеджмента оказываются вопросы экологии, культуры, психологии и пр.
Полагаем, однако, что в рамках данной работы подробное рассмотрение
всех известных на сегодня явлений, влияющих на деятельность компании,
нецелесообразно. Мы рассмотрим две объемные группы факторов,
объединенные по принадлежности к среде предприятия - внутренней или
внешней.
В первом случае речь идет, например, об имеющихся ресурсах,
обеспечивающих текущее функционирование и перспективы развития
компании; уровне квалификации персонала и менеджмента и пр. Под
факторами внешней среды понимаются, например, общая экономическая,
политическая, социальная конъюнктура; ситуация в регионе присутствия
компании; состояние отрасли, в которой работает предприятие, а также в
смежных отраслях и пр.
Считаем целесообразным еще раз подчеркнуть: основа стратегического
управления - использование имеющихся ресурсов (материальных, финансовых,
информационных, кадровых, временных и пр.) для перспективного развития
компании, в частности усиления позиций на рынке.
Практическая работа с перечисленными выше факторами, способными
оказывать влияние на деятельность организации, предполагает знание базовых
принципов взаимодействия внутренней и внешней среды предприятия.
Обеспечению такого взаимодействия служат, главным образом,
коммуникационные процессы (Рисунок 3).
Имеющиеся к настоящему времени теоретические и прикладные
исследования убедительно доказывают наличие корреляции между
эффективностью коммуникационных процессов и общей эффективностью