74
Глава 3. Совершенствование управления ООО «Диакомс» на
основе стратегического анализа среды предприятия
3.1. Предложения по разработке стратегии развития предприятия
После того, как проведен анализ внешней и внутренней среды организации
и составлен конкретный список слабых и сильных сторон, а также угроз и
возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого
создадим матрицу SWOT (таблица 19), для удобства возьмем по два основных
фактора каждой группы, в которой указываются основные стратегические и
тактические направления деятельности компании на основе использования
сильных сторон, усиления слабых с учетом внешних возможностей и угроз.
Таблица 19
Матрица SWOT-анализа ООО «Диакомс»
Факторы внешней среды
Возможности
1 Расширение рынка
2 Развитие современных
технологий
Угрозы
1 Высокая рыночная
конкуренция
2 Нестабильное фин-
ое положение клиентов
Факторы внутренней среды предприятия
Сильные стороны:
1 Широта и качество
ассортимента
2 Качественная
организация
процессов
СиВ
1 Рост числа постоянных
клиентов за счет оказания
квалифицированных услуг
и расширения сервисных
услуг
2 Привлечение новых
клиентов при
распространении
достоверной информации о
качестве
3 Заключение новых
договоров за счет высокой
организации процессов
СиУ
4 Удержание клиентов
за счет доп. сервисов
5 Создание
конкурентных
преимуществ за счет
расширения
ассортимента
6 Контроль и
рационализация
расходов
Слабые стороны
1 Отсутствие
маркетинговых
исследований
2 Опережающий рост
затрат над выручкой
СлВ
7 Изучение имеющихся и
проведение собственных
исследований рынка
8 Разработка качественной
маркетинговой политики
9 Постоянные фин-ые
потоки при выходе на
новые рынки
СлУ
10 Изучение опыта
конкурентов по мин-ии
издержек
11 Мониторинг
конкурентной среды для
принятия решений
12Оптимизация расходов
и максимизация выручки
75
По результатам таблицы можно сделать вывод, что основные усилия
компании следует направить на развитие программ маркетинга и продвижения,
расширение перечня оказываемых услуг с целью наилучшего удовлетворения
потребностей имеющихся и привлечения новых клиентов.
По результатам анализа проблем с клиентами необходимо:
расширить ассортимент реализуемых товаров – увеличить
количество ассортиментных групп за счет реализации стоматологического,
косметологического и физиотерапевтического оборудования;
расширить ассортимент услуг за счет ввода информационных услуг,
сервисных услуг и послепродажного обслуживания;
проводить тренинги по продажам персонала для повышения
качества работы с клиентами в рамках клиенториентированности компании.
В приложении 2 сформулированы сценарии развития ООО «Диакомс» на
основе предположений об оптимальной, наилучшей или наихудшей
складывающейся ситуации на рынке. Стратегические действия в данном случае
представляют соответствующую реакцию руководства предприятия. Знание всех
возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы перейти к
следующему этапу стратегического планирования - выбору стратегии, целью
которого является выбор альтернативы, которая максимально повысит
долгосрочную эффективность организации.
На основании проведенного анализа можно предложить ООО «Диакомс»
следующие цели (рисунок 22). После целей третьего уровня уже начинается
формулирование и постановка конкретных задач для достижения поставленных
целей.
Проведенный SWOT-анализ выявил основные направления дальнейшего
стратегического развития ООО «Диакомс», которыми являются:
разработка и внедрение новых услуг в деятельность ООО
«Диакомс»;
разработка и внедрение маркетинговой стратегии, включая систему
продвижения;
76
привлечение новых квалифицированных кадров и повышение
мотивации персонала;
Рисунок 22. Дерево целей ООО «Диакомс»
Данные направления и будут являться основой стратегического развития
ООО «Диакомс».
В связи с тем, что конкурентная позиция предприятия оценивается как
сильная, а возможности роста рынка продукции и услуг можно считать умеренно
быстрыми, то для предприятия наиболее приемлемыми являются стратегии
центрированной или конгломеративной диверсификации. Это поиск и
Стратегическая цель – достижение лидерства на сегменте
рынка медицинского оборудования
Увеличение доли
рынка на 20%
Достижение
оптимального
соотношения цены и
качества
предоставляемых услуг
Выйти на уровень
рентабельности в
20%
эффективная
система развития
и стимулирования
персонала, посто-
янный рост
квалификации
Разработка и
внедрение
эффективной
маркетинговой
стратегии
Повышение
конкурентоспо
собности
предприятия
Разработка
новых средств
продвижения и
обслуживания
Лидерство
по
издержкам
Доля
постоянных
клиентов
выше 40%
Снижение
текучести
кадров до 5%
Доля
крупных
клиентов
выше 30%
Рост доли
сервисного
обслуживания
в выручке
Рентабельно
сть активов
не менее
10%
Рост выручки
ежегодно на
15-30%
Сокращение
доли затрат
на закупку
Обучение и
повышение
квалификации
персонала
Развитие
нематериальных
стимулов
персонала
Эффективная
ассортиментная
политика
77
использование дополнительных возможностей новых продуктов, и расширение
предприятия за счет технологически не связанных с имеющимися продуктами.
Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать
возможность применения основных типов стратегий, и составить список
стратегий.
Возможности применения эталонных стратегий для предприятия
представлены в таблице 20.
Таблица 20
Выбор эталонной стратегии для ООО «Диакомс»
Стратегия
Преимущества
Ограничения
Стратегия
лидерства по
издержкам
Снижение издержек фирмы за счет
применения эффекта масштаба
Компания не может
снизить стоимость
услуг слишком
сильно
Стратегия
дифференциации
Использовать преимущества
эксклюзивности представляемых
марок
Малая известность
эксклюзивных марок
в обществе
Стратегия
фокусирования
Усиление влияния на отдельных
сегментах рынка
Опасность потери
других сегментов и
рыночной доли в
целом
Рассмотрев возможности конкурентного поведения ООО «Диакомс» на
рынке, предлагается придерживаться стратегии дифференциации, которая
позволит повысить конкурентоспособность предприятия за счет расширения
рынка услуг и формирования положительного имиджа для привлечения крупных
платежеспособных клиентов.
Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме
улучшить продаваемый продукт или начать продавать новый, не меняя при этом
отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения
своего положения на существующем рынке. Возможности применения данного
типа стратегий для ООО «Диакомс» рассмотрены в таблице 21.
Из анализа видно, что предприятию для роста конкурентоспособности
следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной
стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать
различные мероприятия, что привлечет новых клиентов.
78
Таблица 21
Выбор стратегии роста для ООО «Диакомс»
Стратегия
Преимущества
Ограничения
Стратегия
проникновения на
рынок
Активное продвижение на
рынке
Снижение возможности
новых рыночных
предложений
Стратегия
разработки
продукта
Дополнительные
возможности имеющегося
рынка за счет более
полного удовлетворения
потребностей
Трудности с выходом на
новые рынки
Стратегия
освоения рынка
Экспансия на новые рынки
и отдельные сегменты
Угроза высоких входных
барьеров на новых рынках
Стратегия
диверсификации
Выход на новые рынки с
новыми продуктами
Большие объемы
необходимых рыночных
исследований и
дополнительных
финансовых и прочих
ресурсов
Таким образом, для повышения конкурентоспособности ООО «Диакомс»
необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей
стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией
сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет
увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных
преимуществ.
Внедрение данной стратегии позволит предприятию увеличить
абсолютные показатели деятельности: выручку – до 10% от достигнутого уровня
при росте затрат не более чем на 5%, что приведет к росту прибыльности и
рентабельности деятельности ООО «Диакомс» (приложение 3).
Ключевыми показателями данной стратегии будут являться:
1. Показатели прибыльности деятельность (комплекс), руб/руб.
2. Показатели рентабельности деятельности (комплекс), %
3. Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб, %
4. Сумма и структура затрат на производство и реализацию продукции,
млн. руб., %
5. Доля рынка, млн. руб., %
6. Структура клиентов, %
79
7. Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн. руб.
8. Структура ассортимента, %, ед.
9. Количество и структура персонала, чел, %
10. Капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. руб.
Данная система показателей позволит контролировать процесс внедрения
новой стратегии и эффективность ее выполнения.
Проанализировав инвестиционный потенциал, климат, возможности
фирмы, можно сделать вывод, что изменения внутри фирмы оптимально
проводить путем эволюционного развития. Этот путь в целом может снизить
уровень сил сопротивления, не требует мгновенного инвестирования большой
денежной массы, благоприятен и в процессе привлечения клиентов. По
сценарию постепенное повышение возможностей фирмы по обслуживанию
клиентов потребует постепенного инвестирования средств, что при увеличении
количества клиентов может компенсировать недостаток этих средств.
В рамках формулирования предложений по разработке стратегии развития
предприятия ООО «Диакомс» рассмотрим основные элементы стратегии
развития ООО «Диакомс».
Таким образом, выбор стратегии с революционным типом внедрения
требует больших моментных инвестиций, не оставляет времени для проведения
обучения, что скажется на качестве выполнения услуг. Кроме того, не остается
времени на анализ результатов проведения изменений и корректировку сроков
для начала проведения различных этапов изменения.
Содержательно все варианты стратегии развития могут быть сведены к
трем вариантам (таблица 22).
80
Таблица 22
Варианты стратегии развития ООО «Диакомс»
Возможные стратегии
Направления развития
Реализац
ия
Основные
функции
Ресурсы
(затраты)
Организация
управления
Расширение рынка сбыта,
выход предприятия на
новые сегменты рынка.
Рост или сохранение
рыночной доли за счет
новых рынков сбыта
Средней
интенсивно
-сти, с
тенденцией
к росту
Маркетинг
Финансы
Высокие
Реструктуризаци
я предприятия
Утверждение
предприятия на
освоенных рынках,
удержание позиций. Рост
или сохранение рыночной
доли за счет старых
рынков сбыта
Интенсивны
е
Маркетинг
Производст
во
Средние
Модификация
организационн
ой структуры
Отстаивание рыночной
ниши, защита от
конкурентов. Сохранение
или минимизация потери
рыночной доли
Средней
интенсивн
ости
Производст
во
Финансы
Невысокие
Стандартная
система
Первый вариант стратегии может быть использован предприятиями со
следующими характеристиками:
рынок сбыта (сфера потребления) находится в стадии становления;
рынок, несмотря на кризис, обладает значительным рыночным
потенциалом, в потребление включаются все новые покупатели;
предприятие выпускает инновационный продукт, обладающий
высокой потребительской ценностью (качеством);
конкуренция на рынке относительно не развита;
предприятие имеет финансовые резервы;
реклама дает высокую отдачу;
81
экономические входные барьеры высоки.
Второй вариант стратегии подходит для давно и стабильно работающих
предприятий со следующими характеристиками:
рынок сбыта (сфера потребления) находится в зрелой фазе;
рынок сохраняет определенный потенциал (потенциальную
емкость);
предприятие обладает обширной и лояльной клиентской базой;
у предприятия имеются определенные финансовые резервы;
продукт или иные значимые для потребителей инструменты
маркетинга обладают реальными конкурентными преимуществами;
инструменты продвижения не девальвированы (реклама дает
умеренную отдачу);
факторы качества и сервиса для потребителей важнее, чем низкая
цена.
Наконец, третий вариант стратегии может быть реализован
предприятиями, минимизирующими предпринимательские риски в следующей
ситуации:
рынок сбыта (сфера потребления) находится в фазе спада;
предприятие обладает достаточно лояльной, хотя и консервативной
клиентской базой;
у предприятия имеются ограниченные финансовые резервы;
основной фактор, формирующий спрос на данном рынке – низкая
цена;
инструменты продвижения девальвированы (реклама не дает
отдачи);
продукт не обладает значимыми конкурентными преимуществами.
Для ООО «Диакомс» наиболее подходящим является второй вариант
стратегии развития. В рамках данной стратегии предлагается:
82
А) использовать диверсификацию в виде добавления в перечень
реализуемых товаров таких ассортиментных групп как:
стоматологическое оборудование;
косметологическое оборудование;
физиотерапевтическое оборудование.
Расширить спектр сервисных услуг ООО «Диакомс» за счет:
введение информационных услуг (рассылка или консультации
клиентам по возможным вариантам выполнения их заказа, вновь поступающему
ассортименту, наличию необходимой клиенту номенклатуры товаров);
введение услуг послепродажного обслуживания (установка и
сопровождение заказа в течение гарантийного срока, доработка заказа в связи с
обновлением ассортимента или изменением требований заказчика).
В данном случае основными резервами роста конкурентоспособности по
результатам диверсификации являются:
рост объемов продаж;
разработка дисконтной программы;
повышение удобства получения товаров покупателями;
оперативное появление новинок;
постоянное внедрение дополнительных сервисов, акций.
Затраты на данное мероприятие составят 350 000 руб. на закупку
дополнительного оборудования для введения услуг послепродажного
обслуживания (установки и доработки заказанной техники).
Б) разработать клиенториентированную систему стимулирования продаж
для расширения рынка сбыта:
создание системы накопительных скидок, что стимулирует создание
контингента постоянных клиентов ООО «Диакомс». При этом размер
предоставляемой скидки, будет зависеть от количества ранее заключенных
договоров при сумме заказов, купленных клиентом более чем на 20 тыс. руб.
предоставляется скидка 3%, при превышении суммы 50 тыс. руб. - 6%, от 100
тыс. руб. – 9%, свыше 200 тыс. руб. - 12%. При среднем объеме потребления
83
одним клиентом ориентировочно на уровне 80000 руб в год, годовом
планируемом количестве клиентов – 400 и среднем уровне дисконта 6%, затраты
в виде недополучения выручки по данной статье составят 80*400*6%= 1 920 000
руб. При этом предположительно, объем продаж увеличится на 2-3%
внедрение программы «Супер-бонус», предполагающей введение
фиксированной скидки для каждого сотого клиента. Дисконт будет составлять
10% стоимости покупки. Информация о программе «Супер-бонус» должна
активно распространяться по всем каналам. При приведенных ранее условиях
сумма составит 320 000 руб. Ожидается, что при правильной рекламной
кампании, бонусы помогут привлечь новых клиентов, что увеличит объем
продаж на 3-5%;
проведение тренингов для персонала отдела продаж «Продажи.
Ориентированные на клиента». Основное внимание на тренинге уделяется
практической работе участников: продавец должен не «знать, как
продавать», а уметь продавать. Все техники, приёмы и алгоритмы работы, с
которыми участники знакомятся на тренинге, тщательно прорабатываются и
закрепляются на уровне навыка. Поэтому в программе подобрано оптимальное
количество тем.
Основной акцент – на самостоятельную работу участников. Тренер
обучает алгоритмам работы по каждому из блоков тренинга, создает
необходимые условия и помогает участникам находить самостоятельные
решения. Участники самостоятельно разрабатывают варианты наполнения
алгоритмов и создают корпоративные кейсы приёмов и речевых шаблонов по
каждому этапу продажи.
Стоимость тренинга на 1 человека – 21800 руб.
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Внедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому
необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и
оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения.