74
периоде наиболее низок был в 2015 году, в 2016 году, произошел и суммовой и
процентный рост дебиторской задолженности в оборотных активах – 1,87%.
Таблица 25 -Коэффициенты отвлечения оборотных активов
Показатель
2014г.
2015г.
2016г.
1.Дебиторская задолженность,
тыс.руб.
5022
3162
5969
2. Общая сумма оборотных активов,
тыс.руб.
65900
68506
91982
3. Коэффициент отвлечения
оборотных активов в дебиторскую
задолженность, (п.1/п.2), %
7,62
4,62
6,49
Наиболее совершенным методом оценки качества и контроля дебиторской
задолженности служит составление реестра «старения» счетов дебиторов.
Реестр «старения» показывает все счета дебиторов предприятия, которые
ранжируются по убыванию сумм задолженности. Реестр «старения» счетов
дебиторов является простым и наглядным средством при изучении дебиторов, в
отличие от простого расчета среднего срока погашения задолженности. Из
данных таблицы 26 видно, что 3,73 % дебиторской задолженности являются
текущими, 96,27 % просрочены на срок от 2 и более месяцев.
Таблица 26- Реестр «старения» счетов дебиторов за 2016г., тыс.
руб.
Дебиторы
до 1
меся
ца
до 2
месяц
ев
до 3
месяц
ев
до 6
месяц
ев
до 12
месяц
ев
Всего
Доля
, %
ООО «Каравай»
652
652
11,4
5
ООО «Восток»
475,2
475,2
8,34
ООО «Изюминка»
434
434
7,62
ООО «Добрыня»
578
578
10,1
5
ООО «Викинг»
671,4
8
671,48
11,7
9
«ИП Щелоков»
566,8
566,8
9,95
ООО«Атлант»
943
943
16,5
6
ИП Шургалин
340
340
5,97
75
Прочие дебиторы
212,
3
342
481,2
2
1035,5
2
18,1
8
Всего
212,
3
0
342
1424,
22
3717,
48
5696
100,
00
Доля, %
3,73
0,00
6,00
25,00
65,26
100
При анализе данных таблицы, можно отметить, что 16,56% задолженности
приходится на партнера ООО «Атлант» и 18,18% на прочих дебиторов.65,26%
задолженности имеет срок до 12 месяцев. Больше 12 месяцев задолженности
нет.
Обозначить дебиторскую задолженность компании можно как
задолженность, связанную с продажей услуг юридическим лицам, по сроку-
краткосрочную.
На основании выше сказанного появляется необходимость прогнозирования
безнадежной дебиторской задолженности (таблица 27.). Доля безнадежных
долгов напрямую зависит от продолжительности периода, в течение которого
дебитор обязуется погасить свою задолженность. В соответствии с данной
теорией сделаны расчеты, которые позволяют сказать, что предприятие не
получит 2601,8 тыс. руб. или 45,6 % дебиторской задолженности от своих
контрагентов. Вероятность возникновения безнадежных долгов увеличивается
пропорционально сроку задолженности. Следовательно, на эту полученную
сумму должен быть создан резерв по сомнительным долгам.
Таблица 27 -Прогнозирование безнадежной дебиторской
задолженности
Классифика
ция
дебиторов
по срокам
задолженно
сти
Сумма
дебиторской
задолженнос
ти, тыс.руб.
Вероятност
ь
безнадежн
ых долгов,
отн. ед.
Сумма
безнадежны
х долгов,
тыс.руб.
Реальная
величина
задолженнос
ти, тыс.руб.
до 1 месяца
212,3
0,025
5,3075
212,3
до 2 месяцев
0,05
0
до 3 месяцев
342
0,075
25,65
342
до 6 месяцев
1424,22
0,5
712,11
1424,22
до 12 месяцев
3717,48
0,5
1858,74
3717,48
Итого:
5696
1,15
2601,8075
5696
76
В связи с растущим риском возникновения безнадежных долгов от
корпоративных клиентов, необходимо принять соответствующие шаги.
В качестве оптимизации работы с дебиторами представим меры по
контролю за дебиторской задолженностью, как метод улучшения структуры
активов, которая напрямую влияет на улучшение структуры капитала.
Представим способ анализа кредитоспособности и установления штрафных
санкций.
1.Установка бальных оценок кредитоспособности дебитора в соответствии с
выбранной шкалой (табл. 28). Если данных нет - оценивается как ноль.
Оцениваются параметры кредитной истории, параметры финансового
положения для выявления текущего и прогнозируемого состояния работы с
данным дебитором.
Таблица 28-Шкала баллов для оценки коэффициентов финансового
состояния и кредитной истории дебитора
Показатель
Баллы
0
30
70
100
Оцен
ка
кред
итно
й
исто
рии
Срок работы с партнером, лет
<1
3-1(вкл.)
4-3(вкл.)
≥ 5
Количество лет работы
<2
5-2(вкл.)
8-5(вкл.)
≥ 10
Сумма долгов в %
>
15
10-
15(вкл.)
5-10 (вкл.)
0-5
вкл.
Обороты по отгрузке в тыс.руб.
<5
0
150-
50(вкл.)
250-150
(вкл.)
≥ 300
Оцен
ка
фина
нсов
ого
состо
яния
Коэффициент общей ликвидности
Производственная фирма
<1
1 -
1,2(вкл.)
1,2 -
1,4(вкл.)
> 1,4
непроизводственная
<1
1 -
1,4(вкл.)
1,4 -
1,6(вкл.)
> 1,6
Коэффициент срочной ликвидности
Производственная фирма
<0,3
0,3 -
0,5(вкл.)
0,5 -
0,7(вкл.)
> 0,7
непроизводственная
<0,5
0,5 -
0,7(вкл.)
0,7 -
0,9(вкл.)
> 0,9
Рентабельность
Рентабельность продукции
(услуг)
<0
0 -
0,05(вкл.)
0,05 -
0,1(вкл.)
> 0,1
Общая рентабельность
<0
0 -
0,02(вкл.)
0,02 -
0,06(вкл.)
> 0,06
77
Коэффициенты долговой нагрузки
Краткосрочная величина
> 1,2
1,2 - 1,1
(вкл)
1,1 - 1
(вкл)
< 1
Долгосрочная величина
> 1,2
1,2 - 1,1
(вкл)
1,1 - 1
(вкл)
< 1
Коэффициент автономии
Производственная фирма
<0,3
0,2-
0,4(вкл.)
0,4-
0,5(вкл.)
> 0,5
непроизводственная
<0,2
0,1-
0,2(вкл.)
0,2-
0,3(вкл.)
> 0,3
Оборачиваемость дебиторской задолженности
Производственная фирма
> 150
дн.
120-150
(вкл.)
90-120
(вкл.)
<90
непроизводственная
> 90
дн.
60-90
(вкл.)
45-60
(вкл.)
<45
Оборачиваемость кредиторской задолженности
Производственная фирма
> 150
дн.
120-150
(вкл.)
90-120
(вкл.)
< 90
непроизводственная
> 90
дн.
60-90
(вкл.)
45-60
(вкл.)
< 45
2.Определение интегральной бальной оценки кредитоспособности дебитора
в соответствии с весами показателей. Вес установлен в соответствии со
значимостью параметра для организации, их общая сумма всегда равна 1.
Больший вес имеет опыт работы с партнером в годах, объем, просроченные
долги.
Таблица 29 -Распределение весов по группам показателей
Названи
е
группы
Ве
с
Показатель/подгрупп
а
Вес
Показатель
Ве
с
Рейтинг
кредитно
й истории
0,4
Лет работы с партнером
0,2
5
Количество лет работы
0,1
5
Объем просрочки
0,2
5
Объем продаж
0,3
5
Рейтинг
финансов
ого
положени
я
0,6
Показатели ликвидности
0,2
Коэффициент общей
ликвидн-ти
0,6
Коэффициент срочной
ликвидн-ти
0,4
Рентабельность
0,2
Рентабельность продукции
0,5
Общая рентабельность
0,5
Коэффициент автономии
0,2
5
78
Долговая нагрузка
0,2
5
Краткосрочная
0,6
Долгосрочная
0,4
Оборачиваемость
0,1
Период оборачиваемости
ДЗ
0,5
Период оборачиваемости
КЗ
0,5
3. Определение рейтинга дебитора на основе полученной на предыдущем
этапе балльной оценке. Рейтинг отражает уровень риска предприятия при
продаже его услуг в кредит данному дебитору (табл. 30).
Таблица 30 -Соотношение балльных оценок с рейтингом
дебитора и уровнем принимаемого риска
Рейтинг
дебитора
баллы
Уровень риска
А
более 80
минимум риска
В
60 и более, но менее 80
Риск низок
С
45 и более, но менее 60
Риск приемлемый
D
30 и более, но менее 45
Риск высокий
E
менее 30
Риск критический
4.Следующим важным компонентом является методика формирования
кредитной политики предприятия. Она предусматривает:
- Определение условий оказания услуг в зависимости от рейтинга дебитора.
Предлагаемые условия выглядят следующим образом (табл. 31). При высоком
рейтинге предоплаты с контрагента может не быть, но если происходит
снижение рейтинга, а значит и возникновения ситуаций задолженности при
взаимодействии - предоплата может доходить и до 100%. Контрагенту более
выгодно иметь высокий рейтинг, так как не всегда в настоящий момент имеется
достаточно средств для оплаты, а при условии доверительных отношений,
можно получить услугу с отсрочкой платежа.
Если контрагент перестает соблюдать данные ему условия, задерживать
оплату, его рейтинг падает и в договоре уже указывается нужный процент
предоплаты для начала оказания услуг.
79
В конечном итоге оптимизация работы необходима обеим сторонам
договора. Продавцу позволяет оптимизировать поступления, не допускать
безнадежных долгов, а покупателю получать более выгодные условия для
работы.
Таблица 31 -Условия продаж в зависимости от рейтинга
дебитора
Рейтинг дебитора
Предоплата, в % от стоимости приобретаемого
товара
А
отсутствует
В
не менее30%
С
31 - 50%
D
51 - 75%
E
100%
Определение кредитного лимита с учетом коэффициента корректировки
объема продаж в зависимости от уровня кредитного риска. Кредитный лимит
вычисляется следующим образом:
L = Q ⋅ V, (3.2)
где: Q - коэффициент, учитывающий рейтинг контрагента; V – объем
продаж контрагенту за последнее полугодие, среднемесячный.
Предлагается шкала коэффициентов в соответствии с рейтингом дебитора
(табл. 32).
Объем допустимого объема продаж будет расти в зависимости от рейтинга
клиента и уровня его риска. Если клиент имеет высокий риск, но готов внести
оплату сразу, объем продаж услуг ему будет равен только тому объему, за
который он готов оплатить немедленно. С безрисковыми клиентами возможны
варианты работы.
Согласно таблице клиенту с минимумом риска объем продаж услуг может
вырасти на коэффициент 1,25, иными словами при объеме в 25 тыс руб., объем
может быть увеличен до 31,25 тыс.руб. Клиенту это выгодно- получить
больший объем на прежних условиях.
80
Таблица 32 -Коэффициенты, увеличивающие объем продажи в
зависимости от уровня кредитного риска
Рейтинг клиента
Уровень риска
коэффициент
А
минимум риска
1,25
В
Риск низок
1,15
С
Риск приемлемый
1,05
D
Риск высокий
1
- Рекомендуется внедрить скидки за досрочную оплату услуг. Максимальный
размер скидки не может быть больше ставки процента банка, в противном
случае она не является стимулирующей. Расчет скидки ведется по формуле:
, (3.3)
где: Interest – ставка процента, актуальная на момент расчета; P - срок
отсрочки.
5. Система штрафов за задержку платежа. Размер штрафов для каждой
группы будет зависеть от количества дней, на величину которых произошла
задержка оплаты по договору (табл.33). Санкции обязательны в виде
дисциплинирующего воздействия на уровень платежной дисциплины. Данная
система отражается в заключаемых договорах.
Таблица 33- Шкала штрафных санкций, % от объема просроченных
обязательств
0 дн.
0-30 дн.
30-60 дн.
60-90 дн.
Свыше 90 дн
A
0
0
0,1
0,2
0,3
B
0
0,1
0,2
0,3
0,4
C
0
0,2
0,3
0,4
0,5
D
0
0,3
0,4
0,5
0,6
В соответствии с данным алгоритмом, можно классифицировать имеющихся
дебиторов.
Суть изменений нами представлена, это алгоритм следует внедрить в
компании. Структурирование плана по этапам К. Левина. Компании нужно
провести изменения сроком в три месяца (таблица 34).
81
Таблица 34- План реализации нововведений в 2017 году
Сроки
Ключевое событие
Ответственны
й
Этап «размораживания»
До 10.09
Провести собрание коллектива для
информирования об изменении, его целях и
перспективах для самих сотрудников.
Директор
До 10.09
Провести индивидуальные переговоры с каждым
сотрудником бухгалтерии в части разделения
работ
директор
До 20.09
Провести анализ безнадежных долгов с целью его
актуализации
Главный
бухгалтер
Этап изменений
До 5.10
Составить Положение о работе с контрагентами
Главный
бухгалтер
С 5.10-
10.10
Провести разъяснение работникам бухгалтерии по
работе с оценкой контрагентов
Директор
11.10-
11.11
Ознакомление контрагентов с изменениями,
составление дополнений к договорам
Директор
Этап «замораживания»
С 12.11-
30.11
Отслеживание результатов изменений
Главный
бухгалтер
01.12-
10.12
Оценка предварительного результата изменений
Директор
Вывод: Для достижения выявленных ранее целей необходимо строго
выполнять разработанный план. Ответственный за проведение назначен
директор.
Так же хотелось бы обозначить несколько рекомендаций специалистам
ООО Скиф-Карго для проведения SWOT-анализа. Поскольку по результатам
его проведения были выявлены некоторые недочеты, которые могут стать
создать проблему при выборе стратегии компании, поскольку были ошибки.
Необходимо более тщательно определять сферу каждого SWOT-анализа.
Отойти от проведения общего анализа, который являясь обобщенный приносит
82
мало пользы. Разобраться с внутренними и внешними элементами, сильными и
слабыми сторона, возможностями и угрозами в SWOT-анализе, поскольку
менеджеры компании часто их путают. Сильные и слабые стороны — это
внутренние черты компании, из чего следует, что они ей подконтрольны.
Возможности же и угрозы связаны с рыночной средой и неподвластны влиянию
организации. Сильные и слабые стороны следует считать таковыми, если
таковыми их воспринимают потребители. В анализ лучше включать наиболее
относящие к делу слабости и преимущества, определенные в счете
конкуренции. К сильным сторонам следует относить те, которые «признаны»
рынком. Например, если уровень обслуживания и скорость исполнения заказа
выше и быстрее, чем у конкурентов, это такие качества можно отнести к
сильным сторонам. И даже в том случае, если сильных и сторон будет
определено достаточно много, их стоит «отсеять» в соответствии с их
важностью и нужностью в глазах потребителя.
Сбор необходимой информации для анализа не следует поручать только
одному человеку. Более обширными будут данные, собранные группой,
которая исключает необъективный сбор информации. Следует понимать, что
сам SWOT-анализ — это не перечисление характеристик компании
менеджерами. Он должен быть основан на объективных данных и фактах.
Хотелось бы также заострить внимание на том аспекте, что многим
специалистам SWOT-анализ представляется как своего рода отчетность,
которая показывает насколько успешна, выбранная стратегия компании. Но
SWOT-анализ, по –моему, мнению, несет в себе более глубокую информацию и
позволяет выявить проблемные зоны компании по сравнению с конкурентами в
проекции угроз и возможностей внешней среды. И поэтому данная информация
является управленческой.
Этапы проведения SWOT-анализа
Назначается венчурная группа, в состав которой входят все ведущие
функциональные специалисты (эксперты) компании.
83
1. Назначается руководитель группы, который раздает всем экспертам
для ознакомления подготовленные “Обзор и прогноз целевого рынка” и
результаты внутренней диагностики. Определяется срок на ознакомление с
документами.
2. На следующем заседании группы определяется перечень
показателей (приветствуется использование библиотеки показателей), по
которым будет оцениваться каждая категория.
3. Ответственное лицо подготавливает опросные листы для оценки
выбранных показателей в двух плоскостях (важность — эффективность для
сильных и слабых сторон, влияние на организацию — вероятность реализации
для возможностей и угроз).
4. Проводится опрос экспертов.
5. Выводится оценка каждого показателя.
6. Проводится workshop по результатам оценки (регистрация данных).
Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить
наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес)
элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы.
Все формулировки должны быть упорядочены по значимости — сначала идет
угроза номер один, и так далее. SWOT- анализ должен быть как можно более
сфокусированным — для каждого рынка или группы покупателей строится
отдельная таблица. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное.
Ограничьтесь лишь элементами, оказывающими наибольшее влияние на вашу
компанию. Будьте объективны. Сможете ли вы подкрепить свои заявления
доказательствами (цитатами, письмами, статистикой по отрасли, отчетами в
прессе, правительственными публикациями, сведениями от дилеров,
комментариями покупателей)? Помните, что анализ должен быть ориентирован
на покупателя, а не внутрь организации. Рассматривая очередное заявление,
полезно задать себе следующие вопросы:
уверены ли мы, что это на самом деле так? -
насколько мы уверены? -