64
Рисунок 16. Оценка клиентами работы менеджеров по продажам
ООО «Диакомс»
Обращает на себя внимание тот факт, что характеристика
«профессионально» занимает всего 15%, а максимальное число ответов
сформулировано как неконкретное, но приятное «хорошая работа» - 36%.
5. Основные положительные моменты, которые понравились клиентам
в процессе покупки (допускалось более одного ответа) (рисунок 17).
Рисунок 17. Что больше всего понравилось клиентам в процессе
покупки в ООО «Диакомс»
Больше половины заказчиков указывают на ответственность (55%)
сотрудников ООО «Диакомс», на втором месте – оперативность (47%) и наличие
обратной связи (35%). Также значимым является для клиентов возможность
рассрочки оплаты, причем только по факту получения заказа, и наличие
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
очень довольны хорошая работа профессионально высокое качество
обслуживания
47%
32%
24%
35%
55%
14%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
оперативность
простота общения
дополнительные
консультации
обратная связь
ответственность
оплата по факту
65
дополнительных консультаций, причем зачастую даже без специальной
договоренности в соответствующих документах.
6. Предложения по дальнейшему совершенствованию работы ООО
«Диакомс» (рисунок 18) в основном сводились к пожеланиям сохранить
имеющийся уровень (39%), более творческий подход (24%). Около 50%
клиентов заявили, что их все устраивает, и никаких особых рекомендаций по
улучшению работы у них нет.
Таким образом, можно отметить, что отношение клиентов к ООО
«Диакомс» складывается положительное.
Исследование позволило выявить, что качеством обслуживания были
недовольны 15% опрошенных – оценка 3 балла и ниже (также было выявлено в
ходе опроса, результаты которого представлены выше) (рисунок 19).
Рисунок 18. Предложения и пожелания клиентов по работе с ООО
«Диакомс»
24%
45%
39%
48%
33%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
творческий подход
Надо подумать
поддерживать и
совершенствовать
свой уровень
На данный момент
нас все устраивает.
другое
66
Рисунок 19. Оценка качества обслуживания ООО «Диакомс»
35% из довольных клиентов не будут снова обращаться к услугам ООО
«Диакомс», это обусловлено следующими причинами (рисунок 20).
Рисунок 20. Причины, по которым клиенты снова не будут
обращаться к услугам ООО «Диакомс»
Как видно, многие клиенты в ближайшее время не планируют закупок
медицинского оборудования, кроме того, многие клиенты хотели бы получить
более широкий ассортимент и спектр услуг.
У 15% клиентов, недовольных услугами ООО «Диакомс», были выявлены
следующие причины (рисунок 21).
46%
39%
13%
2%
0%
5 баллов
4 балла
3 балла
2 балла
1 балл
35%
64%
11%
34%
27%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
больше не нуждаются в продукции
хотелось бы получить более широкий спектр услуг
заключают договор с другой фирмой
хотелось бы получить более широкий ассортимент
другое
67
Рисунок 21. Причины недовольства клиентов ООО «Диакомс»
Основной проблемой было названо наличие проблем с оплатой или
доставкой, а также общее несовпадение ожиданий от услуг ООО «Диакомс» с их
реальным воплощением. Кроме того, клиенты столкнулись с проблемами при
формировании заказов и во взаимодействии с персоналом.
База данных постоянных клиентов ООО «Диакомс» начала формироваться
5 лет назад. В нее попадают заказчики, пришедшие в фирму в третий раз. База
обновляется за счет появления новых клиентов, в нее заносятся статистические
данные по приобретенным постоянными клиентами заказам для их дальнейшего
анализа. В настоящий момент база насчитывает 152 заказчика, то етьс именно
столько клиентов приходили в фирму 3 и более раз за последние 5 лет.
Всего клиентов группы А, дающих более 10 операций в месяц (более 27 в
квартал) – 39, ежеквартальное количество операций по этим клиентам – 2865,
клиентов группы В – 40 (6-10 операций в месяц или 15-26 в квартал), количество
операций 1727, клиентов группы С – 1382 (менее 15 операций в квартал или 1-5
в месяц) с общим количеством операций 3396. Таким образом, средний клиент
группы А проводит более 70 сделок, клиент группы В – порядка 40 операций,
клиент группы С – 2 операции. Средняя прибыль по операции согласно данным
финансовой службы составляет 19,1 тыс. руб. Таким образом, 39 клиентов
группы А (2,67%) дают предприятию 35,85% дохода, клиенты группы В (2,74%)
– 21,61% дохода, клиенты группы С (94,59%) – 42,54% дохода.
12%
24%
9%
28%
34%
14%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
мало информации о фирме
возникли проблемы с формированием заказа
не устроило качество
одижания не совпали с полученным
обслуживанием
возникли проблемы с оплатой/доставкой
возникали проблемы с персоналом
68
Клиенты компании достаточно лояльны, их удовлетворяют практически
все аспекты продаж.
Основными причинами потери клиентов являются:
проблемы с оплатой или доставкой заказа;
несовпадение ожиданий с полученным уровнем обслуживания;
трудности с формированием заказа.
Число постоянных клиентов (обратившихся в фирму более 3 раз) – 152,
число клиентов группы А - 39, клиентов группы В – 40, группы С – 1382,
следовательно, необходимо интенсифицировать работу с клиентами для
расширения клиентов группы В путем роста клиенториентированности.
Сгруппировав компоненты микро- и макросреды в единую таблицу и
оценив каждый по 5 балльной шкале можно проанализировать состояние
инновационного климата организации, сосредоточить внимание на
потенциальных угрозах и возможностях фирмы.
Для рассматриваемого предприятия бальная оценка инновационного
климата скомпонована в таблице 17.
Таблица 17
Оценка инновационного климата ООО «Диакомс»
Оцениваемые компоненты
Уровень состояния
5
4
3
2
1
Оценка инновационного микроклимата
4,2
Уровень конкуренции
+
Отношения с потребителями и партнерами
+
Возможность получения инвестиций
+
Состояние рынка труда
+
Сырьевые, топливные, энергетические
ресурсы
+
Рынок образовательных услуг
+
Оценка инновационного макроклимата
3,8
Политико-правовая среда
+
Оценка социальной ситуации
+
Рынок технологий и научно-
технологической информации
+
Финансово-экономическая сфера
+
Природно-географическая и экологическая
ситуация
+
Итоговая оценка инновационного
климата
(4,2+3,8)/2=4
69
Рассматривая климат внешней среды и анализируя влияние его
компонентов на дальнейшее развитие организации и реализацию ее
инновационного потенциала можно выделить несколько основных
возможностей, характеризующих состояние соответствующего рынка.
Далее перейдем к анализу внутренней среды ООО «Диакомс».
Первым этапом является проведение экономического анализа основных
показателей организации. Данный анализ был проведен при рассмотрении
общей характеристике предприятия. Таким образом были проанализированы:
основные экономические показатели деятельности ООО «Диакомс»;
эффективность использования основных средств ООО «Диакомс»;
структура персонала ООО «Диакомс»;
эффективность использования трудовых ресурсов в ООО
«Диакомс»;
динамика товарооборота ООО «Диакомс»;
Результат анализа основных экономических показателей показал, что за
исследуемый период на предприятии наблюдался рост объем товарооборота, при
этом в 2017 г. объем товарооборота вырос по сравнению с 2015 г. на 39,3 %.
Издержки обращения в 2017 г. выросли по сравнению с 2015 г. на 43,5%.
Среднесписочная численность работников предприятия в 2017 г. снизилась по
сравнению с 2015 г. на 4,38%.
Отметим, что исходя из данных проведенного экономического анализа,
ООО «Диакомс» в целом можно охарактеризовать как финансово благополучное
и стабильно работающее предприятие.
Следующим этапом проведем анализ инновационного потенциала.
Для определения инновационного потенциала ООО «Диакомс» проведем
оценку его внутренней среды по 5 балльной шкале, где
5 – состояние очень хорошее, полностью удовлетворяющее модели
достижения инновационной цели, сильная сторона инновационного потенциала;
4 – состояние хорошее, в основном удовлетворяющее модели достижения
инновационной цели, не требует изменений, сильная сторона потенциала;
70
3 – среднее состояние, требует некоторых изменений, чтобы довести до
требования достижения инновационной цели;
2 – плохое состояние, требует серьезных изменений, слабая сторона
инновационного потенциала;
1 – очень плохое состояние, требует радикальных преобразований, слабая
сторона потенциала.
Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к
следующим укрупненным блокам (таблица 18): продуктовый блок;
функциональный блок; ресурсный блок (материально-технические ресурсы,
трудовые ресурсы, информационные ресурсы, финансовые ресурсы);
организационный блок; управленческий блок. Одновременно кроме
количественной оценки мы получаем структуру сильных и слабых сторон
организации.
Таблица 18
Оценка инновационного потенциала ООО «Диакомс»
Компоненты блоков
Уровень состояния компонентов
Сильные
стороны
Слабые стороны
5
4
3
2
1
Продуктовый блок
4,0
Диагностическое оборудование
+
Мониторы и мониторные системы
+
Гибкая эндоскопия
+
Ультразвуковые системы
+
Рентгеновское оборудование
+
Компьютерные томографы
+
Магнитно-резонансные томографы
+
Функциональный блок
3,0
Производство услуг (осн. и вспом.)
+
Маркетинг и сбыт
+
Сервисные работы
+
Ресурсный блок
2,9
Материально-технические ресурсы
3,3
Площади, рабочие места
+
Связь, транспорт
+
Оборудование, инструменты
+
Трудовые ресурсы
3,7
Состав и комплектность руководителей
+
Состав и квалификация специалистов
+
Состав и квалификация рабочих
+
Информационные ресурсы
2,0
71
Научно-техническая информация,
патенты
+
Система собственных исследований
+
Финансовые ресурсы
2,5
Возможность инвестир-я собств.
средств
+
Обеспеченность оборотными
средствами
+
Организационный блок
3,5
Организационная структура
+
Качество организационных связей
+
Разделение прав, обяз-ей и отв. по
звеньям
+
Технология процессов по всем функ-м
и проектам
+
Прогрессивность исп-ых тех-ий и
методов
+
Уровень автоматизации и
информатизации
+
Организационная культура
+
Мотивированность персонала
+
Управленческий блок
3,0
Общее и функциональное управление
+
Проектное управление
+
Система управления
+
Стиль управления
+
Итоговая оценка инновационного
потенциала (среднее
арифметическое)
(4+3+2,9+3,5+3)/5=3,3
Проанализировав состояние внутреннего потенциала организации можно
прийти к выводу, что в целом состояние инновационного потенциала ООО
«Диакомс» находится на среднем уровне, максимальную оценку имеет
продуктовый портфель организации, являющийся сильной стороной,
минимальную – ресурсы, используемые ею. Особое опасение вызывает низкая
оценка финансовых и информационных ресурсов, являющихся основными
слабыми сторонами организации. Следовательно, в процессе совершенствования
управления и разработке дальнейшей стратегии хозяйственной деятельности
необходимо учитывать именно эти факторы.
Стратегическая инновационная позиция организации определяется при
совместном рассмотрении внутренней и внешней среды, т.е. инновационного
потенциала и инновационного климата. Количественная оценка инновационной
позиции предприятии находится по формуле:
Ипоз = ½(Ип+Ик) (4)
72
Где – Ип – инновационный потенциал,
Ик – инновационный климат
Получаем, что Ипоз =(3,3+4)/2 = 3,65, что является средней оценкой.
Из анализа видно, что сильной стороной ООО «Диакомс» является
производство услуг (продуктовый блок), а самой слабой – маркетинг и сбыт,
информационные ресурсы и персонал в части проектного управления, при
достаточно благоприятном инновационном климате. Следовательно, в процессе
совершенствования управления и разработке дальнейшей стратегии развития
организации необходимо учитывать именно эти факторы.
Выводы по 2 главе
Во второй главе был проведен стратегический анализ деятельности ООО
«Диакомс». Дана технико-экономическая характеристика компании ООО
«Диакомс». Выполнен анализ факторов внешней и внутренней среды.
Основным видом деятельности ООО «Диакомс» является «Производство
медицинских инструментов и оборудования».
Предприятие ООО «Диакомс» имеет лицензию Минздрава на медико-
техническую деятельность серии М №012856, имеет известность в области
разработок и производства, современных образцов медицинского оборудования
и аппаратуры.
Структура управления ООО «Диакомс» является линейно-
функциональной, основанной на разделении функций между структурными
подразделениями и специалистами с подчинением им всех нижестоящих
подразделений.
Наиболее значимыми для ООО «Диакомс» являются социальные и
экономические факторы макросреды.
В процессе исследования также было выявлено:
влияние фактора конкуренции (Таблица 7);
влияние со стороны поставщиков на предприятие (Таблица 8);
73
влияние фактора наличия и приверженности клиентов на
исследуемое предприятие (Таблица 9);
В процессе исследования было установлено, что ООО «Диакомс» имеет
сильную и улучшающуюся конкурентную позицию, а, например, ООО
«КонверсМедПроект» постепенно теряет свои позиции, сокращая долю рынка.
Основными лидерами рынка является ООО «Меримед», ЗАО «Невомед» и ООО
«Pauer», имеющие достаточно большую долю рынка из-за большего времени
нахождения на рынке, аутсайдерами являются ООО «РОСТ» и ООО «ТехМед».
Был выполнен расчет коэффициента конкурентоспособности.
Разница КСП ООО «Диакомс» по сравнению с ООО «МЕРИМЕД»
составляет -6,7, по сравнению с ЗАО «Невомед» +23,49, то есть ООО «Диакомс»
в целом имеет более высокую конкурентоспособность в целом по сравнению
ЗАО «Невомед», но уступает ООО «МЕРИМЕД».
Проанализировав состояние внутреннего потенциала организации можно
прийти к выводу, что в целом состояние инновационного потенциала ООО
«Диакомс» находится на среднем уровне, максимальную оценку имеет
продуктовый портфель организации, являющийся сильной стороной,
минимальную – ресурсы, используемые ею. Особое опасение вызывает низкая
оценка финансовых и информационных ресурсов, являющихся основными
слабыми сторонами организации. Следовательно, в процессе совершенствования
управления и разработке дальнейшей стратегии хозяйственной деятельности
необходимо учитывать именно эти факторы.
Стратегическая инновационная позиция организации определяется при
совместном рассмотрении внутренней и внешней среды. Из анализа видно, что
сильной стороной ООО «Диакомс» является производство услуг (продуктовый
блок), а самой слабой – маркетинг и сбыт.